《組織行為學(xué)》課程（省開(kāi)）綜合練習(xí)題

一、單項(xiàng)選擇題

1被稱(chēng)為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是:（）。

A1949年在美國(guó)芝加哥召開(kāi)的科學(xué)討論會(huì)

B霍桑實(shí)驗(yàn)

C192023利蓮?吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》

D泰羅的《科學(xué)管理原理》

2面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的:（）。

A觀測(cè)法B調(diào)查法C實(shí)驗(yàn)法D測(cè)驗(yàn)法

3一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特性的總和是：（）。

A氣質(zhì)B個(gè)性C能力D性格

4決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特性的是:（）。

A氣質(zhì)B能力C個(gè)性D性格

5弗洛依德認(rèn)為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束的部分是:（）。

A自我B本我C超我

6老心理分析論的代表人物是：（）。

A榮格B阿德勒C麥迪D弗洛依德

7具有高水平的專(zhuān)長(zhǎng)，善于在活動(dòng)中進(jìn)行發(fā)明性思維，引發(fā)靈感，活動(dòng)成果突出而優(yōu)異

的人屬于：（）o

A能力低下B一般能力

C天才D才干

8明確目的，自覺(jué)支配行動(dòng)的性格屬于：（）。

A理智型B情緒型C意志型D中間型

9通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特性的突出印象,進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特性,

這種知覺(jué)屬于：（）。

A知覺(jué)防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)D定型效應(yīng)

10提出需要層次論的是（）。

A梅奧B馬斯洛C赫茲伯格D泰羅

11雙因素理論的提出者是（）。

A馬斯洛B赫茲伯格

C麥克利蘭D波特

12表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿(mǎn)足員工的（）。

A尊重需要B交往需要

C安全需要D生理需要

13以下各項(xiàng)表述對(duì)的的是（）。

A保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)

B保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)

C保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)

D保健因素通常與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)

14赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（）。

A提供應(yīng)員工更高的工作報(bào)酬

B加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督和控制

C設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作自身就是激勵(lì)的工作任務(wù)

D發(fā)明良好的工作條件

15不僅提出需要層次的“滿(mǎn)足一上升”趨勢(shì)，并且也指出“挫折一倒退”趨勢(shì)的理論是

哪一種?（）

A需要層次論B成就需要論

CERG理論D雙因素理論

16麥克利蘭的研究表白，對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是（）。

A成就需要B權(quán)力需要

C社交需要D安全需要

17以盼望理論為基礎(chǔ)的波特一勞勒模型表白：職務(wù)工作中的實(shí)際成績(jī)（）0

A重要取決于所作的努力

B重要取決于一個(gè)人做該項(xiàng)工作的能力（知識(shí)和技能）

C重要取決于一個(gè)人對(duì)所做工作的理解力（對(duì)目的、所規(guī)定的活動(dòng)以及任務(wù)的其他要素的

理解限度）

D在很大限度上受所作的努力的影響

18通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特性的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為

特性，這種知覺(jué)屬于（）。

A.知覺(jué)防御&暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng)D.定型效應(yīng)

19領(lǐng)導(dǎo)者能積極發(fā)掘人才，善于培養(yǎng)和使用人才，并且發(fā)明條件發(fā)揮組織內(nèi)每個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)的

能力是（）o

A.決斷能力B.人際交往能力C.組織指揮能力D.知人善任能力

20由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確

的職責(zé)和分工的群體屬于：（）。

A非正式群體B正式群體C小群體D參照群

體

21工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，完畢一項(xiàng)工作需要大家的配合,或從事連鎖性

的工作，（）也許達(dá)成最高的工作績(jī)效。

A同質(zhì)群體B異質(zhì)群體

C混合群體D簡(jiǎn)樸群體

22完畢復(fù)雜工作，需要有發(fā)明力的工作，或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí),（）

將會(huì)達(dá)成最高的工作績(jī)效。

A同質(zhì)群體B異質(zhì)群本

C混合群體D簡(jiǎn)樸群體

23任務(wù)角色和維護(hù)角色多的群體屬于（）。

A人際群體B團(tuán)隊(duì)集體

C無(wú)序群體D任務(wù)群體

24任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于（）。

A人際群體B團(tuán)隊(duì)集體

C無(wú)序群體D任務(wù)群體

25在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問(wèn)題上，沖突的解決方式是（）。

A強(qiáng)制B開(kāi)誠(chéng)合作C妥協(xié)D回避

26目的很重要,但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方權(quán)力與自己相稱(chēng)時(shí)，解決沖突的方式是

（）。

A強(qiáng)制B開(kāi)誠(chéng)合作C妥協(xié)D回避

27"途徑一目的”理論是（）提出的。

A菲德勒B豪斯C布萊克

D耶頓E沙特爾

28管理系統(tǒng)理論是由（）提出的。

A菲德勒B豪斯C利克特

D布萊克E沙特爾

29大型組織擁有的成員一般在多少人左右?（）。

A3—30人B30—1000AC1000—45000人D45

000人以上30帕森斯是從哪個(gè)角度來(lái)劃分組織類(lèi)型的？（）。

A社會(huì)功能B成員受益限度

C對(duì)成員的控制方式D成員人數(shù)

31要幫助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計(jì)理論是（）。

A分化一整合組織結(jié)構(gòu)B項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)

C距陣式組織設(shè)計(jì)D自由型組織結(jié)構(gòu)

