經典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網絡整理，如有侵權，請聯系刪除，謝謝！第五章社會責任與管理道德學習內容█什么是社會責任□有關社會責任的兩種相反的觀點□贊成和反對社會責任的爭論□從義務到響應█社會責任和經濟績效█以價值觀為基礎的管理□共享價值觀的作用□建立共享價值觀█管理的“綠色化”□全球環境問題□組織如何走向綠色□社會責任綜述█管理道德□四種道德現□影響管理道德的因素□國際環境中的道德□改善道德行為█最后的思考█本章小結█思考題學習目標閱讀和學完本章后，你應該能夠；.描述以價值觀為基礎的管理及其影響組織文化的方式。.闡述管理的“環保”以及組織是如何“邁向環保”的。幫助你的組織建立起作為管理行動指南的共享的價值觀，這只是管理者在實施計劃、組織、領導和控制時所必須面對的各種道德和社會責任問題之一。管理者在處理其業務問題時，社會因素就可能會影響他們的行動，事實也的確如此。本章將向你介紹社會責任和管理道德通常所涉及的各種錯綜復雜的問題。在此討論這些主題，有著承前啟后的意味。也就是說，我們將揭示社會責任和道第3的重要考慮因素第9。什么是社會責任----------------------------------------------------------------------借助于MP3這樣的數字格式和納普斯特(Napster)這樣的音樂交換網絡服務，互聯網技術使得全世界的音樂愛好者只要極少的花費就可以獲得和分享他們喜愛的樂曲錄音。大型的全球性公司為了降低成本增強競爭力而進入那些人權不受重視的國家，它們辯稱這會帶來就業并有助于促進當地的經濟增長。汽車制造商生產龐大而耗油的運動型車輛，因為有顧客希望得到這類車輛并愿意為之付出高價，但這類車輛有可能會對那些使用較小的節能型汽車的人們造成嚴重的危害。這些公司具有社會責任感嗎在這種情況下影響管理者決策的因素有哪些當今的管理者時常面對著需要考慮社會責任的決策。如雇員關系、慈善事業、定價問題、資源保護、產品質量與安全、在侵犯人權的國家開展業務等，這都是一些極為明顯的社會責任問題。管理者應當如何進行這些決策考察一下有關社會責任的兩種不同觀點。□有關社會責任的兩種相反的觀點一端是古典的或純粹經濟學的觀點，認為管理當局惟一的社會責任便是利潤最大化；另一端則是社會經濟學的立場，主張管理當局的責任遠不止于創造利潤，還包括保護和增進社會福利。古典觀點古典觀點(classicalview)主張管理當局惟一的社會責任就是利潤最大化。這一觀點的最直率的支持者是經濟學家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓·弗里德(MiltonFriedman)他認為管理者的主要責任就是從股東公司真正的所有者益是什么呢弗里德曼認為股東只關心一件事，這就是財務方面的回報。他還主張不管何時當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經營成本。這些成本只能要么通過高價轉嫁給消費者，要么降低股息回報由股東所吸收。必須指出，弗里德曼并不是說組織不應當承擔社會責任，他支持組織承擔社會責任，但這種責任僅限于為股東實現組織利潤的最大化。社會經濟學觀點社會經濟學觀點(socioeconomicview)認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。這一立場是基于社會對企業的期望已經發生了變化這樣一種信念。公司并非只是對股東負責的獨立實體。它們還要對社會負責，社會通過各種法律法規認可了公司的建立，并通過購買產品和服務對其提供支持。此外，社會經濟觀的支持者認為，企業組織不僅僅是經濟機構。社會接受甚至鼓勵企業參與社會的、政治的和法律的事務。例如，他們認為雅芳公司是具有社會責任感的。該公司發起了乳腺癌防治運(BreastCancerAwarencssCrusade)們提供早期檢查服務。他們也會認為巴西的化妝品制造商娜透拉化妝品公(NaturaCosmeticosSA)么呢因為管理者們通過這些計劃保護和增進了社會福利。世界上越來越多的組織開始重視它們的社會責任。實際上，對企業所有者的一項調查表明，當開展社會責任方面的活動會有損利潤時，有68％的回答者表示他們仍會繼續這些活動。□贊成和反對社會責任的爭論考察有關贊成和反對企業承擔社會責任的爭論，是理解社會責任對于影響管理者在計劃、組織、領導和控制的決策中所起的作用的另—途徑。贊成和反對企業承擔社會責任的具體爭論有哪些呢表1列出了已提出的一些主要觀點。表1違反利潤最大化原則企業只有在追求其經濟利益時，才是在承擔社會責任淡化使命追求社會目標談化了企業的基本使命，即經濟的生產率權力過大缺乏技能企業領導者缺乏處理社會問題的必要技能缺乏明確的責任企業與社會性行動之間沒有直接的聯系責任與權力的平衡企業擁有支持公共項目和慈善事業的資源許正是理清社會責任這—術語的確切含義的適當時機。□從義務到響應(socialresponsibility)義為企業追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它明辨是非。1(socialobligation)指一個企業承擔其經濟的和法律的責任的義只是符合基本的經濟的和法律的標準的限度。