第八章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律

一、組織變革的動因

A、外部：環(huán)境變化。

1、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步

案例：華為3COM西門子的成立，反映了現(xiàn)代科技條件下，企業(yè)間動態(tài)合作成為可能，傳統(tǒng)的等級和直線式管理方式面臨著變革2、國家法律法規(guī)的頒布與制定

案例：進(jìn)入世貿(mào)組織，國務(wù)院新版旅行社管理條例引發(fā)了旅行社經(jīng)營的重大調(diào)整

3、顧客需求的轉(zhuǎn)變與競爭對手的威脅

案例：長虹宣布降價，康佳和TCL只能選取更加慘烈的降價措施

4、國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的變化

案例：波音和麥道、國旅和運通的合并，跨過公司開始出現(xiàn)本土化經(jīng)營

5、政治因素

案例：美國轟炸我駐南大使館，海爾美國投資建廠被推遲

6、社會因素

案例：摩托羅拉的經(jīng)理級別分為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁幾級。中國公司的經(jīng)理中，72%的是中國員工，比5年前上升了六十多個百分點。

該公司亞太總部還制定了一項新規(guī)定，即女性管理者要占所有管理者總數(shù)的40%.而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在男女員工的使用上，公司一視同仁。目前女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23%。

第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律

B、內(nèi)部：戰(zhàn)略調(diào)整、組織成長。

1、管理技術(shù)條件的變化2、管理水平的提高

3、組織規(guī)模的擴(kuò)張與組織運行目標(biāo)的改變

4、組織成員的期望與組織實際的差異

二、組織變革的阻力1）出于對自身既得利益的考慮2）歷史的慣性與惰性3）對未來發(fā)展認(rèn)識不足4）心理上的障礙第二節(jié)組織變革的實施一、變革的實施過程（略）P199

勒溫的三步模型

勒溫的三步模型勒溫認(rèn)為，在組織變革中，人的變革是最重要的，組織要實施變革，首先改變成員的態(tài)度。組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過程，反映著組織變革的基本過程，進(jìn)而他提出組織變革的三步：解凍、改變、重新凍結(jié)。解凍是指刺激個人或群體改變他們原來的態(tài)度和習(xí)慣而接受新觀念的過程。在解凍期內(nèi)，管理者向成員介紹組織的現(xiàn)狀及問題，描述變革后組織將有怎樣的未來，使人們產(chǎn)生理解、支持改革的愿望。改變是通過認(rèn)同和內(nèi)在化等方式，使組織成員形成新的態(tài)度和接受新的行為方式。重新凍結(jié)是利用必要的強化方法，使被接受的和被期望的新態(tài)度和行為方式能長久地保持下去。

理想狀態(tài)現(xiàn)狀約束力推動力時間給現(xiàn)狀解凍的方式第二節(jié)組織變革的實施二、組織變革的內(nèi)容*結(jié)構(gòu)變革*技術(shù)變革*人員變革*文化變革

百度:硅谷式的管理文化三、組織變革的方式*自上而下推進(jìn)*自下而上推進(jìn)*雙向推進(jìn)第二節(jié)組織變革的實施四、組織變革阻力化解保持公開性，增加透明度讓有關(guān)人員共同參與加強培訓(xùn)、提高適應(yīng)性注意策略相機(jī)而動案例：ＩＢＭ化解變革沖突的有效方式是再培訓(xùn)在1969年到1972年之間，萬名ＩＢＭ員工由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方，有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作，設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作，大部分人進(jìn)而因此得到了一個較滿意的工作。

一家大型石油公司的管理層決定重組它在美國西部的營銷部門。該石油公司在西部的西雅圖、舊金山、洛杉機(jī)設(shè)有三個區(qū)辦事處。公司決定把3個區(qū)辦事處并為一個，設(shè)在舊金山。這次重組意味著要轉(zhuǎn)移150多名員工，取消一些重復(fù)的管理職位，建立新的指揮系統(tǒng)。可以想象，這樣重要的舉措是難以保密的。在決定正式宣布前的幾個月里，早已謠言四起。組織變革案例分析

由于這一決策本身是公司總部單方面制定的，受其影響的人毫無機(jī)會陳述自己的理由。在西雅圖或洛杉機(jī)的員工可能不喜歡這項決定及因此帶來的一系列問題—要搬遷到另一座城市，孩子們要離開學(xué)校，要結(jié)交新朋友、新同學(xué)—他們惟一能左右的就是辭職。事實上有不到10%的人這么做了。思考:1、該公司進(jìn)行了那些類型的變革？2、該公司變革遇到了那些阻力？3、該公司推進(jìn)變革中有何不足，如何有效的開展改革？第三節(jié)

組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征組織文化的基本概念文化有廣義和狹義兩種理解。廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。

狹義的文化：即精神文化,指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動,推動社會歷史的發(fā)展,同時,人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展,形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。

組織文化:是指企業(yè)全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的，能推動企業(yè)長期發(fā)展的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、思維方式、工作作風(fēng)和行為規(guī)范的總和。二、組織文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容㈠組織文化的結(jié)構(gòu)1.潛層次的精神層2.表層的制度系統(tǒng)3.顯現(xiàn)層的物質(zhì)、行為文化

組織文化的結(jié)構(gòu)組織追求人際關(guān)系物質(zhì)設(shè)備社會責(zé)任感價值觀方法論精神文化制度文化物質(zhì)、行為文化領(lǐng)導(dǎo)制度行為規(guī)范產(chǎn)品工作環(huán)境行為表現(xiàn)

三、組織文化的功能1.整合功能

組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機(jī)地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。

2.適應(yīng)功能

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日常活動，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。3.導(dǎo)向功能

組織文化作為團(tuán)體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，