32下面哪一個(gè)不是組織的基本要素？（）

A人際關(guān)系B協(xié)作愿望

C共同目的D信息溝通

33由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定的.群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的

職責(zé)和分工的群體屬于：（）。

A.非正式群體B.正式群體C.小群體D.參照群體

34科學(xué)管理學(xué)派把組織中的人看作是（）。

A.理性的經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)的人D.復(fù)雜人

35一個(gè)造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反映組織環(huán)境的哪一特性？（）

A穩(wěn)定性B有序性C復(fù)雜性D不擬定性

36不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問(wèn)題，而需要專(zhuān)業(yè)管理人員對(duì)環(huán)境有進(jìn)一步的

洞察力和豐富的知識(shí)。這類(lèi)環(huán)境是（）。

A簡(jiǎn)樸一靜態(tài)環(huán)境B復(fù)雜一靜態(tài)環(huán)境

C簡(jiǎn)樸一動(dòng)態(tài)環(huán)境D復(fù)雜一動(dòng)態(tài)環(huán)境

37以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施重要是：（）.

A調(diào)查反饋B群體建議

C征詢(xún)活動(dòng)D完善信息溝通系統(tǒng)

38當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的

也許性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是（）。

A.處罰B.正強(qiáng)化C.自然消退D.悲觀強(qiáng)化

39工作比較單純,不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能,完畢一項(xiàng)工作需要大家的配合,或從事連鎖性

的工作，也許達(dá)成最高的工作績(jī)效的是（）。

A.同質(zhì)群體B.異質(zhì)群體C.混合群體D.簡(jiǎn)樸群體

40組織行為學(xué)是綜合應(yīng)專(zhuān)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類(lèi)學(xué)、政治學(xué)、生物學(xué)、倫理學(xué)等學(xué)科的

知識(shí)，在組織管理工作的實(shí)踐中，來(lái)解釋組織中人的行為。反映了組織行為學(xué)的（）。

A.多層次性B.多學(xué)科交叉C.兩重性D.實(shí)用性

41決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特性的是（）。

A.氣質(zhì)B.能力C.個(gè)性D.性格

42重要依靠行政命令.紀(jì)律約束.譴責(zé)和處罰，只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)是（）領(lǐng)導(dǎo)方式。

A.專(zhuān)制方式B.民主方式C.放任自流方式D.協(xié)商式

43表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿(mǎn)足員工的（）。

A.尊重需要B.交往需要C.安全需要D.生理需要

二、多項(xiàng)選擇題

1組織行為學(xué)的特點(diǎn)有：（）o

A邊沿性B綜合性C兩重性D多層次性E

實(shí)用性

2組織行為學(xué)研究的層次有:（）。

A個(gè)體B群體C組織D集體E環(huán)境

3組織行為學(xué)的兩重性來(lái)自于：（）。

A管理的兩重性B人的兩重性C組織的兩重性

D多學(xué)科性E多層次性

4組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：（)o

A心理學(xué)B社會(huì)學(xué)C人類(lèi)學(xué)D政治學(xué)E生物

學(xué)

5科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是：（）。

A研究程序的公開(kāi)性B收集資料的客觀性

C分析方法的系統(tǒng)性D觀測(cè)與實(shí)驗(yàn)條件的可控性

E所得結(jié)論的再現(xiàn)性

6行為測(cè)量量表有：（）。

A名稱(chēng)量表B等級(jí)量表C等距量表D比率量表

E等值量表

7在行為研究中，對(duì)變量解決的方式有：（

A置之不顧B隨機(jī)化和不加控制

C保持衡定D匹配

E規(guī)定特定的標(biāo)準(zhǔn)和范疇

8組織行為學(xué)的研究方法涉及：（

A調(diào)查法B面談法C實(shí)驗(yàn)法

D個(gè)案研究法E觀測(cè)法

9影響人的行為的因素有:(）。

A個(gè)人主觀內(nèi)在因素B心理因素C客觀外在環(huán)境因素

D生理因素E人群團(tuán)隊(duì)因素

10人的行為特性有：（）。

A自發(fā)的B有因素的C有目的的D持久性的E

可改變的

11個(gè)性的特點(diǎn)是:（)?

A社會(huì)性B組合性C獨(dú)特性D穩(wěn)定性E傾向

性

12影響因素重要有：（

A先天遺傳因素B家庭C后天社會(huì)環(huán)境因素

D文化傳統(tǒng)E社會(huì)階級(jí)和階層

13特質(zhì)論的代表人物有：（）。

A阿爾波特B榮格C艾森克D卡特爾E

弗洛依德

14希波克拉底劃分的氣質(zhì)類(lèi)型有:（）o

A多血質(zhì)B粘液質(zhì)C膽汁質(zhì)D黑膽汁

E抑郁質(zhì)

15氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于：（）。

A人機(jī)關(guān)系B人際關(guān)系C思想教育D人員

選拔E行為預(yù)測(cè)

16氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是:（）。

A氣質(zhì)絕對(duì)原則B氣質(zhì)互補(bǔ)原則C氣質(zhì)合理安排原則

D氣質(zhì)發(fā)展原則E閾值原則

17按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來(lái)劃分，可把性格分為：（）。

A理智型B內(nèi)傾型C情緒型D意志型

E中間型

18斯布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值，把性格分為：（）。

A理性型B政治型和審美型C社會(huì)型

D宗教型E經(jīng)濟(jì)型

19社會(huì)知覺(jué)重要涉及：（）。

A對(duì)人知覺(jué)B人際知覺(jué)C角色知覺(jué)

D因果關(guān)系知覺(jué)E自我知覺(jué)

20知覺(jué)偏差重要表現(xiàn)有：（

A知覺(jué)防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)

D近因效應(yīng)E定型效應(yīng)

21當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí)，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有:（）?