社會義務圖如表2所示，社會責任要求企業明辨是非，決策合乎道德標準，經營活動合乎道德規范。一(social)指—個企業適應變化的社會狀況的能力。社會響應的觀點強調管理者針對其從希望滿足某種普遍的社會需要。社會響應是由社會準social)引導的。社會準則的價值響應加以區分：品不安全就會立即從市場上召回。那么，因安全隱患而有10次產品召回之后，它還能夠被認為是一家具有社會責任感的公司嗎表2社會響應決策框架長期中、短期chran,“TheEvolution視為沒有社會責任感。也就是說，它沒有做正確的、合乎道德的事情。但是，從市場上迅速撤回不安全產品的行動顯示了其社會響應能力，因為它在回應公眾的要求。在美國，當一個公司達到聯邦政府設定的污染控制標準。或在晉升決策中不歧視那40為雇員提供了兒童照看設施，采用100％的可回收紙張來包裝產品，或是宣稱絕不購買、加工或銷售任何其減少將會危及海豚的魚類，則可以說該公司具有社會響應的能力。為什么雙職工、環境學家和消費者要求企業采取這樣的行動。Alcoa例如，一些大型媒體公司正在致力于改善人們的讀寫能力，這些公司如PrenticeHall、l《紐約時報》以及《華盛頓郵報》等。還有些公司，如銳步、馬特爾等，正在采取措施面對其海外工廠的人權問題。這些都是當今的社會響應活動的例子。㊣小測驗社會責任和經濟績效------------------------------------------------------------------在這一節中，我們嘗試回答這樣的問題：社會責任活動會降低一個公司的經濟績效究已經探討了這一問題。它們發現了什么呢多數研究表明社會參與和經濟績效之間是正相關的。例如，一項研究發現企業的社會績效與過去的和將來的財務績效呈正相關的關系。但是，我們在這些結果中提煉任何讓入信服的假設時都應當謹慎，因為存在著某些與衡量“社會責任”與“經濟績效”有關的方法論問題。大多數方法是通過分析年度報表內容，引證公司文檔中有關社會活動的描述，或者采用公眾感覺的“聲譽”指數來收入、權益收益率或每股價格更為客觀，但它們通常僅用于短期的經濟績效。社會責任對企業利潤的沖擊——積極的或消極的——要多年后方能見效。若存在著時間的滯后、短期財務指標便不可能得出有效的結果。而且這里還有一個因果關系的問題。例如，如果有證據表明社會參與和經濟績效是正相關的，這也許并不意味著社會參與產生了更高的經濟效益。也可能正相反，就是說，它可能一項研究發現，如果這些研究中不完善的實證分析“正確”的話，那么社會責任對公司財務績效的影響是中性的。考察社會責任與經濟績效問題的另一途徑是評估具有社會意識的共同證券基金。這些基金通常(socialscreening)。即在投資決策中應用社會標準。例如，這些基金不會投資于與酒類、賭博、煙草、核能、武器、價格管制、詐騙有關的公司。這些共同基金為個人投資者支持那些具有社會責任感的公司提供了一個途徑。在過股票基金、債券基金和貨幣市場基金這些公司往往能夠達到社會屏障篩選的要求，它們在股市的震蕩中必然是易受創的。由此我們可以得出什么結論呢其中最有意義的結論是。沒有足夠的證據表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經濟績效。如果政治和社會壓力迫使企業承擔社會責任，這就意味著管理者在實施計劃、組織、領導和控制時必須考慮社會目標。以價值觀為基礎的管理----------------------------------------------------------------以價值觀為基礎的管理(values-basedmanagement)是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。正如我們在3共享的組織價值觀構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。例如，戶外運動服飾和器材制造商巴塔哥尼亞公司在環境保護方面不遺余力，它在環境方面的堅定承諾從產品設計到市場營銷到運輸，在其中的每一個領域都在影響員工的工作行為和決策。此外，巴塔哥尼亞公司提取10％的利潤來支持環境事業，并就環境問題對顧客和供應商進行積極的教育。公司貫徹、實踐著自己的價值觀。對于任何堅信并實施以價值觀為基礎的管理的公司來說，共享的企業價值觀發揮了很大的作用。□共享價值觀的作用共享的組織價值觀建立團隊精神指導管理者的決策和行動塑造員工行為影響營銷效果圖2組織成員共享的價值觀至少可以發揮四種主要作用見圖。共享價值觀的第一個作用是，為管理決策和行動充當指路牌。例如，Tom'sof公司是一家純天然護膚品的生產商，該公司的《信念宣言》(StatementofBeliefs)導看管理者計劃、組織、領導和控制組織的活動。爾曼·米勒公司(Hermen)一家生產辦公、家用、醫用類家具的企業，它的員工在設計、是對創新和無人媲美的質量、員工參與管理和環境保護的承諾。致了公司對于這一教育計劃的支持。雅芳對女性健康的承諾是如何影響其營銷成效的在全球超過50萬的銷售人員通過在其銷售點發放小冊子來向女性提供這種疾病的知識。乳腺癌防系，并同時改善了其營銷成效。Tom'sofMaine公司、雅芳公司、赫爾曼·米勒公司，以及其他為數眾多的公司，組織怎樣才能發展起一套共享價值觀呢?