沈陽XX房地產公司人力資源管理咨詢第一頁，共二十六頁。客戶從1998年到2002年僅不到5年的發展時間，在同市屬于房地產業的排頭兵，現有員工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨詢服務，項目內容包括公司發展戰略制定、組織結構和人力資源體系建設。

通過1個月左右的內部診斷，該公司的主要問題總結出來了

第二頁，共二十六頁。內部診斷主要發現人少機構多，家族色彩比較重施工、采購和人事管理作為局部管理的重點公司需要加強計劃（包括項目開發流程整體、月度工作計劃、年度經營計劃、資金計劃、施工計劃、材料供應計劃、項目計劃和質量計劃等）管理，建立嚴格的計劃管理控制系統公司站在戰略十字路口，存在盲目擴張的危險傾向跨部門協作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規范的雙管回路，難以形成良性循環缺乏規范的知識管理，以積累開發全程的運作經驗和資料，提升開發管理和運作能力人力資源管理流程整體需要加強，并與戰略計劃、公司文化密切結合培訓考核流于形式，培訓效果不理想缺乏競爭淘汰機制，容易形成冗員沉淀業績、態度和培訓考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀律情況好壞來決定基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵作用不明顯，職位、工資和年度獎金級別少、差距大，影響內部公平物業公司虧損嚴重，有挖掘成本的潛力第三頁，共二十六頁。

這家公司是比較典型的家族企業，父親李永榮是總經理，母親黃家鳳負責公司財務，兒子李小永是副總經理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負責人，公司成立了幾個與房地產相關的下屬企業則由他們親屬經營。公司由于建立了本市較好的一個大規模溪口住宅小區，形成了良好的口碑，快速發展起來后，感覺房地產行業機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發展相關多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。

“公司現在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經理的負擔很重，經常要參加一線的工作。”

“首先是信息傳遞，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達會議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。其次質量認證工作中，各部門職責劃分不明確，主要是認識培訓工作沒有跟上。”接受訪談時總經理如是說。

內部員工也反映了相關看法（如圖），如隨著公司發展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協調困難，管理隨意性比較大等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。第四頁，共二十六頁。

戰略實力不夠，過快擴張很危險；應該考慮行業多元化，分散經營風險；專注于中型城市，應該適當考慮小城市和大城市組織原來部門少，協調溝通容易，現在部門劃分太細，相互推委比較嚴重；暫時不宜成立太多下屬公司；人力資源管理隨著公司規模擴大，凝聚力下降，工作效率下降；應該力爭任人唯賢；員工有時感到不受尊重；應該盡量做到制度面前人人平等；公司文化和經營理念要落到實處，避免形式主義；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上隨意性大；中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走；相當一部分中層的潛能只發揮了30%左右；員工習慣于按指令行動，還不適應按制度主動開展工作；部門之間的計劃不協調。公司員工對總體的主要關注點第五頁，共二十六頁。企業人力資源管理的現狀

企業人員結構不合理崗位職責不明確人員缺少規劃人員招聘中合適的招聘不到，招聘過程隨意人員培訓缺乏，員工發展后勁不足人員考核不規范人員激勵措施缺乏科學性

第六頁，共二十六頁。從激勵方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯系。

第七頁，共二十六頁。公司考評與薪酬體系不夠統一

考評方式考評內容權重考評部門薪酬結構比重目標管理年度經濟責任狀考評業績70%企管部獎金職工分為1萬、2萬、3萬三個檔次，中層以上分為3.5萬、4萬、5萬、7萬四個檔次系數：工程、經營、規劃設計、工程造價部1.2銷售部、財務部1.1其余各部1.0考評分數與獎金全額掛鉤月份工作計劃完成情況10%企管部崗位技能和企業文化培訓達標10%人事部ISO9002認證達標

過程管理月度考核月工作計劃完成情況50%企管部工資基本工資、要素工資、特殊崗位津貼，基本工資按總經理、副總、部長、職員分檔，要素工資由崗位、學歷、職稱、職務津貼組成考核分數與工資全額掛鉤態度20%企管部

紀律：考勤著裝及衛生10%10%人事部辦公室

培訓達標10%人事部第八頁，共二十六頁。但是實際情況并不是這樣，公司是考核對工資、獎金影響很小。就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工資收入基本一樣。另外由于公司的計劃管理不完整，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執行任務，所以缺少對任務的合理性認識，工作存在偏離公司整體