A改變行為B改變態(tài)度C引進(jìn)新的知元素

D不予理采E重新進(jìn)行角色定位

22一個(gè)人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動(dòng)，一般是向：（）。

A縱向變動(dòng)B橫向變動(dòng)C核心變動(dòng)

D水平變動(dòng)E外圍變動(dòng)

23需要層次論的內(nèi)容有：（）。

A生理需要、安全需要、友愛(ài)和歸屬需要B尊重需要

C自我實(shí)現(xiàn)的需要D工作和工作條件的需要

E文藝、文化娛樂(lè)生活的需要

24根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的互相關(guān)系需要重要涉及（）。

A社交需要B自我實(shí)現(xiàn)需要C安全需要

D人際關(guān)系和諧的需要E互相尊重的需要

25麥克利蘭的激勵(lì)需求理論認(rèn)為人的基本需要有（）。

A成就需要B生存需要C安全需要

D權(quán)力需要E社交需要

26過(guò)程型激勵(lì)理論重要有哪幾種?（）。

A赫茲伯格的雙因素理論B弗羅姆的盼望理論

C麥克利蘭的成就需要理論D亞當(dāng)斯的公平理論

E斯金納的強(qiáng)化理論

27根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有（）。

A工作自身的特點(diǎn)B責(zé)任感C提高和發(fā)展

D工作的物理?xiàng)l件E上司的賞識(shí)

28激勵(lì)理論可劃分為哪幾大類(lèi)（）。

A內(nèi)容型激勵(lì)理論B過(guò)程型激勵(lì)理論

C改造型激勵(lì)理論D強(qiáng)化理論E需求層次論

29下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有（）。

A計(jì)件工資B計(jì)時(shí)工資C計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng)

D月度獎(jiǎng)E年終分紅

30以下做法中，屬于消退強(qiáng)化方法的有（）0

A員工出現(xiàn)失誤時(shí),給以記過(guò)處分

B對(duì)愛(ài)打小報(bào)告者采用冷漠態(tài)度，使之因自討沒(méi)趣而放棄這種不良行為

C員工表現(xiàn)杰出時(shí)，給他發(fā)獎(jiǎng)金

D對(duì)請(qǐng)客送禮者，關(guān)門(mén)拒之

E對(duì)喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待

31在我國(guó)，員工產(chǎn)生不公平感的客觀因素重要有（）。

A獎(jiǎng)勵(lì)分派制度的不完善B情感偏向C領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差

D社會(huì)上的不正之風(fēng)E人事管理制度的不合理

32具有普遍意義的激勵(lì)方式有（）。

A思想政治工作B獎(jiǎng)勵(lì)C積極強(qiáng)化

D工作內(nèi)容豐富化E職工參與管理

33人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿(mǎn)足有（）。

A安全需要B情感需要

C尊重和認(rèn)同需要D完畢任務(wù)的需要

E實(shí)現(xiàn)組織目的的需要

34斯托迪爾指出領(lǐng)導(dǎo)可以按（）提成不同的類(lèi)型。

A生理特性B社會(huì)背景C智力和個(gè)性

D與工作相關(guān)的特性E社會(huì)特性

35能力是（）的綜合體現(xiàn)。

A性格B知識(shí)C體力D智慧E見(jiàn)解

36領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論是（）提出的。

A勒溫B坦南鮑母C利克特

D施密特E沙特爾

37管理方格圖中，典型的領(lǐng)導(dǎo)方式有（）。

A貧乏型B任務(wù)第一型

C俱樂(lè)部型D團(tuán)隊(duì)式E中間型

38鮑莫爾認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（）。

A合作精神B決策能力C領(lǐng)導(dǎo)能力

D敢于創(chuàng)新E尊重別人

39概括起來(lái)，我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)涉及（）。

A政治素質(zhì)B知識(shí)素質(zhì)C協(xié)調(diào)素質(zhì)

D能力素質(zhì)E身心素質(zhì)

40勒溫認(rèn)為存在著（）的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。

A專(zhuān)制方式B協(xié)商方式C民主方式

D獨(dú)立方式E放任自流方式

41菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（）。

A職位權(quán)力B任務(wù)結(jié)構(gòu)C上下級(jí)的關(guān)系

D個(gè)性結(jié)構(gòu)E環(huán)境結(jié)構(gòu)

42“途徑一目的”理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式有（

A專(zhuān)制型B支持型C參與型

D指導(dǎo)型E以成就為目的

43領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式（領(lǐng)導(dǎo)參與理論）提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是（）?

A信息的原則B接受型原則C沖突的原則

D合理的原則E目的合適的原則

44以人為中心的變革措施重要涉及:（）。

A調(diào)查反饋B群體建議

C征詢(xún)活動(dòng)D激勵(lì)

45學(xué)習(xí)型組織的支持者們認(rèn)為傳統(tǒng)組織的問(wèn)題是由其固有的特性引起的，這些固有特性

重要有（）.