□建立共享價值觀任何運用以價值觀為基礎的管理的公司都會對你說，建立公司的共享價值觀不是件容易的事。在Tom'sofMaine公司，每一個人都參與了建立的過程。所有的雇員以6人為一組，努中的價值觀塑造著企業的戰略。《財富》在對1000家公司的調查中發現，95％的被調查者堅信在今后的幾年中，他們必須強烈地吸引員工。表3列出了制定一份良好的公司價值觀陳述的一些具體建議。表3.“那些貫徹和實踐基于價值觀的管理的公司，對于自身在社會責任和社會響應方面的承諾有著廣闊的視野。其中一個正在為許多管理者意識到其同樣重要性的價值觀是與組織和個人的環境責任相關的。這種管理的“綠色化”是我們接下來將要探討的。㊣小測驗現----------------------------------------------------------------------直到20世紀60和組織群體——主要是塞拉俱樂部(SierraC1ub)和其他更小的環境活動家組織——關注于土地及自然資源的保護，但當時你能看到的惟一流行的保護環境的言論就是四處張貼的“請勿亂扔紙屑雜物”的標語。大量觸目驚心的生態問題和環境危害埃克森·瓦爾迪茲號油輪漏油事件、日本的汞中毒事件以及三哩島和切爾諾貝利核電廠事故掀起了個人、團體和組織環境保護主義的浪潮。管理者開始逐步面臨更多有關組織對自然環境的沖擊的問題。我們將這種對組織決策和活動與組織對自然環境影響(greeningoft)讓我們考察管理者在走向綠色的過程中必須處理的一些問題。□全球環境問題當管理者更多地參與自然環境保護時必須處理的一個綠色問題就是，認識關鍵的全球環境問題以及這些問題是如何變化的。列出全球環境問題需要很長的篇幅。其中一些比較嚴重的問、工業事故以及有毒廢棄物。這些問題是如何產生的呢發達國家經濟強國在過去半個世紀中的工業活動應承擔大部分的責任。各％，并制造了大多數的工業廢棄物、有毒廢棄物和生活廢棄物。一個同樣令人擔憂的情況是，隨著全球人口不斷增長以及新興國家更多地采用市場導向并富裕起來，全球環境問題可能會惡化。但是，世界上許多組織，無論是大型的還是小型的，已經欣然承擔了尊重并保護自然環境的責任。組織在處理全球□組織如何走向綠色管理者和組織在保護自然環境方面可以有許多作為。一些組織所做的僅限于法律要求的范也就是說，它們實現了社會義務，另一些組織已經根本改變了它們經營業務的方式。例如，3M公司首先提出了3P計劃，即污染防治投資(PollutionPrevcntionPays)并成為減少廢棄物活動中的先驅。Hangers公司在洗衣過程中采用無污染的流程。惠而浦公司在家電行業的(CFC)3000萬美元的獎金(CFC是含氯氟烴(chlorofluorocarbon)縮寫，這種物質與地球臭氧層的破壞有關。杜邦、施樂和IBM公司已在環境計劃中關注于污染防治，而不僅僅是污染治理。此外，還有大量其他全球組織善待環境行動的實例。這些例子雖然生動有趣，但是確實沒有告訴我們太多關于組織如何走向綠色的內容。識別組織承擔環境責任角色的一個方法是通過綠色系中的不同色度來描述組織可能采用的不同方式。這些色度分別是什么呢?低法律方式（淺藍）活動家方式深藍)圖3資料來源：圖3法律方式。在這種方式中，組織表現出極少的環境敏感性。它們愿意遵守法律法規以及規章制度，也沒有卷入法律訴訟，它們甚至可能嘗試利用法律保護自身的利益，但是，它們的綠色進程也就到此為止了。例如，許多耐用品制造商和煉油公司采用的就是法律方式，它們遵守相關的法律法規，但是不會采取進一步的行動。這種方式恰好是對社會義務的描述：這些組織僅僅遵循它們在污染防治和環境保護方面的法律義務。隨著組織更多地認識到環境問題并對此更為敏感，就可能采用市場方式。在這種方式中，組織對顧客的環境偏好作出響應。顧客無論需求何種善待環境的產品，組織都會提供。例如，杜邦公司開發了一種新型的除草劑，這種產品已經幫助全世界的農場主每年減少超過4500萬磅的化學藥品。通過開發這種產品，杜邦公司對那益相關者方式中，組織選擇對利益相關者的多種需求作出反應。我們在前幾章中已經了解到利益相關者是組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。在利益相關者方式中，綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應商或社區等群體在環境方面的需求。例如，康柏計算機公司(CompaqComputerCorporation)定了最大程度降低有害輻射、循環利用以及減少廢棄物和能源消耗的公司計劃，從而對其各種利益相關者的需求作出響然香皂和可再生原料生產清潔用品的公司，經營的就是一家接近零輻射的工廠。這家工廠可以說是考慮到環境因素的一個工程奇跡。活動家方式表現出最高的環境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。□社會責任綜述如果我們思考一下管理者是對誰負責的，就可以更容易地理解社會責任的關鍵問題。古典主義者可能會說，只有股東或所有者才是他們理當關心的人；革新主義者可能會認為，管理者應對任何受組織決策和行動影響的群體即利益相關者負責。圖4描繪了組織社會責任擴展的一個四階段模型。作為一個管理者，在追求社會目標方面，你所做的一切取決于你認為對其負有資任的人，即利益相關者。