\o"中國民營醫藥公司發展戰略"中國民營醫藥公司發展戰略星期三,三月3rd,2010|

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|Medicalapple|分析產品戰略，需要從更大范圍談起，針對這樣的分析，我們首先對中國現存成功的西藥公司做一下分類：分類主要戰略強大優勢代表公司及成功產品經驗信息強盜型跟隨戰略藥物審批，外企進入中國后第一個上市豪森：培美，吉西他濱恒瑞：多西，奧沙密切盯住外企動向，認可的藥物爭取第一家上市，且有強大銷售團隊，上市后藥品立刻形成終端渠道占領。資本運作型資本戰略財務處理能力，政府公關能力先聲：恩度施行兼并以圖迅速擴張，保持財務高速增長，通過大面積沖擊式廣告宣傳以保持股民信心權錢導向型政府公關戰略權錢交易，公共關系揚子江：抗生素通過以“權”“錢”“色”等人性弱點來占領大面積市場，產品選擇要以大眾化非概念性產品為主綜合素質型全方位建設沒有特別強的方面正大天晴、齊魯、萬樂以銷售和公共關系為核心的各方面建設均比較健全，但沒有那一項特別突出單一產品成功型無產品附加值多數中型企業產品驅動性，產品獲得國家特權，招商或自建隊伍

到目前為止，能夠略成氣候的中國大多數醫藥企業無不從某一個單獨產品起家，該產品要么是首家仿制，后在外資企業大力推廣下坐了順風船，要么是榮獲特種專利或某種特權的產品。但經過商海搏殺后，所有醫藥企業似乎都失去了方向，權錢交易，帶金銷售等現象在中國醫藥行業歷史上屢見不鮮。那么，到目前為止大大小小的共計4000多家醫藥企業發展方向到底是什么樣子呢？應該向哪個方向發展更符合不同公司的實際狀況呢？l

以“豪森”為代表的企業依然會走低成本路線，他們努力方向就是成為國內首仿，跟在外企后面享受順水順風的便利。比如最近豪森的普來樂（培美曲塞）又將成為跟在禮來公司后面的一個大產品，可以預測，該藥進入醫保以后，憑借著豪森全國密集網絡渠道占領能力，將是第2個該公司的龍頭產品。所以這樣公司未來發展方向一定是繼續加強在藥品審批方面的關系投入，繼續加強國外信息搜集能力，更加加強其終端渠道占領能力建設。因其產品均有外企在推廣，所以沒必要進行市場部重點建設，可以預想，其公司市場部會有一種服務性功能更大，而主導性功能更弱的特點。而包括恒瑞在內的兩家企業（實際為1家）正在力圖向生物領域進軍，在上海收購生物公司，但可想而知，如果該公司想進攻生物領域，想獨立運作一個概念性產品，目前最缺乏的還是其“大市場部”及市場驅動能力的建設。l

以“先聲”為代表的資本運作型企業前途更加有問題，在中國搞資本運作很容易受到國家政治、金融狀態和外國資金的沖擊。但成功運作“恩度”的案例，也給先聲一個信心。該企業未來發展方式應該有兩種，第一繼續走資本運作型路線，中國4000多家醫藥企業有那么多中小企業，在金融風暴的沖擊下，很多不能維持利潤的可以被先聲收購，同時再借助某一概念性產品進行表面文章的運作，不斷兼并。兼并是企業迅速擴張，財務指數不斷增長的最好手段，發展到最后有可能成為中國最大的醫藥企業，也可能在一夜之間灰飛煙滅。另一個發展方向走豪森模式。擴大其終端渠道占領能力，借助外資企業的順風船成為發展穩定的公司。從這樣的分析中，可以預想，先聲一定擁有一個權力龐大的大市場部，因其產品屬于概念性產品，沒有外企在幫你推廣，必須加強對大市場部的投資，從先聲CSCO大會的展臺200萬投入也可以看出，先聲模式不過是一種外強中干的模式，但不管怎么說，其不斷的造勢行為確實給初次接觸醫藥世界的人一種神秘的吸引力。但其弱勢也可想而知，在任何企業迅速擴張狀態時，都會造成局部混沌狀態，同時其過多精力放置在資本運作中，對藥品銷售賺的錢已經不屑一顧，所以這個公司從原則上來看已經不屬于醫藥公司了。l