A分工B競(jìng)爭(zhēng)C反映性D協(xié)作

46組織變革大體涉及：（）。

A組織的人員B組織的任務(wù)及技術(shù)

C組織的結(jié)構(gòu)D組織的環(huán)境

47以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施重要涉及:（）0

A工作再設(shè)計(jì)B目的管理

C建立社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)D建立規(guī)章制度

三'名詞解釋

1.激勵(lì)：

2.價(jià)值觀:

3.組織行為學(xué):

4.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

5.個(gè)案研究法:

6.工作設(shè)計(jì):

7.人際關(guān)系：

8.組織中的群體：

四'問(wèn)答題

1.組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循什么原則？

2.簡(jiǎn)答影響知覺(jué)對(duì)象選擇的因素。

3.簡(jiǎn)答組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特性。

4.簡(jiǎn)述組織文化的作用。

5.有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？

6.激勵(lì)的作用體現(xiàn)在哪些方面？

7.簡(jiǎn)述影響工作滿(mǎn)意度的因素。

8.工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效是什么關(guān)系？

9.試分析組織變革的阻力及克服阻力的對(duì)策。

10.進(jìn)行權(quán)變組織設(shè)計(jì)的總體程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？

11.塑造和增強(qiáng)組織文化最強(qiáng)有力的基本方法有哪些？

12.研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？

13.影響群體規(guī)范的建立和發(fā)展的因素有哪些？

14.論述公平理論在管理上的應(yīng)用。

15.有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？

16.增強(qiáng)工作滿(mǎn)意感的方法有哪些？

17.論述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要表現(xiàn)在哪些方面。

18.試述布萊克和莫頓在管理方格中列出的典型的領(lǐng)導(dǎo)方式的內(nèi)容。

19論述在我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有哪些基本素質(zhì)。

20.論述組織發(fā)展應(yīng)采用哪些戰(zhàn)略措施。

21如何提高組織對(duì)危機(jī)的免疫力？

22改善人際關(guān)系的途徑體現(xiàn)在哪些方面？

23.論述領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的方法

24.論述組織文化的結(jié)構(gòu)。

25.論述工作團(tuán)隊(duì)的基本特性

26.簡(jiǎn)述組織環(huán)境的特性。

27.組織設(shè)計(jì)的程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？

28.領(lǐng)導(dǎo)者如何使用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？

29.權(quán)變組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么？

3。.影晌群體內(nèi)聚力的重要因素有哪些？

五、案例分析題

案例分析1:大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對(duì)公司來(lái)講是一

個(gè)永恒的主題,在公司管理的過(guò)程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是一個(gè)公司可連續(xù)發(fā)展的一

個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三

洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為公司的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文

化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的，有的是應(yīng)

屆大中專(zhuān)畢業(yè)生；尚有的是國(guó)有公司派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為

規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)

時(shí)我們借鑒了國(guó)有公司中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn),也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管

理思想和管理方法有效地結(jié)合起來(lái)，做好員工的思想工作，就是說(shuō)做好公司文化建設(shè)。

一方面,公司針對(duì)方方面面不利的因素，開(kāi)始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、減

少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為,

使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把奉獻(xiàn)人類(lèi)和地球，優(yōu)化地球環(huán)境

和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和公司的發(fā)展,要和社會(huì)

環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)我們

的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上,把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工

作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)成一致。

如何把我們國(guó)有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實(shí)行呢？這就離不開(kāi)我們

的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們公司管理的一個(gè)靈魂。

我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)

人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立

足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為公司文化的

一個(gè)重要組成部分加以實(shí)行和推廣;把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?

在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完

全依賴(lài)于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)營(yíng)。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們公司文化的運(yùn)營(yíng)，使得我

們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保

證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)公司文化建設(shè),也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營(yíng)。在

整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)公司文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)I,提高了員工的素質(zhì),這就實(shí)現(xiàn)了

公司實(shí)行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。通過(guò)我們公司的文化建設(shè)，進(jìn)而可以帶

動(dòng)起我們公司生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，公司的高效益，進(jìn)而我們還要

回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充足體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)營(yíng)，特別是

通過(guò)公司文化的建設(shè)，己和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的公司，它都離不開(kāi)公司的

文化?三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個(gè)道理。

問(wèn)題：

結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。

案例分析2:沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)

汽車(chē)制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個(gè)重要領(lǐng)域,而沃爾沃（Volvo）汽車(chē)公司又是其中的佼佼

者。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車(chē)出口翻了一番，占它所

有銷(xiāo)售額的70%,雖僅占世界汽車(chē)市場(chǎng)的2.5%,卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱(chēng)

舉足輕重了。該公司的管理本來(lái)也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到196

9年,工人的勞動(dòng)態(tài)度問(wèn)題已變得十分鋒利，使該公司不得不考慮改革管理方法了。

沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車(chē)制造工作設(shè)計(jì)，認(rèn)為它最大的問(wèn)題是將人變成機(jī)器的附

庸。所謂裝配線(xiàn)但是是一條傳送帶穿過(guò)一座充滿(mǎn)零部件和材料的大倉(cāng)庫(kù)罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)

的著眼點(diǎn)是那些零部件，而不是人。人分別站在各自的裝配點(diǎn)上,被動(dòng)地跟在工作件后面，疲

于奔命地去照樣畫(huà)胡蘆而己。這套制度的另一個(gè)問(wèn)題,是形成了一種反社交接觸的氣氛。工

人們被分別隔置在分離的崗位上,每個(gè)崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為30至60秒），哪容