處于階努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規，但是階段1在階段保留和激勵優秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴大雇員權力、增加工作保障等。階段1所有者與管理層階段2雇員階段3具體環境中的各種構成階段4更廣闊的社會圖4在階段3關系以及類似的舉措。他們的哲學就是，只有通過滿足具體環境中其他各種構成的需要，才能實現他們對股東的責任。最后，階段4同社會責任的嚴格意義上的社會經濟定義一致。在這一階段，管理者感到他們對社會整體都負有責任。他們經營的事業被看做公眾財產，他們對提高公眾利益負有責任。承擔這樣的責任意味著管理者積極促進社會公正、保護環境、支持社會活動和文化活動。即使Tom'sofMaine公司的湯姆·查貝爾(TomChappell)可以稱做是階段4的管理者。4的連續譜向右端移動時，管理者們必須作出更多的判斷。例如，一件產品什么時候對社會有須作出的社會責任的判斷。這里沒有簡單的非此即彼的對錯之分，來幫助管理者進行社會責任決策。顯然，管理者有遵守他們所在國家和地區的法律和創造利潤的基本責任，不能實現這兩個目標將威脅組織的生存。但是，除此之外，管理者要識別他們認為對其負有責任的人們。通過關注利益相關者及其對組織的期望，管理者能夠減少他們忽視關鍵問題的可能性，也能夠作出更有責任的選擇。㊣小測驗.闡述利益相關者在社會責任的四個階段分別扮演的角色。管理道德----------------------------------------------------------------------------道德(ethics)是指規定行為是非的規則和原則。在這一節中，我們將考察管理決策的道德維度。管理者制定的許多決策要求他們考慮誰會受到其結果和過程的影響。為了更好地理解管理道德所涉及的復雜問題，我們將考察四種不同的道德觀，并考察那些影響管理者道德的因素。此外，我們將就組織在改善雇員的道德行為方面能做什么提出一些建議。□四種道德現功利觀(utilitarianviewofethics)指完全按照結果或后果制定道德決策。功利理論通過考察如何為絕大多數人提供最大的利益這種量化的方法來制定道德決策。按照功利觀點，一個管理者或許認為，解雇20％的工人是合理的，因為這將增加工廠的利潤，提高留下％雇員的工作保障，并使股東獲得最佳收益。功利主義鼓勵效率和生產力，并符合利潤最大化目標。但是，它能導致資源的不合理配置，尤其當那些受影響的人們缺少代表或沒有發言權時更是如此。此外。功利主義還會造成一些利益相關者的權利被忽視。(rightsviewofethics)這是關注于尊重和保護個人自由和特權的觀點，包括隱私權、思想自由、言論自由、生命與安全以及法律規定的各種權利。例如，這或許應當包括當雇員告發他們的雇主違法時，應當保護雇員言論自由的權利。權利觀的積極一面是它在保護個人的基本權利，但它在組織中也有消極的一面：它能夠造成一種關注保護個人權利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙生產力和效率的提高。(theoryofjusticeviewofethic)要求管理者公平和公正地貫徹和加強規則，并在此過程中遵守所有的法律法規。管理者可能會應用公正觀理論來決定給那些在技能、績效或職責處于相似水平的員工支付同等級別的薪水，其決策的基礎并不是性別、個性、種族或個人愛好等似是而非的差異。實行公正標準也會有得有失。它保護了那些可能缺少代表或無權的利益相關者的利益。但它也會助長一種使雇員降低風險承諾、創新和生產率的權利意識。(integrativesocialcontractstheory)這種觀點認為應當根據實證因素是什么和規范因素應當是什么制定道德決策，其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業處理并確定可接受的基本規則的社會一般契約，以及處理社區成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。例如，在決定墨西哥華雷斯(CiudadJuarez)一家新建工廠的工人工資時，遵循社會契約整合理論的管理者可能根據該地區當前的工資水平制定決策。這種經營的道德觀提倡管理者觀察當前各行各業以及各個公司的道德準則，從而決定是什么構成了正確的和錯誤的決策和行動，因而它與其他三種道德觀是不同的。大多數的經營管理人員會采用哪種道德方式呢為這一觀點與效率、生產力和利潤等目標是一致的。但是，由于管理者所在的環境正在發生變化，這一觀點也需要改變。強調個人權利、社會公正和社區標準的趨勢意味著管理者需要以非功利標準為基礎的道德準則。這對當今的管理者是一個實實在在的挑戰，因為依據這些標準制定決策要比依據效率和利潤等功利標準制定決策含有更多的模糊性。結果自然是管理者日益發現自己正在道德困境個艱難行進。□影響管理道德的因素一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發展階段與個人特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度這些變量的調節之間復雜地相互作用的結5)的人，如果他們為那些反對非道德行為的規則、政策、職務說明或強文化準則所約束，那么做錯事的可能性就會小很多。