中小企業人才流失的成因及對策研究——以A公司為例I頁21頁1緒論1.1研究背景自改革開放以來，我國的經濟飛速發展，中小企業數量也在不斷增多，并在我國國民經濟中占據著舉足輕重的地位。我國自2003實行《中華人民共和國中小企業促進法》鼓勵并支持我國中小企業的發展，但是中小企業在發展的同時，遇到了諸多問題。中小企業的經營管理模式沒有跟上經濟發展的步伐，比如企業發展遇到人才短缺、人才流失等問題。已經嚴重影響到中小企業的可持續發展，中小企業人才流失已經成為亟待解決的問題。由于社會歷史等原因，自我國進入市場經濟以來，中小企業在人力、物力、財力等都不具備優勢，這些因素將會導致中小企業人才流失，這種情況在A公司的人才現狀中尤為明顯，而且這種情況將會愈演愈烈，自1982年以來，引進的大學本科及以上中小企業人才流失率為18.5%，其中碩士研究生、博士研究生的流失率已達到14.7%和33.3%，近年來我國中小企業的人才流動率接近50%，而有一些企業竟高達到70%,嚴重阻礙了企業和地區經濟的發展[1]。已有研究表明采取有針對性的措施可以有效降低人才流失率，在目前激烈的市場競爭中，企業只有留住人才，并實施企業的人才發展戰略，減小企業人才流失風險，這樣企業才能可持續發展。隨著我國市場經濟進一步發展，人才流動環境相對寬松，任何一個企業的發展都離不開人才，核心人才在中小企業中占據著非常重要的地位，中小企業無法與大企業相提并論，因為中小企業資金短缺、物資匱乏、人才較少、工資福利、待遇相對較差、員工幾乎沒有晉升空間、公司的規章制度不完善、薪酬體系不明確、難以實現員工的人生價值。1.2研究意義通過本論文對A公司人才流失的成因分析，提出一些對策可以幫助A公司改進員工管理方式，減少人才流失給A公司造成的損失，“適者生存，不適者被淘汰”生存法則一直適用，馬克思主義者哲學原理告訴我們“一切事物都是運動變化著的”，沒有什么是一成不變的，同理中小企業應隨著經濟的快速發展而制定與之相匹配的發展戰略，適量的人才流動對企業來說反而有一定的益處，可以為企業注入新鮮的血液，提高企業的生產效率，為其他中小企業改進員工管理方式提供可借鑒意見，增強中小企業的競爭力，二十一世紀是人才競爭的時代，科技與經濟的快速發展決定了人才在現實社會的資源稀缺性。企業的競爭力主要有資金、科技、人才、其中人才是企業競爭力的核心。希望通過對A公司的人才流失情況進行分析，總結出有利于公司發展的經驗，如何對員工進行管理，降低人才流失率，增強企業的核心競爭力。首先分析員工離職的原因，并將這些原因作為依據，提出改善員工離職率的建議與意見，未雨綢繆，事前做好防范，降低員工離職率，讓中小型企業更好更快的發展，進一步提高我國的經濟實力和綜合國力。1.3研究的思路本論文結構共分為六部分第一部分緒論，包括論文研究的背景、意義、目的、思路和框架。第二部分為文獻綜述，介紹了國內外人才流失的研究現狀和人才流失的趨勢。第三部分為相關理論概述，介紹了中小企業的概念以及人才流失的定義和馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、目標一致理論、公平理論、期望理論為本文理論依據。第四部分中，主要描述通過文獻研究法、問卷調查法、實地調研法針對A公司人才流失現狀，結合圖表對影響A公司人才流失因素進行原因分析。第五部分中，主要介紹A公司的基本情況以及A公司近三年的人才流失狀況，總結人才流失給企業帶來的損失與影響。提出相應的對策來解決人才流失的問題。第六部分為結論，得出論文研究結果，指出研究的局限性，提出今后研究的改進方向。1.3.1研究的主要內容本論文主要研究A公司人才流失的原因，人才流失的特征，流失的頻率，以及采取相應的措施來應對人才流失的問題。1.3.2研究的重點、難點A公司人才流失的原因，應該采取那種措施來解決人才流失的問題，最后從論文研究結果中，指出研究的局限性，運用創新的理念，并提出今后研究的改進方向。1.4研究方法1.4.1訪談法訪談法就是以口頭的形式，根據被詢問者的答案搜集客觀的、不帶偏見的事實材料，以準確的說明樣本所要代表的總體的一種方式，通過對A公司人力總監進行訪談，了解A公司人才流失率、流失原因以及采用的解決人才流失的措施。1.4.2問卷調查法問卷調查法也稱“書面調查法”，或稱“填表法”。用書面形式間接搜集研究材料的一種調查手段。