他們偷閑半晌去交往談話(huà)？

沃爾沃先是設(shè)法用自動(dòng)機(jī)器來(lái)取代較繁重艱苦的工作,不能自動(dòng)化的崗位則使那里的工

作豐富化一些，又下些本錢(qián)，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表白，公司是尊

重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。公司覺(jué)得在工作方面要治本，必須進(jìn)行徹底的再

設(shè)計(jì)。他們?cè)诋?dāng)時(shí)正在興建的卡爾瑪新轎車(chē)廠，進(jìn)行了一次著名的實(shí)驗(yàn)。

卡爾瑪轎車(chē)廠總的設(shè)計(jì)原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的

裝配傳送帶。以人為中心來(lái)布置工作，就是要使人能在行動(dòng)中互相合作、討論，自己擬定如

何來(lái)組織。管理要從激勵(lì)著眼,而不是從限制入手。只有對(duì)孩子才需要限制，對(duì)成熟而自主

的成人則宜用勉勵(lì)而不是監(jiān)控。所以,該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組,每組分管

一定的工作，如車(chē)門(mén)安裝、電器接線(xiàn)、車(chē)內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也允許自行跳組。

小組可自行決定工作節(jié)奏,只要跟上總的生產(chǎn)進(jìn)程，何時(shí)暫歇、何時(shí)加快可以自定。每組各設(shè)

有進(jìn)、出車(chē)體緩沖存放區(qū)。

這個(gè)廠的建筑也頗獨(dú)特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗

戶(hù)特別大,分隔成明亮、安靜而有相對(duì)獨(dú)立性的小車(chē)間。

沒(méi)有了傳送帶,底盤(pán)和車(chē)身是由專(zhuān)門(mén)的電動(dòng)車(chē)傳送來(lái)的。這種車(chē)沿地面敷設(shè)的導(dǎo)電銅帶

運(yùn)動(dòng)，由計(jì)算機(jī)按既定程序控制。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，工人可以手工操作，使他離開(kāi)主傳送

流程。例如見(jiàn)油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組,修復(fù)后再重返主流程，仍歸

計(jì)算機(jī)制導(dǎo)。車(chē)身在電動(dòng)車(chē)上可作90度滾動(dòng)，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢(shì)長(zhǎng)期固定而引起的

疲勞。

各作業(yè)組自己檢查質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。每輛車(chē)要通過(guò)三個(gè)作業(yè)組，才有一檢查站由專(zhuān)職檢

查員檢查，將結(jié)果輸向中央計(jì)算機(jī)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問(wèn)題一再出現(xiàn)時(shí)，這個(gè)情況立即在相應(yīng)作

業(yè)組終端屏幕上顯示出來(lái)，并附有以前對(duì)同類(lèi)問(wèn)題如何排除的資料這屏幕不僅報(bào)憂(yōu)，也同

時(shí)報(bào)喜，質(zhì)量?jī)?yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時(shí)得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進(jìn)度數(shù)據(jù)則定期顯示。

據(jù)1976年的調(diào)查，幾乎該廠全體職工都表達(dá)喜歡新方法。沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種

非傳統(tǒng)方式，建造了另四家新廠，每廠規(guī)模都是不到600名職工。這一改革當(dāng)然冒了頗大的

風(fēng)險(xiǎn)，由于一旦失敗，不僅經(jīng)濟(jì)上代價(jià)高昂，公司內(nèi)外信譽(yù)也會(huì)遭具大損失。卡爾瑪?shù)某晒?/p>

鼓勵(lì)他們?cè)龠M(jìn)一步。

卡爾瑪改革的核心是群體協(xié)作,工人以作業(yè)組為單元活動(dòng)。但這是一個(gè)另起爐灶的新建

小廠，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點(diǎn)設(shè)計(jì)并運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)年的大型老廠呢?這是一種頗為不同而風(fēng)險(xiǎn)

更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達(dá)汽車(chē)廠，是1964

年完全按傳統(tǒng)裝配線(xiàn)設(shè)計(jì)建造的。它生產(chǎn)的汽車(chē)構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體,改造略一不慎而影

響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。

這個(gè)廠工作再設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)不是公司總部指導(dǎo)的，是由該廠管理人員在工會(huì)和全體職工配

合下自己搞起來(lái)的。這個(gè)廠設(shè)有吸取工人參與并有較大發(fā)言權(quán)的各級(jí)工作委員會(huì)及征詢(xún)小組

55個(gè),沒(méi)有工人批準(zhǔn)，改革寸步難行。由于任何改革總要引起短期的不習(xí)慣與不方便，工資

制度上也要適應(yīng)由個(gè)人獎(jiǎng)到小組集體獎(jiǎng)的轉(zhuǎn)變。其實(shí),這廠早就醞釀并在逐步試行著工作再

設(shè)計(jì)，所以與其說(shuō)托斯蘭達(dá)廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說(shuō)前者是后者的搖籃。由于后者的許多

辦法是先在前者試行的。例如那種電動(dòng)裝載車(chē)以及使車(chē)身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向

上操作的裝置,都是從托斯蘭達(dá)廠學(xué)去的。

這個(gè)廠改革的第一步是放權(quán)，盡量使它的沖壓、車(chē)身、噴漆和裝配四大車(chē)間成為自主的

實(shí)體，由于每個(gè)車(chē)間各有其獨(dú)特問(wèn)題，不能一刀切。例如1973年，車(chē)身車(chē)間組成一個(gè)專(zhuān)題