相反，非常有道德的人，可以被一個組織的結構和允許或鼓勵非道德行為的文化所腐蝕。此外，管理者更可能對道德強度很高的問題制定出合乎道德的決策。讓我們更進一步來考察一下那些影響管理者行為是否合乎道德的各種因素。道德非道德行為圖5道德發展階段研究表明，道德發展存在三個水平，每一個水平包含兩個階段。在每一個相繼的階段上，個人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響。這三個水平和六個階段如6所示。階段描述遵循自己選擇的道德原則，即使他們違背了法律尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其知否符合大多數人的意習俗僅當符合其直接利益時遵守規則嚴格遵守規則以避免物質懲罰前習俗圖6.,&(preconventional)平。在這個水平上，一個人的是非選擇建立在物)(principled)明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則。通過對道德發展階段的研究，我們可以得到幾個結論。首先，人們以前后銜接的方式通過六個階段。他們逐漸順著階梯向上移動，一個階段接著一個階段。其次，不存在道德水平持續發展的保障，一個人的道德發展可能會停止在任何一個階段上。再次，大部分的成年人處于階段4上，他們局限于遵守社會準則和法律。其行為往往是符合道德的。例如，處于階3理者可能會制定將得到他周圍的人支持的決策；處于階段4的管理者，將尋求制定尊重組織規5的管理者更有可能對其認為是錯誤的公司慣例提出挑戰。許多大學試圖提高學生的道德意識和道德標準，它們的努力集中于幫助學生達到原則水平—道德發展的最高水平。個人特征(values)。我們的價值觀——在個人早年從父母、老師、朋友或其他人那里發展起來的——是關于什么是正確的、什么是錯誤的基本信條。放同一組織中的管理者常常有著明顯不同的個人價值觀。雖然價值觀和道德發展階段可能看起來相似，但它們是不一樣的。價值觀的范圍廣，覆蓋的問題領域寬；而道德發展階段是專門衡量在外界影響下的獨立性的一個尺度。研究發現，有兩種個性變量影響著人們的行為，這些行為的依據是個人的是非觀念。這兩(ego)衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。換言之，自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事。我們可以預料自我強度高的管理者比自我強度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。控制點(locusofcontrol)他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們一生中會發生什么事全憑運氣或機遇。這將如何影響一個人采取道德或非道德行為的決策呢外控的入不大可能對他們行為的后果負個人責任，他們更可能依賴外部力量。相反，內控的人更可能對其行為后果承擔責任，并依據自己的內在是非標準來指導自己的行為之間表現出更強的一致性。結構變量而另一些結構卻只是給管理者制造困惑。結構設計如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進道德行為。正式的規章制度可以減少模糊性。職務說明和明文規定的道德準則這類正式的指導可以促進行為的一致性。研究不斷表明，上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強有力的影響。人們注視著管理當局在做什么，并以此作為什么是可接受的和期望于他們的行為的標準。有些績效評估系統僅集中于成果，但也有一些評估系統既評價結果，也評價手段。如果僅以成果評價管理者，他們就可能迫于壓力而“不擇手段”地追求成果指標。與評價系統密切相關的是報酬的分配方式。獎賞或懲罰越是依賴于具體的目標成果，管理者實現那些目標并在道德標準上妥協的壓力就越大。此外，不同的結構在時間、競爭、成本及施加給雇員的類似壓力上也是不同的。壓力越大，管理者就越有可能在道德標準上妥協。㊣小測驗11組織文化組織文化的內容和力量也會影響道德行為。最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力、高度控制，并對沖突高度寬容的文化。處在這種文化中的管理者，將被鼓勵進取和創新，將意識到不道德的行為會被揭露，并對他們認為不現實的或不理想的期望自由地提出公開挑戰。調與顧客、雇員、社區和股東建立合乎道德的商業往來關系的強文化。為了灌輸道德的重要性，部門準則作為行為指南。問題強度理者如果認為拿一些辦公用品回家不算什么的話，他很可能會牽連進貪污公司公款的事件中去。這些例子描述了影響一個管理者道德行為的最后一個因素：道德問題本身的強度。如7所示，與決定問題強度有關的六個特征是：危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、大——我們就更有理由期望管理者采取道德的行為。