通過向調查者發出簡明扼要的征詢單（表），請示填寫對有關問題的意見和建議來間接獲得材料和信息的一種方法。本論文設計一份調查問卷，對A公司的在職員工發放問卷，并將問卷回收，一般分為有效問卷和無效問卷，并對問卷結果進行分析，最后得出影響員工流失的因素。1.4.3文獻研究法文獻研究法的定義：通過搜集、鑒別、整理文獻，并且對文獻的研究形成對事實的科學認識的方法。1.4.4實地調查法實地調研，就是到調查研究區域或者行業進行實地了解，親自走訪、座談、調查等，完成調研工作，在現場收集數據的叫做“實地調查”。實地調研法采用的方法：觀察、談話、查看文獻資料、圖表統計、檢測、調查問卷、圖片、影片或錄像資料等方法。在本論文的研究中，通過前期的整理與歸納，筆者于2018年4月向A公司員工發放在職員工滿意度調查問卷，總結出A公司人才流失的原因，并找出應對措施。2研究現狀2.1國內研究現狀由于體制和政策的原因，國內人才流失的問題研究開始于改革開放初期，改革開放的發展為中小企業的崛起提供了機會，到了人才比較稀缺的二十一世紀，國內對人才流失的研究逐步重視起來，研究初期主要借助于國外成熟的理論和不斷實踐得出的經驗，隨著我國經濟的進一步發展，人才流動機制逐漸完善，國內學者對企業的人才流失因素的研究逐步增多。通過借鑒已有的研究結論得出導致中小企業人才流失的原因主要有薪酬、晉升機會、工作環境、同事之間的關系、福利待遇等。這些原因也是目前影響A公司人才流失的主要因素，雖然已有大部分研究證明這些是導致中小企業人才流失的主要原因，但到目前為止，中小企業的人才流失率不降反增，也一直是中小企業亟待解決的問題，除了這些主要原因，還有一些其他原因導致中小企業人才流失，可以從其他方面找出A公司人才流失的原因，運用相關理論進行分析，提出應對人才流失的對策，降低A公司人才流失率，提高A公司的企業競爭力。國內學者對于員工流失的問題主要以微觀為出發點，他們以員工工資收入、勞動力市場結構、失業率就業率、員工培訓為主要因素考量員工流失問題。他們過多考慮的是員工個人的因素，并未深入研究企業方面因素對員工流失的影響。我們關注的人才流失不僅僅考慮員工個人因素，還考慮企業因素對員工流失的影響，因此，我國是社會主義經濟，與西方的資本主義經濟模式大不相同，因此，直接使用國外學者的研究理論是行不通的，目前我國中小企業人才流失現象非常嚴重，已經影響了企業的正常生產經營。通過對A公司人才流失方面的研究，從結論中提出相應的措施來解決人才流失的問題。王吉鵬（2012）認為，大學畢業生求職困難，經驗豐富的管理者供不應求，這似乎是社會普遍現象。由此可見，企業偏愛于具備實戰經驗的老員工，因為這一類人才熟知工作技巧，能夠較快適應工作環境，盡快進入角色，為企業創造財富[2]。雷莉（2003）認為當前企業人才流失的主要原因在于薪酬、培訓、績效管理等方面存在不足[3]。魏新、李偉（2007）認為，基于ERG理論，企業人才流失是因為貨幣安全、人際關系、自我實現等主要特征沒有得到滿足[4]。復旦大學張春紅（2008）基于國有制造業T公司，采用訪談問卷的方式了解員工流失的根本原因，調查發現，員工流失表現出兩高兩低的變化趨勢，也就是高學歷、高級別、低年齡、低年限，在T公司中，員工流失的關鍵原因有:缺乏認同感、薪酬福利低于期望、管理方式不適應、管理者風格和能力存在嚴重問題、企業文化不融洽[5]。2.2國外研究現狀國外對人才流失的研究起步較早，無論是人力資源管理還是實踐經驗研究都比較深，我國人力資源管理可以從中借鑒。美國心理學家勒溫（Lewin）利用周圍的環境條件與個人的工作績效建立了函數關系式發現了著名的場論，場論表明當一個人處于令人厭惡的、條件不利的工作環境中，難以有所成就，從人才流動的角度來講，當個人不能適應這個環境時就會選擇離開，從而轉到一個更合適的工作環境中去，從而正論人才“流動的必然性”[6]。Jean-MarieHilltop認為時間安排、工作報酬、工作自主性，工作挑戰性、工作保障、培訓和提升機會、職業發展機會、社會發展狀況、工作責任都是影響員工流失的重要因素[7]。MargaretA.Derry發現管理人員與員工之間缺乏交流以及企業文化也是影響員工流失的重要因素[8]。普萊斯(Price,2000)和他的合作者們研究認為，影響人才流失的因素：分配公平性、外部機會、培訓和教育制度、親屬責任、忠誠度、激勵程度、決策參與度、晉升機會、積極/消極情感、工作自主權、工作壓力、薪酬、單調性、社會支持[9]。