揭秘：商業地產運營管理中的五大痛點看看到底有多難核心提示：在商業地產領域，今天大家都在談體驗式商業，然而到底有多少體驗式商業是真的抓住了消費者的痛點而創造出來的？從互聯網思維火起來的那天開始，“痛點”這個詞在業界也變的炙手可熱。黃章林發布了第一期的視頻節目《痛點說》，這應該算是國內首個用戶洞察的商業秀，探討如何抓住痛點從而給顧客帶來尖叫的體驗。在商業地產領域，今天大家都在談體驗式商業，其實我想問的是“然并卵，到底有多少體驗式商業是真的抓住了消費者的痛點而創造出來的？”老黃的第一期節目是講公寓的，我建議他下一步為我們商業地產的朋友做一期體驗式商業的痛點說，一起期待一下！其實，我今天想說的是另外一種痛，是行業的陣痛，相信每一個正在從事商業地產的朋友都或多或少都在感受著這些痛點和難點，而所有這些產生陣痛和摩擦的地方就是我們需要通過技術、流程等方式用創新的思維去解決的，這些也就是這個行業發展的希望所在。對于從住宅地產領域轉型至商業地產領域的開發商而言，普遍存在五個方面的痛點：預算管控難、招商管理難、業態規劃難、運營管理難、橫向協同難。這五個難點影響了開發商在商業地產領域大展拳腳，而為了避免成為商業地產領域“即將倒下的那一批”中的成員，該如何去迎戰這“五難”呢？通過對各大商業地產標桿企業深入研究后，我們發現，支撐成功商業地產運營核心的背后遵循著“客戶滿意－商家滿意－開發商滿意”的本質邏輯，在此認知的基礎上，我們展開來談一談，如何應對商業地產運營管理中的五大痛點。痛點1：預算管控難相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高，住宅地產的報表精確度以“萬元”計，而商業地產的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現在實現以下三個方面可控。

1.預算目標可控

商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發成本、運營成本和三大費用。其中“租金收入預算目標”和“運營成本預算目標”的編制及過程控制顯得尤為重要。

標桿企業L企的解決思路，一是基于合同的租金預算管控體系。

首先，基于合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基于每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過“預計合同”的方式解決。

其次，預計合同服從整體租金規劃?？珍佀鶎摹邦A計合同”租金規劃，取決于此商鋪所對應的業態規劃，如果此鋪規劃為餐飲業態，則需參照餐飲業態的租金規劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業的時間要求。

再次，四個維度把關預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定后，在簽訂合同的過程中，基于預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業態最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。

最后，租賃政策實時監控。如果有新的租賃政策出臺，L企還將各合同執行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。

二是運營成本預算管控體系。

首先，基于項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基于合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統一匯總。

其次，統一運營成本科目確保口徑一致。L企專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標；第二關是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預算目標，確保總預算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。

四是實時預警招商進度：L企通過信息化平臺，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什么節點，下一步節點需要做什么工作等。同時還可將需要審批的招商談判結果實時推送到相關領導，便于領導實時關注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。

3.品牌庫及時刷新

當招商節點達成并順利達成開業目標之后，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現空鋪時再開始招商而導致空置率大幅提升？

首先，實時體現所有商鋪的租賃狀態。針對商業項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態分成五類：正常租賃、本年到期、預警、主動調整、空鋪。特別針對預警（三個月內即將到期）和主動調整項，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；

其次，編制二次招商計劃?；谏啼伒恼w租賃狀態，將即將到期、已經到期和主動調整的信息進行整合，輸出《二次招商調整計劃》，基于此計劃開展前置招商工作；

再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統中發起審批，入庫之后，即可開展后續的合約談判工作。

痛點3：業態規劃難

對于眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。

一是業態規劃目標僅關注品牌而不關注收益。很多轉型的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背后的租金規劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。

二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平臺來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，并體現與之對應的租金水平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。痛點4：運營管理難

對于眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成并不意味著“開業大吉”而是“開業大急”，因為開業之后項目進入持續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方面。

一是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重要，但應依據什么來進行業態持續調整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基本原則：L企明文規定，開業之后六個月必須進行業態調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按照“客流提升→營業額提升→提袋率/客單價提升→租金提升”這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據：L企基于兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務需求、促銷經營需求），后者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現“客戶滿意→商家滿意→開發商滿意”的商業運營管理思想；最后，持續調整的經營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫向對比，找到連續幾月排名靠后的商家，主動對其進行調整。

二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這里面包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金優惠政策、租金減免工作等。對于集團而言，如何確保一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？

首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企將商管公司所有業務的流程都通過信息化平臺固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據公司制度要求予以固化；

其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執行；

再次，通過報表集中體現不符合政策的業務，便于監控運營過程中存在的風險。

三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平臺將財務部門從繁重的費用賬單打印、租金賬單打印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？

首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導后續促銷活動開展，并通過“萬元客流量”和“萬元營業額”分析效果；

其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之后，系統自動生成租金賬單和費用賬單，并且可以通過信息化系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；

再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監控；

最后，財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單后，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。痛點5：橫向協同難

對于從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致后期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。

首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及后期整改過程中都處于弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很多，這必然導致很多老板會習慣性地重視住宅開發而不重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老板從根本意識上的轉變是關鍵所在。

分別以W、M、H企為例，W企采用集團集權模式，協調工作交由集團總部進行，“自上而下”解決協同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發的領導，集中應對橫向協同難的問題；H企在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，于是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。

其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業項目的成敗。

標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。

再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作量和難度非常之大。

針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點；而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。二是新增決策工作項管理。“計劃沒有變化快”是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發