創造人力資本優勢招聘管理專案第一頁，共四十一頁。一、招聘的目的、定義和意義

目的：招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業相對穩定地工作的雇員。

定義：招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選。或招聘是企業與內部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式（麥克納和比奇，1995）

意義：招聘工作是整個企業人力資源管理工作的基礎。第二頁，共四十一頁。二、招聘工作的基礎

招聘和錄用過程是建立在兩項基礎性工作基礎上的：一是企業的人力資源規劃；二是崗位分析。

人力資源規劃：是對企業人力資源需求和供應的分析和預測的過程。

崗位分析：主要分析企業中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。人力資源規劃的結果能夠確定企業；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。第三頁，共四十一頁。三、招聘的過程和步驟企業完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。招聘主體： 一是招聘者，一是應聘者。六個步驟是： 制定招聘計劃 確定招聘策略 建立招聘水池 對應聘者進行篩選 決定錄用合格的應聘者對招聘錄用工作進行評估。第四頁，共四十一頁。組織的人力資源供給組織的人力資源需求差距招聘選擇內部外部申請者蓄水池合格應聘者蓄水池提供崗位接受崗位招聘（吸引）選擇（篩選）選擇（篩選）招聘（吸引）資料來源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985第五頁，共四十一頁。崗位產生空缺人力資源部門組織實施招聘工作公司內部人力調配發布招聘廣告或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調查體檢錄用錄用人員上崗前培訓試用期考察試用期滿進行正式的工作表現評價正式聘用并簽約上崗招聘工作程序第六頁，共四十一頁。四、招聘的理念招聘理念：

是指導整個招聘過程和活動的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。第七頁，共四十一頁。五、招聘的影響因素外部影響，包括經濟條件、政府管理和法律的監控企業和崗位的要求，包括空缺崗位的性質、企業的性質、企業文化和企業形象應聘者個人的資格與偏好第八頁，共四十一頁。

可以利用外部環境掃描法（EES）和趨勢分析計劃（TAP）來分析HRM的外部環境（p.53）第九頁，共四十一頁。

招聘是否成功，取決于招聘者和應聘者的需求是否吻合招聘開始招聘者：崗位特點企業特點外部因素應聘者個人特點外部市場的選擇可能招聘者--應聘者互動應聘者對招聘者的影響招聘者對應聘者的影響招聘結果吻合：提供崗位不吻合：不提供崗位吻合：接受崗位不吻合：不接受崗位第十頁，共四十一頁。企業文化、形象和招聘互相影響良好的企業文化與形象，必然有利于企業招聘到比之其他企業更多更好的人才；而企業良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題：1、將公關工作和企業招聘活動結合起來。2、設計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。3、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓。4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。第十一頁，共四十一頁。六、招聘中出現的新趨勢

在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發生了一些新的變化，具體表現在：1、在人力資源管理由戰術層次轉向戰略層次的背景下，招聘工作也向戰略化方向發展。2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業各個職能和專業部門。5、人力資源部門經理的職責，已經一改過去提供從頭到尾的服務，轉變為向各個部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。第十二頁，共四十一頁。招聘可以分為五個相互獨立又相互聯系的階段：招聘計劃階段招聘策略發展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評估階段七、招聘程序第十三頁，共四十一頁。招聘計劃階段招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關的求職者的數量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數，另一方面要確定招聘類型。 1、確定招聘的投入——產出率 2、確定招聘類型招聘計劃在企業的不同管理層次上，需要完成的任務是不同的。第十四頁，共四十一頁。確定招聘的投入——產出率

這是將招聘看成是一個投入——產出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應聘者的數量，而產出則在招聘結束后的最終雇傭人數。估算投入——產出率比較有效的一個工具是招聘產出金字塔。第十五頁，共四十一頁。招聘產出金字塔501001502001200最終招聘的員工發出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者第十六頁，共四十一頁。對企業的高級管理層：招聘計劃工作包括審核和批準就業計劃以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設立雇員的起始薪資水平。對企業的部門經理層：主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數量和類型的信息，部門經理還需要參加對白領人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門：在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執行。第十七頁，共四十一頁。招聘策略階段招聘策略是招聘計劃的具體體現，是為實現招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰略、招聘推銷戰略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。第十八頁，共四十一頁。

建立招聘蓄水池的階段是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內容：

開發候選人資源（建立招聘蓄水池）候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發工作。這一開發工作應該以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基礎。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。

資源利用招聘開發工作應該是企業人力資源開發與管理的日常工作，而不是在企業出現崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。第十九頁，共四十一頁。招聘來源和渠道的認識1、內部來源和渠道：內部招聘對于企業的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內部招聘來填補的。內部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業機構和校園招聘。第二十頁，共四十一頁。招聘過程中應聘者的主要來源第二十一頁，共四十一頁。候選人篩選階段該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。崗位說明書是篩選的基礎。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術和能力來判斷候選人的資格。在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關。第二十二頁，共四十一頁。招聘工作的檢查評估階段

這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環節進行跟蹤，以檢查招聘是否在數量、質量以及效率方面達到了標準。判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。

衡量招聘的質量：短期內，主要根據求職人員的數量和實際雇傭人數的比例來確定招聘的質量；長期計劃，就要根據接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質量。衡量效率的重要指標是費用。可以用多種方式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。