2.3人才流失趨勢通過文獻法總結出人才流動趨勢，人才肯定會從經濟欠發達地區向經濟較發達地區流動，從鄉村向城鎮流動。因為經濟較發達地區工資福利待遇相對較好，生活環境以及工作環境優于欠發達地區，由于A公司位于經濟欠發達地區，員工工作時間較長，沒有更多的閑暇時間，員工缺乏釋放壓力的場所，所以人才流失頻率較高。A公司流失的人才多為管理人才、技術人才，因為這些人才掌握著熟練的技巧，以及豐富的管理經驗，這些人具有一定的學歷。所以很難留住這部分人才。一旦這些人才離職，嚴重的情況下可能會影響整個企業的正常運轉。人才流失趨向年輕化，對于剛剛踏入進入社會的90后畢業生來說，離職的比率更高。因為這些90后畢業生，沒有太大的生活壓力，更希望通過跳槽找到感興趣并適合自己的工作。3論文核心概念的界定及人才流失相關理論的解釋3.1中小企業及人才流失概念的界定中小企業，是指在人員數量規模、資金規模、企業生產規模上都較小，通常由家庭成員出資或者少數自然人共同出資組建的小經濟組織。其特點是出資額少、股東單個或人數較少、招聘員工較少、銷售收入數額不高、社會參與程度低、經營模式單一、管理者水平受限。這一些特征無法和它所處行業中的大型企業相比較。中小企業的興起，在增加社會就業率、加快經濟增長率、促進技術革新與維持社會安穩方面起著至關重要的作用，做出了巨大的貢獻。中小企業是百姓大眾改革創新，發揮聰明才智的重要載體。中小企業的劃分界定受時間、空間、國界的影響，并且隨著經濟的發展呈現動態變化。人才流失的概念，是指在一個組織中，出于非單位意愿的原因，一些對組織生產經營起關鍵性作用的人才離開組織稱為人才的流失。人才流失使企業短期內人力資源匱乏、經營成本上升、公司凝聚力下降，員工工作的積極性降低，增加企業人力資源管理難度，對企業正常經營發展的影響也是巨大的。3.2人才流失相關理論解釋3.2.1馬斯洛的需求層次理論馬斯洛需要層次理論是行為科學的理論之一，美國心理學家馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中提出，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種（見下圖），分別是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要[10]。A公司的企業類型屬于中小企業，大部分公司員工薪資較低，社會地位不高，需求層次較低，所以員工最基本的需求為生理需求，只有當他們解決了生理需求，才會追求更高一層次的需求，所以要想提高A公司員工的工作積極性，首先A公司要滿足公司職工的生理需求，改善薪酬福利待遇，只要滿足了A公司員工生理的需求，這些員工才會為了追求更高一層次的需求，更加努力的工作，進而提高公司生產效率。自我實現尊重需要社會需要安全需要生理需要圖3.1馬斯洛層次需求理論3.2.2赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論（twofactortheory）亦稱“激勵-保健理論”。是美國心理學家赫茨伯格1959年提出。他把企業有關因素分為兩種，即滿意因素和不滿意因素。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素。不滿意的因素是指容易產生意見和消極行為的因素，即保健因素，他認為這兩種因素是影響員工績效的主要因素[11]。A公司的管理者雖然耗費大量人力、物力、財力去完善A公司的制度和改善管理方式，適當的給員工增加工資，使同事之間關系相處融洽，只能夠消除員工的不滿，但并不能使員工非常滿意，更不能激發員工的創造性和提高員工的工作積極性。因為這些都是工作以外的因素，所以A公司的中高層管理者應該采取激勵因素來提高員工的工作效率，比如在合適的時機對員工的工作做出肯定，對員工的成就給予贊賞，不管是語言上的還是物質上的，A公司的中高層管理者應該獨具慧眼，給予優秀的人才一定的晉升空間，這樣才能發揮出激勵因素的作用，從而為提高企業的生產力提供強有力的保障。激勵能夠給員工帶來滿意感，而保健因素只能消除員工的不滿，不能讓員工感到滿意。因此，一個成功的企業，必須要有機智的管理者，能夠優先觀察到員工對保健因素的需求程度，更重要的是開發激勵因素，這樣企業才能得益，才能留住人才，降低人才流失率，企業才能進一步發展壯大。