第二章績效管理工具第一節目標管理 第二節標桿管理 第三節關鍵績效指標 第四節平衡計分卡 第一頁，共七十七頁。課前思考一、你了解的績效管理工具都有哪些？二、目標管理、標桿管理、關鍵績效指標法、平衡計分卡四種戰略性績效管理工具如何進行具體操作？三、績效管理工具之間的關系如何？第二頁，共七十七頁。績效管理故事

唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮？”沙僧答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳疲却龓煾党鲱}，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。第三頁，共七十七頁。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成爸袊娜丝谟卸嗌賰|？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束旅行。

點評：故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。第四頁，共七十七頁。2023/4/305戰略性績效管理工具的發展進程表現性評價目標管理標桿管理關鍵績效指標平衡計分卡20世紀50年代前20世紀50—70年代20世紀70年代底80年代初20世紀80年代關注經營功能在縱向上不斷提升評價內容范圍在橫向上不斷拓展20世紀90年代第五頁，共七十七頁。2023/4/306各種戰略性績效管理工具的比較名稱表現性評價目標管理關鍵績效指標平衡計分卡產生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質人事評價工具管理思想（工作與人的結合）分解指標的工具集大成的理論體系關注考核（關注過程）管理、考核（關注結果）考核、管理（關注結果）管理、考核（關注過程和結果）要素指標目標、指標和目標值戰略、關鍵成功領域、關鍵績效指標使命、愿景、戰略、目標、指標、目標值、方案指標（從哪來和特點）上級確定、指標間彼此獨立、主客觀指標結合根據組織目標上下級協商確定、指標間彼此獨立、側重定量指標根據戰略自上而下層層分解、指標間彼此獨立、無前置指標和后置指標之分、采用客觀指標有前置指標和后置指標之分、主客觀指標結合第六頁，共七十七頁。第一節目標管理一、目標管理概述 二、目標管理的實施 三、對目標管理的評價 第七頁，共七十七頁。目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標狀態成就狀態27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！第八頁，共七十七頁。目標管理學習要點目標管理提出者：德魯克提出時間：1954年著作：《管理的實踐》關注點：工作和人的需要二者的統一管理思想：目標管理和自我控制人性假設：員工為中心，人性為本位。管理方式：民主，溝通。內涵、特點、實施、評價第九頁，共七十七頁。2023/4/3010一、目標管理概述(一)目標管理的內涵組織使命和任務具體目標每個人的工作目標管理+自我控制：員工變被動為主動要我努力我要努力第十頁，共七十七頁。一、目標管理概述(二)目標管理的特點不同與一般意義上的目標分解、執行、監督、激勵、懲罰。1.目標管理是一種基本原則管理者與員工的共同目標，實現效率和效果提升。上下級是協作關系。第十一頁，共七十七頁。一、目標管理概述(二)目標管理的特點2.目標管理是一種責任目標來源：事業是什么？將是什么？應該是什么？目標是一種承諾、實現手段和績效標準。3.目標管理是一種管理哲學適用于：任何管理者；任何組織。第十二頁，共七十七頁。一、目標管理概述(三)目標管理的理論基礎1.科學管理理論對目標管理理論的貢獻泰勒的任務觀念實質是目標。計劃職能與執行職能的劃分思想。第十三頁，共七十七頁。一、目標管理概述(三)目標管理的理論基礎2.管理過程理論對目標管理理論的貢獻二者對管理職能、計劃、目標的論述相似，目標管理重心偏向于結果。3.人際關系學派理論對目標管理理論的貢獻P39為目標管理體系提供了基本框架。對目標管理有直接影響：麥格雷戈XY理論。目標管理的人性假設是什么？第十四頁，共七十七頁。二、目標管理的實施（一）目標管理的實施步驟兩方面的重要內容：一是，與員工共同制定便于衡量的目標；二是，定期討論目標完成情況。第十五頁，共七十七頁。二、目標管理的實施（一）目標管理的實施步驟1.