人際沖突處理第1頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日你曾經遇到過這樣的人或事么？未經過你的同意，同學就用了你的開水。午休時，同學大聲放著音樂。你完成的作業，突然不翼而飛。對自己評價過高，盛氣凌人，從不把別人放在眼里。總想別人為自己服務，卻從不想幫助別人。很少參加班內或學院舉行的集體活動，認為參加哪些活動是在浪費時間和精力。有些同學和老師走的很近，覺得他們太世故。班干部安排的任務，一向拒絕接受。參加同學聚會，卻總感到被冷落喜歡背后議論別人，揪別人的小辮子。第2頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日請看兩個調查報告第3頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日

2002年接待學生812人次，其中因人際關系緊張前來咨詢的占20.1％，排在第一位；在2003年接待的836人次學生中，人際關系不適的達28.9％，其比例仍高居第一。此外，對2003級5232名新生進行的一項調查1：南昌大學心理咨詢中心心理測試顯示，在人群中感到不自在、自卑，對他人求全責備等人際關系明顯感到不適的同學達到5.1％。與此同時，因不善于處理各種人際關系以及理想與現實強烈心理落差等因素引發的大學生心理問題也日益突出。第4頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日

“對通過擇業你感到自己特別欠缺的素質是什么問題”的調查顯示：選擇人際交往能力的比例最高達34.8%，同樣排在分析與解決問題的能力(28.8%)、操作技能(25.9%)、基礎知識(4.6%)等之前，位列首位。人際交往分析解決問題操作技能基礎知識第5頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日沖突的含義沖突乃有關雙方在觀念和行為上的對立或對抗，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現狀時的心理緊張和壓力及其外部表現。第6頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日沖突的類型第7頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日個人內心的沖突沖突之一第8頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日人際沖突沖突之二第9頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日

合作博弈“囚徒困境”判3年監禁判3年監禁否認否認判1年監禁判10年監禁承認否認判10年監禁判1年監禁否認承認判6年監禁判6年監禁承認承認乙的結局甲的結局乙的選擇甲的選擇第10頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日小組沖突沖突之三第11頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日組織內部沖突沖突之四第12頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日組織外部沖突沖突之五第13頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日國家間的沖突最高層次的沖突第14頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日人際沖突產生的原因

誤解個性差異缺乏合作精神欠佳的績效表現對有限資源的爭奪工作方式方法上的差異文化及價值觀的差異追求目標的差異工作中的失敗觀念差異第15頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日沖突的硬根源沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無限大，但社會或組織所能供給的資源卻十分有限。 沖突是無所不在的。第16頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日沖突的軟根源——觀念工作場所個體個體背景，經歷背景，經歷對話語的理解對話語的理解

情感反應情感反應

對某些人的偏見對某些人的偏見第17頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日觀念差異導致如何克服急于下結論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點與事實﹡確定是否親眼目睹偏見﹡了解自己的偏見（首因；刻板；暈輪；）第18頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日沖突結果－沖突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內部的不滿與不信任導致員工和整個組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標的實現第19頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日沖突結果－沖突的積極作用促進問題的公開討論促進問題的盡快解決提高員工在組織事務中的參與程度增進員工間的溝通與了解化解積怨第20頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日人際沖突過程

感知沖突潛在沖突感覺沖突減少合作增加合作沖突結果公開沖突第21頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日人際沖突處理方式有原則自信無原則不自信不合作合作●

（對抗）●迎合（自我犧牲）●（合作）●（妥協）●

（回避）第22頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日反思：我們是如何平息沖突的?

得理不饒人求大同存小異看破紅塵好壞不說凡事退一步海闊天高梁山的兄弟越打越親熱第23頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日回避方式