3.2.3目標一致理論日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中指出。處于個體中的個人，只有在個體方向與群體方向一致的時候，個體的能力才會得到充分發揮，群體的整體功能水平才會最大化[12]。當A公司個體目標與公司戰略目標不一致時，員工個人就很難在工作中充分展現才華，發揮才能，個人的發展方向也不會得到公司的認可和激勵，同時，也會使公司利益受損，群體功能水平下降，如圖3.2所示：當A公司員工的個人目標與公司的戰略目標基本一致時，員工個人的能力會得到最大化的發揮，同時個人的發展方向也會得到公司的認可，不僅能實現個人的人生價值，還可以使集體利益最大化。從而使個人目標和公司戰略目標共同發展。所以，不論是員工個人，還是公司集體，要努力使雙方目標趨于一致，只有這樣，才能發揮出利益最大化。圖3.2目標一致性理論3.2.4公平理論亞當斯密公平理論（EquityTheory）是由美國學者亞當斯（J.S.Adams）在綜合有關分配的公平概念和認知失調的基礎上，于20世紀60年代提出的一種激勵理論。亞當斯密認為公平理論，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，會導致當事人的心理不平衡，即不公感和心里緊張，當事人會采取某種行動恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為[13]。由此我們可以得出，只有公平的報酬，才能使A公司的員工感到滿意，從而對他們起到激勵作用。調動他們的工作積極性，職工對報酬是否公平，他們會進行同一行業同一職位的比較、和同事比較，或進行以往的比較。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。當報酬過于不公平時，員工就會認為所付出的努力，卻沒有得到相對等的回報，從而就會使員工減少對工作的投入，工作態度不積極，只付出所得到回報應該付出的，嚴重的則會讓員工產生離職的想法，也會對其他員工造成不好的影響，降低他們的工作積極性。3.2.5期望理論期望理論（Expectancytheory）是由北美著名心理學家和行為學家維克多.弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。期望理論又稱作“效價—手段—期望理論”，是管理心理學與行為科學的一種理論[14]。這個理論如下圖3.3所示：當報酬的多少達到員工的預期結果時，員工將會付出更多的努力來完成公司要求的績效，直至完成公司制定的績效目標，這是一種正強化的表現，員工為了達到預期的效果，會不斷付出努力。預期的結果預期的結果結果目標努力/能力目標努力/能力結果報酬多少結果要求的績效要求的績效結果圖3.3期望理論當期望小于現實，即實際結果大于預期的結果。一般來說，在正強化的情況下，A公司獎勵員工，給個別努力的員工升職加薪，福利待遇高于其他同行公司職工，也就是現實大于預期的結果的時候，有助于提高A公司員工的工作積極性，在這種情況下，能夠更好的使A公司員工投入工作。反之，如果預期的結果大于現實情況，即實際結果小于期望值，在負強化的情況下，A公司懲罰員工，對給公司造成重大損失的員工降級、減薪，福利待遇低于其他同行業同職位公司的員工，就是現實小于期望值，則會降低A公司員工的工作積極性，影響公司的可持續發展。4A公司人才流失影響因素調查及其原因分析4.1A公司基本情況介紹A公司創建于2010年，注冊資本800萬元，占地12畝，在職職工120人，公司共有5個部門，主營業務是房地產開發、銷售等，公司尊崇踏實、拼搏、責任的企業精神并以誠信、共贏、開創經營理念，創造良好的企業經營環境，以全新的管理模式，完善的技術，周到的服務，卓越的品質為生存根本。2015年以來，A公司人才頻頻流失，嚴重情況令人堪憂。尤其是青年銷售人員及中層管理人員大量流失，造成了人力資源匱乏，導致企業生產力下降，使企業在競爭中處于劣勢。近三年來A公司人員流失情況如表4.1所示：表4.12015年-2017年A公司人才流失率統計表年份201520162017流失率9.21%10.34%11.25%A公司不是唯一一家出現家族化管理模式的中小企業，絕大多數中小企業都存在這一管理問題。