計劃目標關鍵詞匯：目標分解——共同制定——達成方式方法——所需資源——時間安排第十六頁，共七十七頁。二、目標管理的實施（一）目標管理的實施步驟2.實施目標計劃實施監控——改進矯正——環境影響3.評價結果實現目標——預期目標；原因分析——合理決策4.反饋第十七頁，共七十七頁。二、目標管理的實施（二）目標管理成功實施的關鍵點1.選擇最有效的管理風格全過程參與式管理——小組形式——目標時限權限資源——意見一致——目標自我管理——控制最少有效。第十八頁，共七十七頁。二、目標管理的實施（二）目標管理成功實施的關鍵點2.做到組織層次分明目標管理前提：負起絕對責任目標具體——責權一致組織層次分明是前提和基礎（目標體系）第十九頁，共七十七頁。二、目標管理的實施（二）目標管理成功實施的關鍵點3.制定有挑戰性的目標4.進行及時的工作反饋思考：中國文化情境下，目標管理有效嗎？第二十頁，共七十七頁。三、對目標管理的評價（一）目標管理的優點1.重視激發員工內在潛力2.有利于組織目標的實現3.有利于改進管理方式和改善組織氛圍第二十一頁，共七十七頁。（二）目標管理的不足1.對目標管理人性假設的質疑2.實施目標管理的成本過高3.目標及績效標準難以確定4.容易導致短視行為三、對目標管理的評價第二十二頁，共七十七頁。目標管理的課堂實踐作業依據目標管理理論，設計班級績效管理方案。時間：5—10分鐘方式：課堂口頭匯報核心提示：參與管理——使命——目標分解——責權一致——方式資源——自我控制——時間限制。第二十三頁，共七十七頁。第二章績效管理工具第一節目標管理 第二節標桿管理 第三節關鍵績效指標 第四節平衡計分卡 第二十四頁，共七十七頁。第二節標桿管理一、標桿管理概述二、標桿管理的實施三、對標桿管理的評價第二十五頁，共七十七頁。標桿管理學習要點標桿管理產生時間：20世紀70年代末—80年代初標桿管理產生背景原因：日企成就標桿管理首創公司：施樂公司標桿管理概念、類型：掌握各個類型的概念。標桿管理的特點標桿管理實施的基本流程；我國標桿管理的問題標桿管理的優缺點第二十六頁，共七十七頁。一、標桿管理概述(一)標桿管理的內涵標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。第二十七頁，共七十七頁。一、標桿管理概述(二)標桿管理的類型（1）內部標桿管理。（2）競爭標桿管理。（3）職能標桿管理。（4）流程標桿管理。第二十八頁，共七十七頁。一、標桿管理概述(三)標桿管理的特點（1）績效比較和超越貫穿于整個標桿管理的始終。（2）標桿通常是最佳實踐或者最優標準。第二十九頁，共七十七頁。二、標桿管理的實施（一）標桿管理實施的基本流程（階段）1：計劃。哪個流程？哪個目標公司？什么方法收集資料？2：分析。確定績效差距；擬定績效標準。3：整合。標桿管理交流與認同；確立部門目標。4：行動。制定行動計劃，實施行動-監控進展。5：完成。處于領先；整合活動；調校標桿。第三十頁，共七十七頁。二、標桿管理的實施（一）標桿管理實施的基本流程（步驟）第一步確認標桿管理目標。總體最優；準則有效。第二步確定比較目標。第三步收集與分析數據，確定標桿。找差距，定指標。（基礎）第四步系統學習和改進。這是關鍵和精髓。第五步評價與提高。第三十一頁，共七十七頁。二、標桿管理的實施（二）我國標桿管理中存在的問題(1)標桿主體選擇缺陷。產業內還是產業外選擇？(2)標桿瞄準的缺陷。隱性知識（制度機制流程活動）(3)標桿瞄準執行成員選擇的缺陷。團隊有：實際操作者。(4)過程調整的缺陷。漸進的、系統的過程。(5)忽視創新性的缺陷。創新速度的超越。第三十二頁，共七十七頁。三、對標桿管理的評價（一）標桿管理的優點標桿管理有助于改善績效：超越機制，持續提升標桿管理有助于企業的長遠發展：激發潛力。標桿管理有助于建立學習型組織：本質在知識獲取、傳遞、創造。第三十三頁，共七十七頁。三、對標桿管理的評價（二）標桿管理的不足標桿管理是一種片段式的、漸進的管理工具。因為所有的業務、環節和具體的工作都可以作為比較的對象，都能夠實施標桿管理。很多組織在實施標桿管理的時候，不一定能從整體最優的角度出發實施標桿超越。第三十四頁，共七十七頁。美孚石油的標桿管理35案例分析第三十五頁，共七十七頁。2008年，?？松梨诠救赇N售額為4428.5億美元，比2007年增長19%;位居全球500強第一位。2008年公司年利潤452億美圓;同樣位居全球500強第一位。人均產值為193萬美元，約為中國石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業績的關鍵，在于其實施的標桿管理。