工作組來(lái)解決減少噪音與粉塵問(wèn)題。車(chē)間積極請(qǐng)來(lái)應(yīng)用美術(shù)學(xué)院的專(zhuān)家，經(jīng)幾處摸索，把這

車(chē)間變成了全公司最明亮整潔的場(chǎng)合之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑

戰(zhàn)。各級(jí)工作委員會(huì)和征詢(xún)組都有一定經(jīng)費(fèi)解決自己的問(wèn)題。于是形成了濃郁的改革氣氛。

又如車(chē)內(nèi)裝潢車(chē)間，流水線(xiàn)上設(shè)有15個(gè)裝配點(diǎn)。早在這廠剛投產(chǎn)的1064年，工人中

就有人主張經(jīng)常換換崗位，由于老在同一崗位上干，不僅乏味，并且身體某些部位易疲勞。

可是另一些工人不樂(lè)意，直到19966年這些工人才自己定了一套輪換制度,每人都學(xué)會(huì)這

15個(gè)崗位上的操作技術(shù)而成為多面手,天天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢查自己干的活計(jì)和

負(fù)責(zé)糾正缺陷。這時(shí),他們不僅體驗(yàn)到換崗能減輕勞累，并且哺育出一種群體意識(shí)。后來(lái)他

們把全組工作的計(jì)劃與檢查都接受過(guò)來(lái)，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下

降，工作質(zhì)量也提高了。

這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型:一開(kāi)始有相稱(chēng)一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增長(zhǎng)，

一個(gè)自發(fā)的與友誼與共同結(jié)識(shí)為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組）形成了。

這種從人際接觸發(fā)展到哺育出友誼是不容易的，在裝配線(xiàn)上更費(fèi)時(shí)日。但一旦真正的群體形

成，就能做出許多超過(guò)本來(lái)狹隘目的的事來(lái)。工作從輪換到擴(kuò)大化直至豐富化，人們對(duì)工作

的滿(mǎn)意感逐步增長(zhǎng)。托斯蘭達(dá)廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達(dá)成

10%,1972年達(dá)成18%,然后開(kāi)始加速，1973年達(dá)成30%,1977年已達(dá)60%。改革自己的

工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然規(guī)定。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改

變的.

到1976年末期，這廠的裝配車(chē)間才開(kāi)始有人跟傳統(tǒng)的裝配線(xiàn)辭別，組成了兩個(gè)各有9

人參與的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車(chē)裝配，作業(yè)改到裝配工作臺(tái)上去進(jìn)行。9名成員

什么都干,從底盤(pán)裝配到車(chē)身與車(chē)門(mén)安裝,直至最后內(nèi)部裝修與檢查。每組每周要開(kāi)一至數(shù)次

生產(chǎn)組務(wù)會(huì)，研究生產(chǎn)情況及解決問(wèn)題的辦法。漸漸地，裝配工作臺(tái)完全取代了裝配線(xiàn)。

誠(chéng)然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃

公司聲稱(chēng)他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)他是不會(huì)干的。裝配臺(tái)平均約每小時(shí)裝配成一輛車(chē),

生產(chǎn)率至少不低于裝配線(xiàn)，而工人滿(mǎn)意感大增，離職率從40%至50%降到25%,質(zhì)量有所上

升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢(qián),利潤(rùn)占銷(xiāo)售額

中的比例仍屬汽車(chē)業(yè)中三家最高者之一。

思考題：

1.沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了什么？

2.從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？

案例分析3:公司家們經(jīng)常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來(lái)增長(zhǎng)公司

的凝聚力,為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”，卻沒(méi)有那么容

易。這規(guī)定公司家真正在公司營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香

港證券市場(chǎng)上，占有30%的份額，公司年賺錢(qián)額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，馮景銘的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。

他成了稱(chēng)雄一方的“證券大王”。

“新鴻基”之所以能發(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，重要得益于馮景禧的“大家庭”式

的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。

“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)：“在馮景禧的掌管下,公司形成了一股難以形容的奇

妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。”

實(shí)際情況正如譚寶信所說(shuō)，馮景榴的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué),不僅使本國(guó)職工感到和諧,

并且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之

大是難以形容的。

為了實(shí)行“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人

的發(fā)明性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。

新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)

用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。

馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣

氛；既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一

爐。

在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他在經(jīng)營(yíng)業(yè)

務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開(kāi)言路，特別是重視反面意見(jiàn)，然后加以集中，再向全體員

工解釋宣傳，使大家齊心合力。

他在實(shí)行公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的

長(zhǎng)者。假如有哪個(gè)職工向他辭職，他一方面會(huì)詢(xún)問(wèn)是否有虧待過(guò)他的地方?如有,就誠(chéng)懇道歉、

改正,并全力挽留。由于他知道，失去一個(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。

在管理作風(fēng)上，他注重以身作則,平易近人。為了使員工心情快樂(lè),他還刻意發(fā)明一種‘'大

家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇欣賞海景，親自參與員工們的

“國(guó)語(yǔ)”學(xué)習(xí)，等等。

許多公司的職工“吃里扒外”，對(duì)公司不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種

病癥的良方。

思考題：

1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

2.你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？

固定工資與傭金制

實(shí)例：白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都認(rèn)為他此后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)

專(zhuān)業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷(xiāo)員。他很滿(mǎn)意這份工作，由于工資高，還是固定的，