在A公司創立初期，投資者一心撲在公司的經營管理上，全心全意為公司的成長付出不懈的努力，這樣的經營管理模式符合企業建立初期的企業。但經過一段時間之后，種種弊端則會顯現出來，由于A公司中高層管理者沒有及時針對A公司出現的問題采取有效的措施，從而導致問題越來越嚴重，人才流失率近幾年來不斷增加，嚴重阻礙了A公司的進一步發展。4.2問卷調查基本情況介紹一共發放110份問卷，最后共收集了107份問卷，其中有效問卷101份，6份無效問卷，問卷回收率為97.3%。4.2.1被調查員工的年齡結構和學歷結構被調查員工的年齡結構如圖4-1所示，A公司25周歲以下的青年員工占公司員工比例的61.57%，25周歲到35周歲的員工占公司員工比例的21.20%，其次，35周歲到40周歲的員工占公司員工比例的16.15%，最后，40周歲以上的員工在公司員工的比例相對較小，只占公司員工比例的9.8%.圖4.1A公司被調查員工年齡結構示意圖從A公司被調查學歷結構示意圖4.2中可以看出A公司的員工學歷大部分是本科學歷，占據了52.51的比例，其中高中及高中以下學歷占了23.23%，其次，專科學歷占了20%，拉低了員工學歷層次水平，本科以上學歷占得比例太小，只占了6.6%。圖4.2A公司被調查員工學歷構成示意圖4.3A公司人才流失影響因素分析4.3.1人口統計學特征對人才流失的影響A公司員工大多是為25歲以下的青年員工，且是一個公司不斷向上發展的主力軍，目前青年員工流失現象在A公司非常嚴重，已經引起A公司中高層管理者的高度關注，25周歲以下的青年員工，他們選擇新的工作主要是根據自身對工作的向往，渴望自己的工作對將來的發展有一定的幫助，并且希望通過運用自身所學知識獲得成功，實現自我價值，他們希望借助在A公司工作的機會，能夠讓自己學到更多知識變得更加優秀和突出。一旦青年員工不考好公司的發展前景，就會產生跳槽的心理。35周歲以上的員工，生活壓力較大，他們選擇工作不再是為了獲得知識和滿足自己的興趣，迫于生活的壓力，他們更希望找到一份穩定的工作，有穩定的收入來源，一般不產生離職的念頭，其次A公司的中高層管理者多為40歲以上，有的甚至50歲以上，他們曾經為公司打下堅實的基礎，對公司投入了深厚的感情，他們更希望能為公司更好的發展盡自己的最后一份力，直到達到退休年齡。由此可見，年齡對A公司人才流失具有一定的影響。25周歲的員工以下絕大部分具有一定的學歷，受過一定的教育，獲得一些知識，多是具備高等學歷的人才，他們對于工作的選擇具有一些比較好的想法，當這些人才發現自己在企業中的發展前景不佳，無法滿足日益增長的自我完善需求時，他們就會產生跳槽的想法，去其他企業實現職業生涯規劃目標，更好實現自己的人生價值。35周歲以上的員工，多是中等學歷，渴望穩定的工作，穩定的收入，他們希望借助在A公司工作的機會，能夠讓自己學到知識變得更加優秀和突出，所以35周歲以上員工流失率相對偏低，40歲以上的管理人才，他們學歷普遍偏低，個人素養不高，自身能力有限，所擁有的知識已經不再適應現代社會發展的需要，極少具有離職的想法。由此可見，學歷對A公司人才流失具有一定的影響。4.3.2員工與領導的人際關系對人才流失的影響從圖4.3中可以看出A公司有11.11%對領導持敬佩的態度，有33.34%的員工認為與領導工作配合良好，關系比較融洽，其中有17.18%的員工對領導沒有好感，不太喜歡領導，只有11.11%的員工認為與領導的關系好壞并不影響工作。A公司大部分員工認為與領導關系較好會影響自己的工作態度，提高自己的工作積極性，反之，如果與領導關系不好，領導將會不重視員工的工作，對員工的福利待遇、晉升空間會有一定的影響，員工的工作態度變得消極，生產效率下降，嚴重的會使員工產生離職的想法，造成人才流失。圖4.3員工與領導的關系4.3.3薪酬待遇對人才流失的影響對A公司的員工調查是什么原因導致他們離職，如圖4.4所示，絕大部分員工認為是工資太低，福利太差導致的，因為薪酬福利的標準無法達到員工的滿意度，在此方面對員工沒有吸引力，不能提高員工的工作積極性，生產效率自然就低，這些員工無法在薪酬福利較差的企業繼續工作，就會跳槽到其他企業，從而造成人才流失。圖4.4員工離職主要因素4.3.4員工對吸引留職因素重要性的認識從圖4.5中得出絕大部分員工認為薪資、福利、晉升空間能最好的提高員工的積極性和創造性。