回避方式指的是不武斷和不合作的行為。個體運用這種方式來遠離沖突、忽視爭執，或者保持中立。回避方式反映了對緊張和挫折的反感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。由于忽視了重要的問題會使他人感到灰心，所以總是用回避方式常導致他人的不利評價。適用情境：1.問題很細小或者只有短暫的重要性，所以不值得個體耗費時間和精力去面對沖突；2.個體在當時沒有足夠的信息來有效地處理沖突。3.個體的權利對其他人而言太小以至于沒有機會來形成變革。4.其他人可以更加有效地解決沖突的時候。第24頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日強迫方式強迫方式指的是武斷和不合作的行為，同時也代表了對人際沖突的贏——輸方法。那些運用強迫方式的人努力達到他們自己的目標而不考慮其他人。這一方式包括強制性權利和控制的方面。它將幫助個體獲得個人目標，但是就像回避方式一樣，強迫傾向會導致他人不利的評價。這種方式代表了一種通過管理者來講決定強加給對方的企圖。由于員工的利益未被考慮，所以管理者過分依賴于強迫方式降低了員工的工作動力。相關的信息和其他可能的選擇方案通常就被忽視了。適用情境：1.緊急情況需要迅速的行動；2.為了組織的長期有效和生存必須采取不受歡迎的行動（如因為不佳的組織績效而削減開支和解雇員工）3.個體需要采取行動保護自我和阻止他人利用自己的時侯第25頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日遷就方式方式指的是合作和不武斷的行為。遷就代表了一個不自私的行為、一個長期的被他人所鼓勵的合作策略，或者是對其他人愿望的服從。運用遷就方式的個體是典型的被他人給與積極評價的人，但是他們也會被人是軟弱和順從的。當運用遷就方式是，個體會表現得好笑沖突將最終消失，同時他也求助于合作。個體將通過安慰和支持來努力降低緊張和壓力。這種方式表示出了對遷就沖突的情感方面的關注，但卻對于關注它的實質問題則沒什么興趣。遷就方式僅僅導致個體掩飾或者掩蓋個人的情感。如果將它作為主要解決沖突的方式，則它基本上是無效的。適用情景：1.個體處于潛在的爆發性的情感沖突情景中，并用掩飾來使情景變得安全時。2.在短期內保持協調和避免分裂格外重要時。3.沖突主要基于個體的人格而且不能輕易消除時，從短期看來遷就方式會比較有效。第26頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日合作方式合作方式是指強的合作和武斷性的行為。他對人際沖突的解決而言是雙贏的方式。運用合作方式的個體想使共同的結果最大化。這種個體傾向于（1）把沖突看作是自然的，有助益的，以及如果處理得當會帶來一個更有創意的方案。（2）表示對他人的信任和對他人的正直。（3）認識到沖突的解決會使所有人滿意的話，則所有人也將對這個解決方案給予承諾。運用合作方式的個體通常被視為是由能力的，并得到他人的積極評價。通過這種方式，沖突被公開地認識并被所有有關的人評價。分享、檢查和評價沖突的原因將導致發展出一個有效的解決沖突并使所有相關的人都可以接受的解決方案。適用情景：1.當通過個體差異來開展工作往往要消耗額外的時間和精力，但合作方式所需的相互依賴性證明了這些消耗是有意義的。2.當個體中有充分的權利均勢以至于他們感到可以坦率地相互影響，而無需顧忌他們之間的正式上下級關系的時候。3.當特別是從長遠看來，雙方有一個通過雙贏的過程來解決爭議并能互惠互利的潛力的時候。4.有充分的組織支持，以投入必要的時間和精力來用這種方式解決爭端的時候，合作方式是最有效的沖突解決方式。5.組織中的規范、獎賞和懲罰，尤其是那些有最高層管理者所設定的，為鼓勵或阻礙合作提供了框架。第27頁，共29頁，2023年，2月20日，星期日折衷方式折衷方式指的是中等水平的合作和武斷性的行為。運用這種方法的個體進行平等交換并作出進一系列的讓步。折衷是一種被廣泛使用和普遍接受的解決沖突的方法。一位同他妥協的個體將更肯可能被積極地評價。對于折衷方式的積極評價有很多解釋，包括：1、它基本上被視作一種合作性的“退讓”。2、它反映了一種實用主義的解決沖突的方法。3、它有助于為未來保持良好的關系。折衷方式之所以不能用在沖突解決過程的早期有以下幾個原因。首先，相關個體很可能在被宣稱的爭端而不是真正的爭端上折衷。沖突提出的第一個爭端往往不是真正的爭端，所以過早的折衷將妨礙對真正爭端的全面分析或探究。第二，接受一個最初的主張比尋找一個是使所有相關的個體都滿意的方案要簡單得多。第三，當折衷不是可以得到的最好的決策時，它對所有或部分的情景是不合適的。進一步討論會揭示一個解決沖突的更好的方法。適用情景：1.當一個致使每個人情況降耗，或者至少不差