不用緊張未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭

兩年,小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶(hù)們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷(xiāo)售額也漸

漸上來(lái)了。到去年他就己經(jīng)是推銷(xiāo)員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%,

但到十月中旬他就完畢了全年的任務(wù)。但是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事,

莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反映。可偏又聽(tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng),

有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷(xiāo)員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前

并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷(xiāo)員實(shí)行固定工資制是不公平的,

一家合資公司怎么也搞大鍋飯?應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后,小白就辭職去

另一家化妝用品公司了。

問(wèn)題：1、小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋

2、小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。

案例分析4:

張林，1949年生于中國(guó)北方一個(gè)小鎮(zhèn)。合法他念高中二年級(jí)的時(shí)候,文化大革命開(kāi)始了,

他不得不中斷學(xué)業(yè),后來(lái)又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個(gè)偏遠(yuǎn)的人民公社插隊(duì)。文化大革命后

恢復(fù)高考，他考入了某財(cái)經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后，在某市的一家造船廠做成本會(huì)計(jì)，一年半后，他辭

職不干到某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個(gè)半月后，他被解雇了。在謀求新的工

作崗位時(shí)，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測(cè)試并尋求幫助和建議，測(cè)試結(jié)果表白他最適宜做

推銷(xiāo)工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷(xiāo)工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡

這一工作,在那里干了一年半。后來(lái)，他聽(tīng)說(shuō)另一個(gè)更著名的藥材公司有同類(lèi)型的工作，便向

該藥材公司申請(qǐng)，并在1984年被雇用。進(jìn)入90年代，他的女兒長(zhǎng)大并考入一所著名大學(xué)，

但他的妻子卻下崗了。張林的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點(diǎn)工作狂了，由于他感受

到了來(lái)自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，

找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的征詢(xún)?cè)\斷。

［思考題］

⑴他現(xiàn)在的工作和過(guò)去的工作在多大限度上適合他?尚有其他什么工作適合他嗎？

⑵張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)存在什么問(wèn)題？

案例分析5：

明娟不再和阿蘇說(shuō)話(huà)了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總

是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提高，

或者是她的雄心壯志。但是,明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請(qǐng)他出

去吃午飯，一有也許就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位,并認(rèn)

為自己有很大的也許得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿

蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，由于他沒(méi)有研究生文憑,但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。

明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在己成為公司的核心部門(mén)，并且高層管理

多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話(huà)，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的了，使她無(wú)

法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱(chēng)馬德為：“討厭先生”，由于他們都受不了馬

德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)欺侮,這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯

進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她

同阿蘇的接觸減少到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái),連續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系

的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威

恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這,直到你們

重新成為朋友為止」威恩說(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭

明娟開(kāi)始不認(rèn)可，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)厲認(rèn)真、

誓不罷休的，只得說(shuō)道:“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴,吭哧了半天,

卻什么也說(shuō)不出來(lái)。

威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，并且以后你們誰(shuí)也不

用再想法對(duì)付他了。但假如你是對(duì)那個(gè)提高感到不滿(mǎn)的話(huà)，你應(yīng)當(dāng)知道阿蘇說(shuō)了許多你的好

話(huà)，并指出假如我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話(huà)，你的收

入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話(huà)，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部

地區(qū)好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬,她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？

在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度

向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠事實(shí)上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和

效率,結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在天天的十

點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松

弛下來(lái)了。

思考題：

①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？

②威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

案例分析6:《王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？》

不到兩年換一個(gè)，換了12任廠長(zhǎng)也沒(méi)擺脫虧損的一家國(guó)有公司，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起

死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬(wàn)元，到年終，王

義堂卻使該廠賺錢(qián)70萬(wàn)元。次年實(shí)現(xiàn)利稅525萬(wàn)元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情

況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬(wàn)元。

當(dāng)年水泥廠數(shù)年虧損，再任命誰(shuí)為廠長(zhǎng)呢?難!有人說(shuō)：“讓王義堂試試吧！"。王義堂？

這建議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有公司的廠長(zhǎng)呢?可再一琢磨，

認(rèn)為王義堂有本領(lǐng)，他和人合作開(kāi)辦的公司，個(gè)個(gè)賺錢(qián)。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。

王義堂交10萬(wàn)元抵押金，公司虧損,抵押金沒(méi)收;公司賺錢(qián)，退還抵押金本息,還可按30%

的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。

談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新:全廠413名職工，其中行政管理人員11

3人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五、六個(gè)人，天天沒(méi)事干。來(lái)三五個(gè)客人，是

一、兩桌相陪;來(lái)一個(gè)客人，也是一、兩桌相陪,20個(gè)月吃掉30多萬(wàn)元。

上任后，王義堂把本來(lái)的9個(gè)正、副廠長(zhǎng)所有免掉，但對(duì)本來(lái)的規(guī)章制度，沒(méi)有改變,

只是不讓本來(lái)的制度成為掛在墻上的空標(biāo)語(yǔ)。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次,第四次就開(kāi)

除。但是，他到底也沒(méi)開(kāi)除一個(gè)人，倒是有二、三十個(gè)光棍漢積極調(diào)走了，由于實(shí)行計(jì)件工

資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢(qián)不干活了。于是，公司每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過(guò)去的

五、六噸提高到十多噸。

起初,有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿(mǎn)意,但王義堂早上5點(diǎn)鐘就上班,一天在