目標的行為。不利于公司目標的實現。

第九頁，共二十六頁。現有考評與激勵不利于員工行為與公司目標的統一清晰的使命與抱負明確的公司目標有效的激勵系統透明、公開的業績考評員工業績全球最受推崇的公司取得成功的關鍵是都具有強烈的業績理念以及通過激勵與評估將個人業績與公司目標、使命緊密結合起來公司現狀調查顯示員工對公司未來發展規劃沒有統一的認識；39%的員工對現有規劃不太了解員工行為與公司目標聯系不夠密切考評、激勵與公司整體目標存在脫節第十頁，共二十六頁。考核中，由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面，在工作任務方面的考核基本上都是滿分，所以只要不犯錯誤，做的好壞考核結果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有的回公司時晚了點，被記為遲到，存在做事情越多，犯錯誤可能性越大的現象，結果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。這引起了員工較大不滿。

第十一頁，共二十六頁。總體來說，七成員工認為目前公司在評價員工個人表現方面不公平你認為在評價員工個人表現方面是否公平訪問反饋·“流于形式”·“考核存在問題，不徹底，比較浮”·“考核指標設計，大家不是很認可”·“考核反映不出工作業績”·“失去重點，應突出經濟效益”·“被扣分沒人解釋”·“考核太古板，員工發揮不了積極性”第十二頁，共二十六頁。調查數據顯示，半數以上的員工認為工作努力或松懈點對獎金都沒有多少影響。于是有的員工注重形式上的東西，目的是保證考核不被扣分。

考評不能有效區分績效優劣，一半以上的員工認為工作努力一點或松懈一點對獎金影響不大

你認為工作努力一點/松懈一點對獎金的影響

第十三頁，共二十六頁。由于考核指標權重中，業績只占50%，而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執行，最終的結果是大家都是遵守紀律的好員工，但不一定能夠推動公司目標的圓滿實現。態度和紀律權重偏高，同時由于業績、態度、培訓達標考評流于形式，使得考評結果基本上由遵守紀律情況好壞決定指標業績權重50%態度20%紀律培訓達標20%10%2001年8月考核舉例；被考核人數：69人業績：3人次，計扣7分態度：3人次，計扣7分紀律：9人次，計扣14分培訓達標：無扣分——物業公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，業績被扣5分；——公司某員工遲到、早退，紀律被扣4分考核結果：員工傾向于遵守紀律第十四頁，共二十六頁。進一步分析，在考核指標中，業績是通過月度工作計劃的完成情況來體現的，但是月度工作計劃指定本身存在缺陷，業績通過月度工作計劃完成情況考核，但工作計劃的制定及執行存在缺陷公司做法：·計劃制定粗：部門計劃及個人計劃僅列出幾條簡單的工作任務，無明確的定性描述和量化指標，無法考核完成的標準和程度。·無重點：計劃中業績任務無權重，未突出計劃期內重點工作·變更隨意性大：月末計劃未完成，一般情況下總經理都予批準，視為客觀原因的計劃變更，考評結果以滿分居多·執行不嚴格：考評由上級主管進行，實際上是為“完成任務”，扣分缺乏依據或降低標準，搞平均主義訪問反饋：·“考核標準制定不科學”·“按計劃考核，但中間有臨時性的工作沒考慮”·“部長對職員的考核表，象征性地扣1～2分”·“任務沒完成，臨時決定扣分和不扣分”·“工作有失誤也不能寫”·“工作業績基本上全是滿分”第十五頁，共二十六頁。沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果計劃沒有完成，月末時向總經理解釋一下就過去了，一般的業績得分都是滿分。比如2001年8月份，69人參加考核只要3人的業績得分被扣分，最多的被扣5分，區別很小。

現有的業績考核很難有效區分績效優劣2001年8月業績考核舉例：·被考核人數：69人·未完成計劃變更：工程部、造價部、企管部、規劃設計部及物業公司共5項計劃未完成，被批準變更·滿分人數：66人·扣分人數：3人·扣分摘錄：“對外來人員控制不嚴，游泳池出現事故”——扣5分“管頭接口沒處理好”——扣1分“工作計劃完成不太好”——扣1分很難有效區分績效優劣分析：·工作計劃未完成情況發生較多且變更容易，員工普遍反映“沒完成總能找到原因·“工作計劃完成不太好”扣分定義模糊·滿分占96，考核結果反映為“大鍋飯”第十六頁，共二十六頁。這種考核體系會使有工作積極性的員工逐漸喪失工作積極性，最終公司員工都是應付工作，必然影響到公司的發展。由于公司的獎金發放方式是通過年底一次性發放，平時月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入固定。根據不同激勵的效果，如果要想表揚員工的業績和行為，最好是及時激勵，否則激勵效果會減弱。（更何況年底獎金也沒有體現工作業績）考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因分析：·月度考評流于形式，工資沒有反映真實業績年終激勵一次，員工積極性·年度獎金于年終考評，周期長受到影響