有多少人會受到傷害？這種行為將會造成危害的可能性有多大？潛在的受害者與這種行為的距離有多近？圖7□國際環境中的道德國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環境因素。例如，一家墨西哥公司的管理者賄賂墨西哥城的幾個高級政府官員，以確保獲得一份有利可圖的政府合同。在美國，這種行為就算不是非法的，也會被視為不道德的。但在墨西哥，這是一種常見的經營行為。可口可樂公司在沙特阿拉伯的雇員應當遵循美國的道德標準，還是應當遵守當地的可接受的行為標準呢如果空中客車公司一家歐洲飛機制造公司向中間人支付1000萬美元的“中介(ForeignCorruptPracticesAct)定，美國公司蓄意賄賂外國官員是違法的。但是，即使是這項法律也并不總是能減少黑白是非的道德困境。例如，在一些拉美國家，政府官員的薪水低得令人難以置信，因為這是當地約定俗成的規定。賄賂這些政府官員就像給政府這臺機器打上了“潤或文書工作的政府職員的小金額的行賄，當小額賄賂在經營所在國是生意場上的一種默許行為時。雖然對在外國文化氛圍中工作的管理者個人來說，明確社會、文化、政治及法律對正當行為和可接受行為的各種影響是很重要的事，但是全球組織也必須清楚它們的道德原則，從而讓雇員明白，當他們在國外工作時對他們的期望是什么。這是作出道德判斷的另一個維度。在1999年1球契約》(GlobalCompact)9項基本原則。這9項基本原則如表3所示。人們要求全球企業在其業務活動中納入這些原則。而公司之所以作出這樣的承諾，是因為它們相信全球企業界在改善經濟和社會條件中扮演了重要的角色。表3原則：在其影響范圍內尊重和維護國際公認的各項人權原則：絕不參與任何漠視與踐踏人權的行為原則：維護結社自由；承認勞資集體談判的權利原則：徹底消除各種形式的強制性勞動原則：消滅童工制原則：杜絕任何用工與職業方面的歧視原則：對環境的挑戰未雨綢繆原則：主動增加對環保所承擔的責任原則：鼓勵無害環境技術的發展與推廣㊣小測驗□改善道德行為如果管理者確實想減少其組織中的不道德行為，他們有許多事情可以做。例如，他們可以努力挑選高道德標準的人，制定道德準則和決策規則，通過模范來影響大家，描述工作目標和績效評估機制，提供道德培訓，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，這些行動可能不會產生多大的影響，但將它們全部或絕大部分作為綜合計劃的一部分來實施時，便具有明顯改善組織道德風氣的潛力。注意，這里的關鍵詞是潛力。一個設計完善的計劃并不一定能保證取得理想的結果。例如，零售業巨擎西爾斯公司在鼓勵合乎道德的經營行為方面有很長的歷史了，而叢還成立了公司的道德與經營行為辦公室，但公司的道德計劃未能阻止管理者試圖向那些破產的賒賬賬戶(chargeaccount)地欺騙汽車服務中心的顧客，讓他們認為汽車需要一些毫無必要的修理。雇員甄選假設個人處于不同的道德發展階段并擁有不同的個人價值體系和個性，一個組織的雇員甄選過程——面試、測驗、背景考察等一應當用來剔除那些在道德上不符合要求的求職者。甄選過程應被視為了解個人道德發展水平、個人價值觀、自我強度和控制中心的一個機會。但這并非易事即使在最好的情況下，是非標準很成問題的人也可能被錄用。但是，如果適當加強其他方面的控制，由此產生的問題并不嚴重。道德準則和決策規則(codeofethics)500強企業中，有將近95％的公司都有自己的行為準則。從全球范圍來看，道德準則日益流行起來。對22個國家的企業組織進行的一項調查發現。78％的企業已經正式頒布了自己的道德標準和道德準則。道德準則應當是什么樣的呢我們建議，—方面，道德淮則應當盡量具體，從而向雇員表明他們應以什么精神從事工作；另一方面，道德準則應當足夠寬松，以允許雇員有判斷的自由。針對各種道德準則進行的一項調查發現，這些內容可分為三類(1做可靠的組織公民；(2)不做任何損害組織的不合法或不恰當的事3)4列出了這些類型所包含的各種變量。表4.工作場所禁止使用非法藥品和含酒精飲料類型不做任何損害組織的不合法或不恰當的事11類型；為顧客著想in48但這些道德準則能發揮怎樣的作用呢事實上，它們并不總是能夠有效地鼓勵組織中的道德75％的雇員在過去12個月中曾經目睹過不道德的或違法的行為，包括銷售欺詐、不安全的工作條件、性騷擾、利益沖突以及破壞環境的行為。這是否意味著不應當建立道德準則以采納的一些建議。首先，不能孤立地制定和應用道德準則，應不斷向雇員傳達與組織的道德承諾相關的道德期望和提示。其次，各級管理人員應當支持并不斷重申道德準則的重要性，同時還應堅決懲罰違反準則的人。如果管理者認為道德準則很重要，經常重申它的內容，并公開譴責那些違反規則的人，道德準則就能夠為公司的道德計劃提供一個堅實的基礎。最后，組織的道德準則可以圍繞表5所列的12個問題進行設計。這些問題可以作為指導管理者制定決策時處理道德問題的決策規則。表5嗎11.如果你的行動為人所了解，它的潛在影響力是什?高層管理的領導道德準則要求高層管理者以身作則。為什么因為正是高層管理者建立了文化基調。在言行上，他們是表率，雖然他們所做的可能比所說的更為重要。例如，如果高層管些行為是可以接受的。㊣小測驗.闡述雇員甄選過程可能會怎樣用于鼓勵道德行為。