第二十三頁，共四十一頁。一、篩選過程

篩選工作：在整個招聘過程中已經越來越居于核心地位了。在完成了申請表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。篩選決策涉及兩個方面：一是要選擇預期表現會最佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。篩選的手段：包括面談、測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。八、篩選和錄用第二十四頁，共四十一頁。一）篩選的策略類型。根據不同的情形，企業采用不同的篩選策略：多重障礙跨越篩選策略、補償篩選策略、綜合篩選策略等等。二）篩選的標準。雇主在進行篩選時都會使用一些特殊標準，最常見的標準有完成工作所需要的才能、正式教育文憑和工作經歷等。三）篩選的信度和效度。

四）篩選的一般方法，（主要包括簡歷審查、面談和測試為主）第二十五頁，共四十一頁。二、錄用過程篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應聘者，及分配給他們崗位的過程。因此，錄用過程是招聘過程的一個總結，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業人力資源形成和配置過程的一個重要部分。錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應性培訓。第二十六頁，共四十一頁。九、招聘面談面談： 是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面（當然現在出現了計算機和網絡的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。第二十七頁，共四十一頁。1、面談的種類根據面談的結構：結構性面談和非結構性面談；根據面談的內容：壓力式面談根據面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談根據面談進行的方式：一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談第二十八頁，共四十一頁。2、面談的設計面談方案的設計：面談者應該根據申請表上的內在次序，設計面談的過程、提綱和問題。面談問題的設計：要有利于緩和氣氛、調動情緒，使被面談者盡可能地充分表現自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋。面談環境的設計：面談環境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。第二十九頁，共四十一頁。以結構式面談的設計為例

結構式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績效的面談。其具體的設計和進行步驟是：第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責任信息。根據完成任務的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責任。第三步，設計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的基礎上提出，而且應該保證針對那些主要的責任來提出問題。第四步，開發標桿(Benchmarking)答案。第五步，指定面談小組。第三十頁，共四十一頁。在面談中可能問到的問題工作經歷方面問題請描述一下您現在從事的工作？您是怎樣度過一天平凡的工作的？講一下您在工作中遇到的問題？您認為現在或從前的工作中的基本成績是什么？與工作經歷無關的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的？您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？如果您被雇傭，在哪些方面能立即發揮作用？您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？弱點您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要止司的幫助和指導？您的主管領導在哪些方面稱贊過您？第三十一頁，共四十一頁。動力您為什么選擇這一份工作？您的長期職業生涯目標是什么？您想怎樣實現這一目標？對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？從現在起五年內，您希望自己干到哪一崗位？穩定性您離開目前工作崗位的原因是什么？為什么現在要找工作？您最初的職業生涯目標是什么？靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題？您當時是怎樣解決這些問題的？當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？到目前為止，您一生中的最大失望是什么？與他人一起工作您在哪些部門工作過？您在部門中的作用是什么？等第三十二頁，共四十一頁。3、面談過程中的注意事項在制定面談計劃之前，應該研究應聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優點和缺點標出來。設計比較規范的面談表。這能夠幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息。注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應聘者的第一印象所影響；不要優待那些與您相似的人；不要受“光環效應”的影響。在結束面談之前，一定要留一些時間給應聘者。對所有的面談，在結束時都應該盡量用一種積極的語氣。注意及時檢查面談記錄和相關材料。第三十三頁，共四十一頁。十、招聘測試測試：為了從個人處獲得關于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設計的一種客觀的和標準化的測量方法。一般說來，篩選測試對那些藍領工人和文職人員更適合，而對于管理和人事工作方面的崗位適用性就差一些。第三十四頁，共四十一頁。你的企業是否需要招聘測試？1、貴企業是否太過依賴于那些主觀的招聘方法，例如人員面談、核實推薦材料和簡歷審查等？2、被貴企業雇傭的許多應聘者，在進入企業之后往往都不能很好地完成工作？3、針對企業中每一個崗位空缺，是否都有很多的應聘者？4、貴企業是否有要求，要快速而準確地評估大批的應聘者？5、貴企業是否想招聘高技能、高生產率和忠實可靠的人才資源上具有競爭力？只要對以上任何一個問題回答了YES，都有必要進行招聘測試。（摘自PersonnelTesting,AManager’sGuide）第三十五頁，共四十一頁。1、招聘測試的種類按照測試的設計劃分（即通過測試如何進行和實施來劃分測試類型）：速度和力度測試、力度測試、個體和群體測試、筆紙測試和操作測試。按照測試的內容劃分（即根據測試所要衡量的內容）：能力測試、智力測試、一般認識能力和特殊認識能力的測試、身體運動能力測試、個性和興趣測試、工作體驗測試。第三十六頁，共四十一頁。什么是有效測試方法？有效的招聘測試方法成本有效收益>成本對財務績效有正面影響消減雇傭成本可行性合適的閱讀水平各種執行方式以計算機測評的可行性守法和公平沒有負面作用降低盲目雇傭不具有侵犯性正確有效測試與工作相關分數能夠反映績效與其他方法相比，有較高的分類正確性第三十七頁，共四十一頁。2、常用的幾種測試方法智力測試：盡管對什么是智力還沒有定論，但這種測試是對人所具有的整體能力的總和，是對學習