因為A公司的企業類型屬于中小企業，絕大多數公司員工薪資較低，大部分員工最基本的需求為生理需求，只有當他們滿足了生理需求，自然就能提高員工的工作積極性和創造性，其次，公司的福利待遇在很大程度上也能影響員工，福利待遇是員工出工資以外最關心的一個因素，將會影響員工是否會離職的一個重要的因素。最后晉升空間有限也是導致員工流失的重要因素，因為隨著企業的不斷壯大，投資者沒有多余的時間管理公司，就會出現‘任人唯親，而非任人唯賢’，這種用人選擇方式的缺點是使企業的生產效率低下，無法客觀公正的選擇優秀的人才，從而使追求高效率的企業員工望而卻步，也是員工覺得在公司沒有發展前途，實現不了自己的職業規劃，最后選擇離開這樣的企業。A公司應該客觀公正的選人、用人，這樣才能更好的提高員工的積極性和創造性。圖4.5員工的積極性和創造性從圖4.6中我們可以看出一半以上的員工認為薪酬不合理是導致員工流失的主要因素，極少一部分人認為是培訓體系不完善，由此說明A公司員工薪酬體系的設計非常不合理，且對學習培訓的興趣不高，也有一部分員工認為領導者的素質也與員工流失有關。因為A企業是家族企業，“近親繁殖”現象比較嚴重，中高層管理者基本上都是親戚朋友，缺乏靈活的升遷任用機制，其他員工即使不斷地付出，也很難成為企業里中高層的一員，這樣就會使他們對自己的工作感到失望。從圖4.6中我們可以看出晉升空間有限也是導致員工流失的因素，一個企業擁有比較輕松的文化氛圍，不僅可以使員工在工作心情愉悅，同事關系融洽，還可以加深員工對企業的感情，提高工作效率。相反，如果一個公司員工關系惡劣，公司文化氛圍消極怠慢，那么在職員工的精神狀況也會受之影響，當員工忍受不了這些不和諧因素之后，進而產生離職的念頭。多數員工就會對自己當下的工作進行一個審視，判斷自己是否適合當下工作，如果不合適就會重新做出選擇。當員工發現當前的企業無法實現自己的生涯規劃，就很有可能跳槽到更適合自己發展的其他公司。因此，在招聘初期就建立員工職業生涯規劃有助于求職者在一開始就認清自身所需求的專業技能，也可以促進員工之間相互學習，相互樹立榜樣，起到一種積極的作用。圖4.6影響員工留職的因素由于受企業經營模式、文化建設、規章制度、薪酬分配等因素的影響，導致企業與員工之間存在不可調和的矛盾。這些矛盾最終使員工產生離職的想法。其具體表現有：領導對一些員工的管理方式不當導致其辭職，或者員工處理不好與領導的關系，有智慧的領導需要給予優秀的員工合適的時間和自由的空間，但是遇到控制欲比較強的領導，則會阻礙了他們的工作和才能的發揮。有些員工企業并不都是因為薪酬問題，他們比較希望自己的工作不用處處受到領導的管束，不想太壓抑的工作，一旦希望破滅，他們最終選擇離職。從圖4.7中得出A公司要想保持穩定的人力資源，首先要加強薪酬制度、績效考核、員工培訓的建設，其次是企業文化和職業生涯規劃的建設，A公司只有做到這幾點才能更好的留住人才，才能發展的又好又快。圖4.7A公司穩定人力資源需要加強的因素5降低A公司人才流失率的對策建議5.1人才管理牢固樹立“以人為本”的基本理念一個公司的實力大小主要看公司的管理框架和經營模式是否適合市場經濟。目前新形勢下，現代企業的管理模式以人力資源為主，以人為中心，這種管理模式是公司在管理理念上又一新的飛躍，對公司的發展具有促進作用。以人為本的概念：是指在企業在生產經營管理過程中，要本著以員工為出發點，培養員工以企業為家的主人翁思想，從而更好的服務于公司。人才是企業的無形資產，所以“以人為本”的管理理念植入公司的人才管理中，這是解決企業人力資源問題的根本。企業若能好好應用以人為本的管理理念，那么企業的人才流失現狀將會得到改善。現在的社會，生活和工作的節奏在不斷加快，人們或多或少的都有一定的壓力，A公司可以通過以人為本的管理理念，捕捉到員工的工作態度以及生活情緒，及時的給予員工更多的關懷與體諒，選擇一些合適的發泄方法幫助員工更快的釋放壓力、調整情緒，以便于正常開始工作。5.2建立完善有效的招聘甄選體系招聘是企業獲取合格人才的渠道，是組織為了生存和發展的需要，根據組織人力資源規劃和工作分析的數量和質量要求，通過信息的發布和科學的甄選，獲得本企業所需的合格人才并安排他們到所需崗位上工作的過程建立有效的招聘體系，是解決高人才流失率的有效措施有效的人力資源聘一方面可以使企業更多的了解應聘者到本企業工作的動機和目的，從而從諸多候選人當中選出個人發展目標與企業目標趨于一致并愿意與企業共同發展的員工；另一方面可以使應聘者更多的了解企業及應聘崗位，讓他們根據自己的興趣、能力與發展目標來決定是否加入該企業，有效的雙向選擇可以使員工愉快的勝任所從事的工作，減少員工離職以及因此而帶來的損失，增強企業的凝聚力[15]。