36第三十六頁，共七十七頁。美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調查，來試圖發現自己的新空間。37第三十七頁，共七十七頁。38發現問題

1992年美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果得到了一個令人震驚的結果：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。美孚案例第三十八頁，共七十七頁。39定標

公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。美孚案例第三十九頁，共七十七頁。40

速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油。美孚案例對標1第四十頁，共七十七頁。41

微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務環節，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。對標2美孚案例第四十一頁，共七十七頁。42

安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。安撫小組把“家庭倉庫”公司作為標桿。對標3美孚案例第四十二頁，共七十七頁。43行動

美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊構建和測試維持友好服務的系統?！坝押梅铡钡某跗诨貓笫橇钊苏駣^的，加油站的平均年收入增長了10%。

美孚案例美孚形成了新的加油站概念—“友好服務”。第四十三頁，共七十七頁。標桿管理的要點——羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學院客座教授，標桿管理的資深專家。

44案例點評第四十四頁，共七十七頁。

為取得最好的結果，實施標桿管理需要注意這樣幾個方面：

首先，團隊成員應包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發生的事情，能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當的問題。45第四十五頁，共七十七頁。有清晰的目標之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細節性的信息。46第四十六頁，共七十七頁。對作為標桿的公司進行標桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產服務的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態度和行為的第一手資料。47第四十七頁，共七十七頁。對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓上進行大量投資。在Mobil開展其“友好服務”時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領導到現場作業員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個月的時間制定了一整套關于雇傭、培訓和衡量顧客反饋的合理方法。

48第四十八頁，共七十七頁。49行業外對標——美孚石油發展新的增長空間目標制定規劃階段分析階段綜合階段行動階段見效階段顧客的需求20%價格重要80%想要三件同樣的東西1.快捷的服務2.友好員工3.忠誠度予以認可1.速度潘斯科2.微笑卡爾頓酒店3.安撫家庭倉庫公司第四十九頁，共七十七頁。50選擇學習標桿

1.確定比較目標（誰）2.分析差距，制定標準（學什么）3.制定行動計劃（如何學）4.評價與提高（調校標桿）結合自己思考第五十頁，共七十七頁。第二章績效管理工具第一節目標管理