工作目標和績效評估雇員應該有明確的和現實的目標。如果對雇員的要求是不現實的，即使是明確的目標也能引起道德問題。在不現實的目標壓力下，即使講道德的雇員也會持“不擇手段”的態度。當目標是清楚的、現實的，它會減少雇員的迷惑并使之受到激勵而不是懲罰。通常績效評估中的一個關鍵問題是個人能否實現其工作目標。但我們應當謹記，當績效評估只關注經濟目標時，結果就會使手段合理化。如果一個組織希望雇員保持高的道德標準，它就必須在其績效評估過程中包括這方面的內容。例如，管理者的年度評價中不僅應當包括目標的實現程度，或許還應逐點評估他的決策符合公司道德準則的程度。道德培訓越來越多的組織正在設立研討會、專題討論會和類似的道德培訓項目來鼓勵道德行為。道德研究人員估計，超過40％的美國公司提供了某種類型的道德培訓。但對這些培訓項目并非沒有爭議，主要的爭議是圍繞著你是否能夠真正教授道德而進行的。例如，批評者強調，由于人們在年輕時就形成了自己的價值體系，教授道德的努力是無意義的。而支持者卻指出，一些研究表明。價值觀可以經過童年后的學習獲得。此外，他們引用的一些證據表明，教授解決道德問題的方法能使道德行為產生實質性的差別；這種培訓提高了個人道德發展水平；此外，即使沒有取得任何結果，這種道德培訓也增強了對經營道德問題的意識。你如何教授道德呢讓我們看一下波音公司是怎么做的。波音公司的培訓項目叫做“誠信問題：道德挑戰”(questionofintegrity:theethicschallenge)包含54個不同道德情境，每個情境有4種可能的解決途徑。在工作群體的討論中，由管理者討論每種情境，然后叫雇員舉起標D”可選擇的答A.用一種平和的方式提請你的同事注意性別歧視的言論跟他的上級說，這個雇員應當因性騷擾而被解雇。C.D.告訴你的上級你覺得在工A和。其他一些現實的道德情境包括，在工作場所兜售安利公司(Amway)的產品，穿著維護婦女生育選擇權的T恤衫，以及享用供應商的海濱別墅。波音公司設計的道德培訓項目是為了將道德引入雇員的現實生活，讓道德與雇員的日常工作行為息息相關。道德培訓會議可以帶來很多好處。它們可以灌輸組織的行為標準；它們是那些希望雇員在什么是不可以接受的；最后，當雇員在討論他們共同關心的問題時，可以確信并不是只有自己遇到了道德困境。這種強化能夠在他們必須采取令人不快但合乎道德的立場時，增強他們的自信。獨立的社會審計一種重要的制止不道德行為的因素是害怕被抓住的心理。按照組織的道德準則評價決策和管理行為的獨立的社會審計提高了發現非道德行為的可能性。這種審計可以是一種常規性評價，就像財務審計一樣定期實施、或者是在沒有預先通知的情況下隨機抽查。一個有效的道德評價計劃或許應同時包括這兩種方式。為了保證誠實正直，審計員應對公司的董事會負責。并直接將審計結果呈交給董事會。這就賦予了審計員一種權力，并能減少那些被審計的組織對審計員施加報復的機會。正式的保護機制我們最后建議組織提供正式的機制，以保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲戒。組織可以采取道德咨詢員的方式。當雇員面對道德困境時，能夠向咨詢員尋求指導。道德咨詢員的角色就是一塊共鳴板——一個讓雇員開口嘮叨自己的道德問題及其起因并發表意見的渠道。當各種選擇明確后，咨詢員可以扮演促成“正確”選擇的倡議者角色。還有些組織任命了道德官員，由他們設計、指導和修改組織所需的道德計劃。此外，組織可以設立一個專門的申訴程序，使雇員能夠放心地利用它提出道德問題，或對踐踏道德準則者鳴笛示警。最后的思考--------------------------------------------------------------------------放眼望去，似乎一些著名大公司的道德丑聞經常成為新聞的頭條：百事可樂公司承認它在促使歐盟委員會調查可口可樂公司中所起的作用，因為它認為可口可樂公司在歐洲市場上濫用其主導地位；華納唱片公司因傳播宣揚暴力的說唱樂歌詞而受指責；保誠保險公司被指控犯有銷售欺詐罪和偽造罪；哥倫比亞／HCA保健公司因夸大病人病情以獲取更高的醫療保險和醫療補貼支付款而接受調查；博士倫公司(BauschandLomb)被指控利用會計原則及處理上的舞弊行為來實現嚴格按數字考核的績效目標。事情在怎樣發展企業界的道德在倒退嗎?一項對雇員的調查表明，工作壓力正造成越來越多的雇員考慮在工作中采用不道德的或不合法的行為。調查結果顯示，％的雇員在工作中感到面臨著采取不道德的或不合法的行為的壓力，而(16(14(11；欺騙或欺瞞顧客(9；向他人施加不適當的壓力；虛報數字或在報告中作假(6；在重大問題上欺騙或欺瞞上級(5；隱瞞重要信息(5；濫用或挪用公司財產(4；利用他人的工作或主意而獲得獎勵(4；涉及著作權或軟件的侵權行為(3。我們都很清楚，不道德行為在我們的社會中是普遍存在的。例如，作弊是教育領域的通病。一系列研究表明，無論在任何地方，都有75％一98界報道》(U.S.NewsandWorldReport)90％的大學生認為作弊者不會付出任何代價；％的大學生認為他們需要作弊才能在今天這個世界中處于領先地位；％的大學生說父母幫助他們的小孩做功課是公平的事。當組織未來的員工——這些學生——如此欣然地接受不道德行為時，組織難以保持高道德標準就不稀奇了。現在及將來，這些情況對管理者有什么潛在影響不總是容易的。