建立有效的招聘體系，可以為企業注入新的活力，增強企業創新力，新的人力資源，不僅可以為企業注入新鮮血液，增添新的力量，彌補了企業內部的人力資源不足，又給企業帶來更多的新思維、新觀念和新技術。建立有效的人力資源招聘體系，能將組織目標與個人職業生涯發展緊密結合，是個人職業生涯規劃、個人意愿、個人發展空間與企業愿景一致，實現組織與個人的雙贏。在有效的人力資源招聘中，得到錄用人員不僅能快速的適應崗位的工作和完成崗位的職責，而且能認同企業文化和價值觀，融入企業的團隊，增強團隊合作。5.3重視培訓，加強員工的培訓管理工作員工的成長離不開企業的栽培，企業要經常給員工提供學習深造的機會，員工的整體素質提高了，企業的生產力也將得到提高，生產成本也就下降了，最終實現員工與企業效益的雙贏，A公司不能只對中高層管理者進行培訓，缺乏針對性和專項性。也要對新入職的員工進行培訓，通過培訓的方式，可以讓新員工慢慢的融入新的工作環境中去，簡單的了解A公司的規章制度，以及升職加薪的標準，明白企業的戰略發展目標，還可以幫助新員工明確工作職責，適應新的職業運作程序，學習新的一定的工作技巧，和其他員工建立良好的人際關系。也可以讓老員工學習新的知識，掌握新的技能，為公司更好的發展共同努力。每次培訓完做好記錄、主要是員工到培訓現場記錄、以及培訓的效果，讓員工及時給予反饋、以便于解決培訓中遇到的問題,改進培訓的方法。5.4建立科學有效的人才激勵機制企業的長期穩定發展需要充足的人力、物力、財力，一個公司要想留住人才，并且使員工充分發揮個人潛能，關鍵是企業管理制度中激勵制度的有效運用。有效的激勵機制可以鼓舞員工士氣，使員工全心全意投入到工作中，反之，無效的激勵機制將會使員工對企業失去信心，最終離開企業。A公司要構建有競爭力的薪酬，對外有競爭性、對內具有公平性。薪酬管理必須達到以下幾個方面要求：薪酬的外部公平性也成為薪酬的外部競爭性，本企業的薪酬對外是否具有競爭性影響到企業現有員工是否會離職。薪酬的內部公平性員工常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位以及等級更高的職位所獲得薪酬進行對比，從而通過這種對比來判斷企業對本人所從事的工作所支付的薪酬是否公平合理[16]。5.5加強人才的離職管理企業離職管理并不是等到出現嚴重的員工跳槽現象后才進行的管理，而應該在招聘之初，就樹立離職管理的觀點，貫穿員工培訓、學習的整個過程。當企業得知核心人才離職時，應及時與擬離職員工溝通交流，盡最大努力留住人才，畢竟人才流失遭受巨大損失的將是企業。若能了解離職原因，及時采取補救措施員工選擇離開的原因，也是企業需要改進的地方，分析離職員工的離職原因，并尋找解決的方法。當員工有離職意向時，應當事先建立挽留程序、完善挽留機制，并馬上啟動留住人才的挽留程序，如果對員工挽留不成功，應馬上建立員工離職信息庫，為人力資源管理部門提供信息參考，最后要做好已離職員工的工作，與他們保持一定的聯系，做好員工回流信息的收集，為員工重新回到企業打下基礎。5.6建立并形成富有人文關懷特色的企業文化企業文化的重要性是在管理科學和行為科學的基礎上逐漸演變產生的一種現代管理理論。企業文化具有一定的導向作用，就像一個無形的指揮棒，優秀的企業文化，可以引導企業員工良好的行為，將對人力資源管理起到巨大的推動作用，A公司要建立具有人文關懷特色的企業文化，讓企業優秀的核心價值觀與企業精神引導者員工的個人行為，發揮著無形的導向功能，從而把個人的愿景與企業的遠景統一起來，促使企業發展壯大，企業文化建設能極大的吸引各方面的優秀人才，更能自動過濾與企業價值取向不一致的人才。對于內部員工，企業文化是一種潛在激勵，可以幫助建立公司與員工之間相互依存關系，激發員工的積極性，為企業提供源源不斷的動力。6結論在經濟飛速發展的情況下，人才的競爭愈發激烈，最終還是企業之間經濟實力的競爭，中小企業的實力遠遠落后于大企業，以至于中小企業的人才流失問題也越來越嚴重，目前中小企業的中高層領導已經意識到人才的重要性，紛紛采取一些有利的對策來預防或者解決人才流失的問題。然而由于本人水平、時間和篇幅有限，以及不斷變化發展的中小企業，本人對影響中小企業人才流失的因素，以及應對中小企業人才流失的措施研究所得出的結果只是冰山一角，研究內容過于淺顯，還需要搜集更多的文獻，參考更多的資料，更深入的研究。