分類內容用途月度考評副總經理只考評經理作為計算工資的依據其他人員：每月考評業績、態度、紀律及培訓達標年終考評年底考評經濟責任狀完成情況作為計算年終獎勵的依據第十七頁，共二十六頁。此外考核并不能夠幫助員工提高工作績效，因為績效考核得分都比較高，員工不能夠了解到工作中存在什么問題，考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足，所以組織效率、業績提高比較緩慢。

考核后溝通與評估不足，缺乏“優勝劣汰”機制優秀公司做法：·上級必須就考核結果與被考核人進行一對一、面對面的正式溝通·指出被考核人的優點及需改進的地方·對比各業務單位及個人的考核結果，強制排名：優秀20%、良好60%、一般15%、較差5%·考核為優秀的員工，公司通過評選“每月之星”、內部刊物宣傳、公開會議表彰等形式向員工傳達公司鼓勵什么行為·對于業績優秀、潛力大的員工，重點培養，為今后的晉升及中高層人員的更替進行人才儲備·考核結果為一般及較差的員工，將對其進行特別的幫助，必要時調整崗位，促使其改善業績，否則予以淘汰本公司做法：·考核后未與被考核人進行充分溝通，存在同工猜測扣分原因的情況·公布最后考核分數，但不強制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，95～98分5人）·年底評選“先進員工”比例高達90%·考核結果只與工資掛鉤，與人員晉升沒有聯系·缺乏淘汰機制，凡無品質問題或重大過錯者都予以留用第十八頁，共二十六頁。公司的工資水平在當地屬于偏高，但是公司內部不同崗位之間的工資差距不合理，半數以上的員工對差距不滿意。因為員工級別是影響工資的惟一因素（因為考核的作用弱），員工級別是按照職稱和學歷定的，這樣往往是不同崗位、或者同樣工作而成績不一樣的員工拿的工資是相同的。52%的員工對目前的工資差距不滿意與公司內部其他人員相比，你對工資差距滿意程度

訪問反饋：·“大鍋飯，沒有按勞分配”·“按職稱和學歷，基本一樣”·“干的不一樣，錢也差不多”·“按級別分，沒有按工作與崗位分”·“學歷低、服務時間長的，還不如新分來的”·“級別間差距太大”·“銷售員經常加班，沒有加班費”·“特殊崗位津貼，司機和微機操作員有，但打字員沒有”第十九頁，共二十六頁。薪酬結構中間，普通職員的年底獎金（不考慮獎金的實際情況）達到70%，這跟一般工資設置的思想恰好倒置，合理情形應該是級別越高獎金所占比例越高。目的是鼓勵高層人員更多的考慮公司目標的實現，注重業績水平。薪酬結構不合理，級別越低，固定收入比重越高

注：不包括特殊崗位津貼和住房按揭，按揭使高中層人員薪酬結構固定部分比重更大。第二十頁，共二十六頁。銷售部門人員工資低，銷售員的壓力過大，結果沒有促進銷售，反而影響銷售，員工因為壓力而無法用愉快的心情迎接顧客。

與其他部門對比，46%的員工認為銷售部的工資偏低，銷售員未得到足夠重視你認為哪個部門的收入偏低

資料來源：調查與訪談訪問反饋·“工作特別累，沒有積極性”·“感覺疲勞”·“跟其他部門比，不太公平”·“工資、獎金和學歷有關，但銷售跟學歷的關系不是很明顯”·“據說有萬分之六的銷售提成，沒有看到書面的東西”·“感覺銷售員是最底層”·“需要理解和重視”第二十一頁，共二十六頁。公司的工資結構是由基本工資和要素工資以及特殊崗位津貼構成的。圖中說明了工資結構存在的問題。工資級別需要細化

職員500部長600副總、高級職稱1000總經理2000150元

僅限職員大學200自考大學100大專100

副總無關中級100高級1000

副總無關副部長600副部長主持工作700部長900副總2000總經理3000司機200微機操作50沒有真正體現“按勞分配”的原則，沒有對員工，尤其是年輕員工的激勵性名義上的“基本工資”變成了“職務工資”，讓年輕人看不到希望缺乏對各個崗位準確的量化評價，沒有體現出各崗位之間的差異比重偏高，工作多年的專科生不如剛畢業的本科生

同級別津貼相同，沒有考慮工作性質和個人資力的差異

注：要素工資中，1）職員的學歷津貼和職稱津貼不兼得，取高檔2）正副部長職務津貼和中級職稱津貼可兼得3）高級職稱與其他津貼不兼得工資基本工資要素工資崗位津貼+巡禮津貼+職稱津貼+職務津貼特殊崗位補貼第二十二頁，共二十六頁。從工資結構的構成可以看出影響工資的因素中，職務