但是，由于社會對其機構的期望正在有規律地變化，管理者必須不斷把握這些期望。今天可以接受的道德標準對未來可能是一種拙劣的指南。㊣小測驗.描述獨立的社會審計和正式的保護機制是如何鼓勵道德行為的。︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽關于道德的批判性思考求它們的雇員個人捐款給慈善事業。假設你是一個工作團隊的管理者，并且你知道有幾名你的雇員會檢查個人管理者困境數字黑幫娛樂公司(DigitalMafiaEntertainmcnt,DME;www.digitalmafia.co)樣一個名稱會令人質疑其對社會責任的承諾。的確，數字黑幫娛樂交互控股有限公司——戴里恩·達(DarienDash)的公司的名稱——絕對反映不出其所具有的高度的社會責任感。1994年，當看到那些大型的有線傳播公司無意為市內社區提供數字服務時，達什創辦ME公司。在數字音樂快車公司(DigitalMusicXpress)——一家通過普通光纜盒提供CD級音樂的公司——任銷售副總裁期間，達什屢次提議向市內地區提供此項服務，但均遭到高層的否決。他因此離開了該公司而創建了DMEDME是一家純粹的互聯網服務公司，基地設在新澤西州的恩格爾伍德克利夫斯。它的業務包括網絡設計、電子商務、網站維護等，并為HBO家庭影院頻道(HBOHomeVideo)、紐約尼克斯隊(theNewKnicks)(Lugz)和MSBET非易事。雖然在老城區鋪設網絡是值得稱頌的社會目標，而達什也在堅持不懈，但這卻不能很快地產生收益。和許多新企業一樣，DME最初也沒有足夠的現金來支付員工工資和發展重要的業務關系。為了支付賬單，達什向其他公司請教如何能夠充分發揮多媒體和互聯網技術的效益。企業很快在網絡開發方面實現了急需的現金流。解決了管理上的燃眉之急之后，達什開始致力于建設一個以價值觀為基礎的組織。若是你處在達什的位置，要建立起為DME全體員工所共享的價值觀，你該怎么做?你該怎么做?管理者對“管理者困境”的回應LoisBoyle)J.Schmid&Associates有限公司總裁兼創意總監，堪薩斯州肖尼市作為一個商人，我把它看做是一個市場差別化的極好機會。互聯網行業有很多“一擁而上”的niche)市場。創建一個以價值觀為基礎的組織，可以使DME公司能夠定義一個包含差別化關鍵特征的使命。的雇員。為了將使命融入日常經營的文化，必須在制定決策的每時每劊都強調這一使命。應當利用一些形象此外，應當在所有的內部和外部的溝通中銘記使命。這將創造市場意識并最終形成市場優勢。最后，在支持使命陳述的價值觀活動取得里程碑的勝利時，應當舉辦內部慶祝會。表彰那些支持使命的努力將有助于把價值觀灌輸到雇員的思想和行動中去。AmandaQnebbeman)EliLillyand醫藥銷售代表，密蘇里州圣路易斯市達什希望建立公司的價值觀，對此，我有幾點建議。首先，讓所有的雇員參與到這一過程中來。這或許可以確保他們“毫不懷疑”組織價值觀是一致通過的。這樣做并不容易，但我認為這是至關重要的。其次，我認為達什應當組建一些小組來進一步思考定義這些價值觀的問題。成立這家公司是希望在少數族群社區覆蓋網絡，這是一個偉大的開端。一旦雇員已經認真地思考這些重要的價值觀，就應該在全公司范圍內召開大會進行討論。這可能并不簡單，或者說不太討好，但是獲得全體雇員的承諾是至關重要的。之后，可以制定書面的陳述。對達什及其雇員來說，認識到這些價值觀不能朝令夕改是很重要的。隨著組織環境的變化，價值觀的陳述應當反映這些變化。最后，我想強調達什的領導在整個過程中有多么重要。如果沒有他對公司價值觀的不斷支持，雇員也不可能用這些價值觀指導他們的決策和行動。︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾----------------------------------------------------------------------------按照本章開始的學習目標的順序進行總結：.根據古典觀，企業的社會責任僅僅是股東財務回報的最大化；與之對立的社會經濟觀認為，企業應對更大的社會負責。較少政府調節、責任與權力的平衡、股東利益、資源占有以及預防社會弊端的優越性。而反對此論點的一方認為，承擔社會責任違反利潤最大化目標，淡化組織的使命，成本太大，給予企業太多的權力，要求企業并不具備的技能，缺乏明確規定的責任，以及缺乏公眾的廣泛支持。應，并用社會準則作為指導的能力。社會責任是指企業對有利于社會的長遠目標的追求，它要求企業探索基本的道德真理，從而決定什么是對的，什么是錯的。.大量研究表明，在公司的社會參與和經濟績效之間，存在著一種正相關的關系。但是，出于方法論的考慮，我們不能輕易下結論。我們可以得出的一項最有意義的結論是，沒有足夠的證據表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經濟績效。.以價值觀為基礎的管理是指管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。共享價值觀構成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式。可以來用四種方式中的