致謝首先特別感謝我的論文指導王志軍老師，在老師的悉心指導下，我完成了本論文的研究。在這么長的寫作論文時間里，我的指導老師給了我很大的幫助，從最初課題的選擇、論文的開題、論文的中期檢查到最后論文的完成，老師嚴謹科學的治學態度深深地影響著我。老師始終孜孜不倦，耐心指導，在多次的論文修改過程中，給予我專業的指導。能夠完成這篇論文，雖然辛苦，但很充實，這篇文章凝聚著指導老師的心血、同學們的幫助和支持，在此向我的論文指導老師致以最衷心的感謝！再次感謝我的大學老師和同學們，四年的大學時間他們給予了我太多的幫助，不管是學習的還是生活上的，謝謝你們。其次要感謝我的大學學校-鄭州工業應用技術學院，感謝你不僅讓我學到了知識，還認識了很多朋友，讓我的青春生活更多姿多彩。最后，感謝各位導師在百忙之中審閱本文。參考文獻[1]王慶紅.中小企業的員工流動分析[J].中國有色金屬,2011(02):66-67.[2]張澤康.潘清泉.中小企業人才流失的問題及對策[D].鄭州航空工業管理學報,2013(04):22.[3]雷莉.企業人才流失的原因及對策分析[J].江漢大學學報,2003(1):82-84.[4]魏新,李偉.ERG理論對人才流失的全面分析[J].商場現代化,2007(8):32-35.[5]張春紅.國有T公司影響員工六十因素的研究[D].上海:復旦大學,2008.[6]唐杰.家族企業人才流失與管理因素關系的實證研究[D].江南大學,2008:34-35.[7]Jean-MarieHilltop.TheQuestfortheBest:HumanRecoursePracticestoAttractandRetainTalent[J].EouropeanManagementJourmal,1999(8):422-429.[8]MargaretA.Derry.AnExploratoryAnalysisofTurnoverCuitureintheHotleIndustryinAustralia[J].InternationalJournalofHospitalityManagement,1997(4):375-392.[9]王培欽.我國民營企業人才流失成因與對策研究[D].河南師范大學,2015.[10](美)馬斯洛.人類激勵理論[A].北京中國人民大學出版社,2004.[11]鐘琳.淺析現代企業文化建設中的員工激勵管理方案——以H市煙草企業為例[D].學理論,2013.[12]劉波.埃森哲大連公司人才流失規避策略的研究[D].吉林大學,2012.[13]鄧穎.我國企業人力資本的形成與積累研究[D].東北林業大學,2004.[14]凌巧.基于戰略人力資源管理的招聘應用研究[D].河海大學,2006.[15]吳佳聲.企業人力資源規劃研究[J].商情,2012.[16]束鍵.安徽省A公司薪酬管理方案優化設計研究[D].安徽大學,2013.附錄：A公司人才流失的成因調查您好！感謝您在百忙之中抽出時間填寫此次問卷。為了了解A公司人才流失的成因，以及尋找相對應的措施來解決人才流失的問題，特進行本次實施發放問卷調查。再次感謝您的配合！謝謝！您的性別女男2.您的年齡25周歲以下25周歲~35周歲35周歲~40周歲40周歲以上3.您在公司的年資未滿一年1年~2年2年以上4.您在公司擔任的職位中高層管理者一般管理者技術人員員工5.您的學歷高中及高中以下大專本科本科以上6.本企業的工資多久會調整一次半年半年~1年一年以上7.您上一份工作的月收入水平2000元以下2000元~3000元3000元~4000元4000元以上8.您與同事的關系非常融洽工作上配合不是很協調能基本配合，很少溝通不融洽9.您認為現行的薪酬福利制度和激勵制度合理有效嗎很合理，能明顯起到激勵作用公平合理，有一定激勵作用太苛刻了，要求過高，自身能力達不到缺乏公平性，有明顯的不合理10.您與領導的關系尊敬敬佩工作配合良好感覺不好，不喜歡無所謂，沒有什么影響11.您認為公司哪些方面的培訓做的還不夠

[多選題]新員工入職培訓崗位技能培訓管理技能培訓