廠里呆十幾個(gè)小時(shí),他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。

針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說(shuō)，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案:廠長(zhǎng)、經(jīng)理

個(gè)人的道德境界在相稱(chēng)限度上決定著整個(gè)公司的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決

的問(wèn)題，在目前公司存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

⑴王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？

⑵在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

案例分析7：

陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招一一巧制一種人稱(chēng)“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民公司家，他

的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，

牌子打得很響,市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是,陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和

分布很廣的蚊香銷(xiāo)售網(wǎng)，似乎并未注意運(yùn)用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省的市場(chǎng)沒(méi)有打

開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任

何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠重要設(shè)有質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷(xiāo)售科和設(shè)備維修科，尚有

財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種

傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是'‘老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過(guò)天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)，來(lái)

訪(fǎng)陸廠長(zhǎng)。對(duì)蚊香廠的發(fā)展稱(chēng)贊一番，還想投資入伙。但他說(shuō)陸振華太保守，不敢開(kāi)拓。他認(rèn)

為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他覺(jué)

得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化,只適于常規(guī)生產(chǎn),不適應(yīng)變化與發(fā)展;各職能部門(mén)局限于本領(lǐng)

域,看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同

產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，才干適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但陸振華聽(tīng)不進(jìn)去，反

生反感，兩人話(huà)不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)劇烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。

問(wèn)題：⑴根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺

陷?適合于什么樣的環(huán)境？

⑵鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是如何的?有何優(yōu)缺陷？

案例分析8:

某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革

某面包公司于1971年開(kāi)創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房,開(kāi)設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營(yíng)得法,

又開(kāi)設(shè)了此外八間商店，擁有十輛卡車(chē)，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)120

人。公司老板唐濟(jì)簡(jiǎn)直是隨心所欲地經(jīng)營(yíng)著他的公司，他的妻子和三個(gè)子女都被任命為高級(jí)

職工.他的長(zhǎng)子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門(mén)的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。

唐卻認(rèn)為，由于沒(méi)有組織圖，他才也許機(jī)動(dòng)地分派各部門(mén)的任務(wù),這正是他取得成功的關(guān)鍵。

正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營(yíng)方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職工能力方面的變化。后來(lái)在

1983年,唐文還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見(jiàn)圖1。由于感到很不合理，沒(méi)敢對(duì)父

親講。

總經(jīng)理（唐濟(jì)）

助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理

（唐文）（唐妻）（唐武）

信會(huì)工零采情設(shè)配人汽

貸計(jì)r售購(gòu)報(bào)備制事車(chē)

主師批商主主總主部隊(duì)

任發(fā)店任任監(jiān)任主隊(duì)

三部經(jīng)III任長(zhǎng)

名經(jīng)理二二二II

會(huì)理I名名名一12

計(jì)I九助機(jī)廚名名

員一名理械師助司

名店師理機(jī)

助主

理任

圖1：1983年的組織結(jié)構(gòu)圖

1985年唐濟(jì)忽然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。

唐文一方面想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)反復(fù)思考,設(shè)計(jì)出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見(jiàn)圖

2。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，對(duì)公司發(fā)展有利。但又感到也會(huì)碰到一些問(wèn)題，例如將

家庭成員從重要職位上調(diào)開(kāi)，也許使他們不滿(mǎn)（盡管他了解公司職工對(duì)其父本來(lái)的安排都有

些怨言）。于是他準(zhǔn)備逐步實(shí)行這項(xiàng)改革，爭(zhēng)取用一年左右的時(shí)間去完畢它。

總經(jīng)理

法律顧問(wèn)顧問(wèn)委員會(huì)

（家族成員及某些高級(jí)職工）

人財(cái)產(chǎn)品銷(xiāo)產(chǎn)品設(shè)

事務(wù)售及情制造備

部部報(bào)部經(jīng)部經(jīng)部

主主理理主

任任I---1---1I---1任

工商情生采|—|

廠店報(bào)產(chǎn)購(gòu)設(shè)汽

批管處處處備車(chē)

發(fā)理保隊(duì)

處處養(yǎng)

I處

商

店

圖2:1985年設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖

試分析以下三個(gè)問(wèn)題：

⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖2的樣子,原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？

⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問(wèn)題?他應(yīng)當(dāng)如何分環(huán)節(jié)地予以實(shí)行？

案例分析9:

楊利平本來(lái)是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，但是人們?cè)缇椭浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹

制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱(chēng)是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光

年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，并且代代在本村開(kāi)有一家專(zhuān)賣(mài)此種八寶飯的小飯館。

他的父親在解放初期還開(kāi)著這祖?zhèn)餍★堭^，那時(shí)才十來(lái)歲的楊利平已經(jīng)時(shí)常在店前店后幫忙

干點(diǎn)活了。后來(lái)合作化,跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開(kāi)了，他成了一名普通的公社社員,

人家似乎已不知道他居然還保存了那種絕技。

上個(gè)世紀(jì)80年代,改革之風(fēng)吹來(lái)，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶

飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開(kāi)頭是到鄰村去開(kāi)分店，后來(lái)竟把分店

開(kāi)到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本

村辦起了楊利平糯米美食廠，開(kāi)始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來(lái)了。由于其獨(dú)

特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量,牌子不久打響，不說(shuō)本縣,連省里許多市縣都很暢銷(xiāo)，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)

求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。

奇怪的是，楊廠長(zhǎng)似乎并未注意運(yùn)用這大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。他似乎并未想到要去滿(mǎn)