第二節標桿管理 第三節關鍵績效指標 第四節平衡計分卡 第五十一頁，共七十七頁。關鍵績效指標學習要點時間：二十世紀80年代背景：績效管理與企業戰略結合關注點：行為和目標達成并重企業戰略轉化為內部流程和活動關鍵績效指標內涵關鍵績效指標建立的步驟關鍵績效指標的評價第五十二頁，共七十七頁。第三節關鍵績效指標一、關鍵績效指標概述二、關鍵績效指標體系的實施三、指標權重與員工責任四、對關鍵績效指標的評價第五十三頁，共七十七頁。第三節關鍵績效指標一、關鍵績效指標概述二、關鍵績效指標體系的實施三、指標權重與員工責任四、對關鍵績效指標的評價第五十四頁，共七十七頁。一、關鍵績效指標概述（一）關鍵績效指標的內涵關鍵績效指標是指將組織戰略目標經過層層分解而產生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰略實施效果的關鍵性指標體系。目的：建立一種機制，將戰略轉化為內部流程與活動，實現持續競爭優勢。核心思想：“二八”原則。第五十五頁，共七十七頁。一、關鍵績效指標概述（一）關鍵績效指標的內涵把握三個方面1.關鍵績效指標是衡量組織戰略實施效果的關鍵性指標體系：戰略導向；關鍵性影響。2．關鍵績效指標反映的是最能夠有效影響組織價值創造的關鍵驅動因素3．關鍵績效指標體現的是對組織戰略目標有增值作用的可衡量的績效指標體系第五十六頁，共七十七頁。一、關鍵績效指標概述（二）關鍵績效指標的類型1.按照關鍵績效指標層次劃分：組織、部門、個人2.按照關鍵績效指標性質劃分財務指標：經濟價值衡量經營指標：運作流程衡量服務指標：服務態度衡量管理指標：日常管理效率第五十七頁，共七十七頁。一、關鍵績效指標概述（三）基于關鍵績效指標的績效指標體系圖2-3基于KPI的績效指標體系第五十八頁，共七十七頁。二、關鍵績效指標體系的實施圖2-4基于KPI的績效指標體系的建立步驟第五十九頁，共七十七頁。二、關鍵績效指標體系的實施（一）確定關鍵成功領域P52這個企業為什么會取得成功，成功依靠的是什么；在過去那些成功因素中，哪些能夠使企業在未來持續獲得成功，哪些會成為企業成功的障礙；企業未來追求的目標是什么，未來成功的關鍵因素是什么。關鍵績效指標體系通常采用畫魚骨圖方法建立第六十頁，共七十七頁。二、關鍵績效指標體系的實施（二）確定關鍵績效要素P52每個關鍵成功領域包含的內容是什么；如何保證在該領域獲得成功；達成該領域成功的關鍵措施和手段是什么；達成該領域成功的標準是什么第六十一頁，共七十七頁。二、關鍵績效指標體系的實施（三）確定關鍵績效指標P53三個原則1)指標的有效性2)指標的重要性3)指標的可操作性第六十二頁，共七十七頁。二、關鍵績效指標體系的實施（四）構建組織關鍵績效指標庫P53某制造企業的組織級關鍵績效指標匯總表（示例）關鍵成功領域關鍵績效要素關鍵績效指標優秀制造質量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產值費用降低率交貨準時交貨率市場領先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網絡的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業務拓展效率技術支持新產品開發新產品開發計劃完成率新產品立項數核心技術的地位設備維修平均時間與競爭對手產品對比分析國產化國產化的費用節約率國產化率客戶服務響應速度服務態度問題及時答復率主動服務客戶拜訪計劃完成率客戶拜訪效率產品售后調查及時性服務質量質量問題處理及時性質量問題處理成本第六十三頁，共七十七頁。二、關鍵績效指標體系的實施（五）確定部門KPI和PI部門績效指標由KPI和PI構成。KPI絕大部分來源于組織KPI的分解或承接，部分來源于部門自身獨有的指標。PI來源于流程、制度或部門職能。關鍵績效指標能承接的由一個部門承接；不能承接的需要分解為多個部門分擔。第六十四頁，共七十七頁。二、關鍵績效指標體系的實施（六）確定個人KPI和PI個人績效指標確定方式同部門關鍵績效指標的設計思路一樣。其中，一般績效指標來源于職位職責，部分來源于部門一般績效指標的承接和分解。

第六十五頁，共七十七頁。三、指標權重與員工責任通常一個崗位的關鍵績效指標的數量控制5-10個。指標過少可能導致重要重要工作遭到忽略，指標過多可能出現指標重復現象，并且可能分散員工的注意力。每個指標權重一般不高于30%，但是也不能低于5%圖2-10關鍵績效指標權重在不同層級員工中的分配第六十六頁，共七十七頁。三、指標權重與員工責任不同層級，不同職能部門關鍵績效指標類型不同。圖2-11關鍵績效指標權重在不同職能員工中的分配第六十七頁，共七十七頁。四、對關鍵績效指標的評價（一）關鍵績效指標的優點（1）關鍵績效指標強調戰略性（2）有利于組織績效與個人績效的協調一致（3）有利于抓住關鍵工作。第六十八頁，共七十七頁。四、對關鍵績效指標的評價（二）關鍵績效指標的不足（1）關鍵績效指標的戰略導向性不明確（2）關鍵成功領域相對獨立，各個領域之間缺少明確的邏輯關系（3）關鍵績效指標對績效管理系統的牽引方向不明確（4）關鍵績效指標過多的關注結果，而忽視了對過程的監控第六十九頁，共七十七頁。案例：華為公司的公司級KPI華為公司是較早實施KPI考核體系的公司之一，其公司級KPI為：組織增幅銷售收入及增長率人均創利人均凈利潤成本控制產品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度第七十頁，共七十七頁。具有競爭力的成本技術領先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務產品穩定性客戶愿購買高質量、可靠穩定的產品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產品產品的可持續發展技術的可持續發展公司的可持續發展客戶需要及時、有效和高質量的售后服務華為的客戶價值創造網絡和管理重點第七十一頁，共七十七頁。KPI的選擇標準KPI的標準指標的重要性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創造業務流程的分析，找出對其影響較大的指標。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能不同。指標的可操作性即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據。指標能有效進行量化與比較指標的敏感性即指標能