以“揚子江”為代表的權錢交易型企業的發展模式最為頭疼，此次醫改的500種基本藥品目錄也許對這樣企業影響最為嚴重，雖然目前其銷量依然不錯，但其前途卻充滿著太多迷茫。揚子江藥業2008年銷售額又有新的突破，銷量達到158億。揚子江這種企業是中國醫改的晴雨表，如其按照原有模式可以不斷壯大只能證明中國醫改的失敗。所以揚子江的發展方向可以這樣，一方面繼續維持原有策略，不斷獲得現金流，至于其它發展方向可以不用在意；另一方面單獨設定一個比較學術化的產品事業部，走豪森-恒瑞路線可能更為明智。l

以“齊魯”為代表的綜合素質型企業是我比較喜歡的企業，這種企業因為沒有一項特別突出的才能被業內認知，所以沒有像其它企業那樣進行過度營銷，也是對中國醫藥***貢獻最為溫和的企業。也是中國中小民營醫藥公司應該努力的方向，雖然這種企業一樣不具備長遠發展的優勢，但最容易被模仿，進入壁壘比其他三種類型都低，故此中小企業應該更多的研究這種企業發展的特點加以借鑒。l

對中國目前那么多年銷售剛過億或在幾千萬的中小型醫藥企業來說，以單一產品起家的，到目前靠產品已經吃了很長時間的，前途也一樣渺茫，因為這種模式不管是自建隊伍還是招商模式，均讓人擔憂，產品線單一不算，最重要的是沒有接班產品。這種公司在戰略上沒有自己的目標，在管理上沒有自己的特點，故而其企業目標只能設定為“賺錢”。這樣的公司老板也談不上什么企業家，不過是地地道道的商人，害怕承擔風險，社會責任感也不強烈，沒有太大的雄心和抱負。但是他們很迷茫，面對是繼續經營公司還是將公司賣掉安享既得的財富的時候有太多艱難的抉擇。于是他們也開始輕描淡寫的做了改革，在中國所有的改革基本都失去自己的特色，在沒有任何戰略和目標的指導下去做的任何改革不過是在組織架構上模仿外資企業，于是輕描淡寫的嘗試成立如市場部，大客戶部，公共關系部甚至是危機管理部，戰略部，信息部等部門。因為沒有公司總體目標也就不知道這些部門在這個時候成立是否適合該公司，所以不敢投資，淺嘗輒止，挖了數口淺坑卻終不能見水，中國的企業家的管理基本還處于皇權管理模式，在自己搭建起來的窩棚里說一不二，口頭的命令都是圣旨，甚至有的公司還建立企業內森嚴的等級制度，在自己的那塊小區域內重回封建王朝式的管理。我說的這段話不是在抨擊中國企業家具有自己特色式的管理，而是說一個企業的最終發展命運只取決一個人，就是這個企業的第一股東，我們知道蒙牛的牛根生，也知道華為的任正非，但沒有知道這兩家企業的其它普通的人。我們知道一個企業的發展，其人事、財務和營銷都?

公司有一個主要老板外，一定要有一個強大有能力的核心團，分管營銷、財務和人事及生產，僅靠一個人強大是不行的，而這些核心圈必須給予股份。?

不要相信中國有不***的職業經理人，給的資源越多，貪的越大，因此中小民營企業重在看結果，不要過度看他貪了多少。?

人員架構不要貪多，小企業不適合過長的溝通鏈?

多學習東捷公司的管理和營銷模式，及早跨越公司發展第2個瓶頸。Tags:

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