酒店餐飲人員流失原因及措施酒店人員流動的四個根本原因為“工資福利”、“個人發展”、成就感”、“人際關系”，這四個根本原因占流動原因的84.32%。人員流失原因工資福利：在員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國酒店業中，不同規模、檔次與經濟類型的酒店之間及酒店與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店；高新技術行業的工資水平又大大高于酒店業。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。個人發展：雖說報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家酒店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店或其他企業去工作。成就感：員工的流失不僅僅是上述的原因，還有我們對“員工”一詞的錯誤理解。常規認為員工指職員和工人，而往往忽略管理者也是員工。只因為對員工一詞的理解偏差，形成明顯地位劃分，區分了整體，造成了偏見、不重視現象，使企業失去了團隊精神，失去活力。其二，注重高級人才，忽略基層人才。我們所講重視人才，就是傳統的人才，一般人才在社會上的認識有四點即：一是以大專以上文憑劃分；二是以學位定界限，把“學士及以上的”人定為人才資源；三是以中級職稱及以上的人定界限；四是以獎勵級別為界限，把某種社會公認的重要獎勵（如市級、省部級以上）的人。許多酒店、酒店非常重視中高級人員的培訓，經常送出進修、考察，認為有了他們才能為酒店或酒店帶來滾滾財源。同時受傳統思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外，在我國酒店行業中，普遍流行著這么一種觀點：干酒店工作是吃青春飯的行業。在這種觀念的支配下，酒店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經常考慮的問題之一。人際關系酒店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些酒店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些酒店，特別是老國有酒店，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。去尋求更優的工作環境，人員流動的時間也主要體現在以下幾個時間段內:1、試用期前后的新人危機；2、在職一兩年后的升遷危機；3、在職5年后的工作厭倦危機。人員流失對酒店的影響主要如下：造成人才成本、人才重置、無形資產損失等經營成本的增加；對其他員工的影響；商業機密的泄露；酒店形象受損；正常運營受影響投訴增加。由于各種綜合因素，國內高星級酒店的人員流動率很高，平均流動率為25.74%。由于上述原因，東莞酒店行業員工平均流動率高于全國平均水平，一些酒店甚至高達30%至40%，嚴重制約了東莞酒店業整體服務水平的提高。所以酒店在留人的策略和做法上也要有所側重的。應對措施留人的基礎是招聘首先，留人是從招聘開始的。招聘是招到最適合的人才，不一定是最優秀的人才，不能是不適應酒店服務的人。我們認為，如果工作任務是爬樹，我們就會招一只松鼠，決不會招一只火雞來培訓；所謂“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”。若招聘決策失誤，讓不適合的人進入酒店，他不但無法貢獻自己，還會影響酒店原來的人，間接或直接地打擊酒店的表現。制度留人我們要制定科學明晰的人事編制、架構。根據編制和架構制定崗位職責，從而設定需求人員的條件。在設定條件時，要根據酒店的規模、功能、檔次，結合社會上的具體人才的整體狀況，實事求是地盡可能準確地設定各層人員的條件，特別要對各層管理人員的條件慎重確定，我們要考慮到工作經驗、文化層次、年齡等各方面，既要高標準、高要求、嚴審核，以保證酒店用人的素質。另外，酒店在經營過程中，必須重視制度的建立、完善和健全。努力做到管理標準化、規范化，適應現代酒店管理的需要，極力避免一些中小型民營企業的制度不健全、有制度不執行或執行不力的通病，做到以制度管理人，讓員工感受到公平、公正和公開。酒店要創造能吸引來人才的條件，具體說就是要了解并正視員工的需求：一是希望酒店有發展空間，二是希望能得到符合自己能力價值的福利待遇。所以酒店對員工每階段的評估與績效考核制度要規范，用人要避免周旋于復雜的人事關系之中，充分注意到人才的潛質和可塑性，使員工感到有晉升機會和發展空間，有前途感，充滿希望。酒店同時也要緊緊圍繞發展目標激發員工的工作積極性和學習熱情。當然，酒店還必須有一套科學、合理的工資及福利制度，實行目標管理責任制，將經營指標下達到各部門責任人，將員工的個人收與酒店的盈利情況掛鉤，加強員工責任心，調動積極性，提高工作效率。酒店要主動為員工的生活歸屬著想，盡可能為員工解除后顧之憂，另外還需幫助員工做好職業生涯設計，更好地將個人發展與酒店的發展結合起來，吸引經過高等教育的管理人才留在酒店。感情留人從本質上講，員工工作的意圖并不完全是物質的，還有工作的精神需求，如酒店的認可、工作的快樂氛圍、他人的尊重等。因此，酒店應大力提倡管理人員關心人、愛護人、尊重人、激勵人，著力營造和諧、溫馨的環境氛圍，使酒店與員工結成的不僅僅是利益共同體，而且還是情感共同體。“以人為本”不是一句空話，而是一個長期研究的重大課題，是關系到酒店生死存亡的問題；人不是靜止的，不是機械的，是能動的，對人可以通過培訓、引導和激勵，發揮出人的潛能；人又是復雜的，在不同的時間、不同的環境下，人的動機、需求又是復雜多變的，因此，對員工個人的管理要有針對性；對整個酒店員工的管理，則要有系統性，多層面地考慮人的各種動機和需求。一般情況下，員工是值得信賴和尊重的，是愿意工作的，獲得成就感、自尊感和自我實現等高層次需求的激勵，是有進取心和創造性的。企業文化留人企業文化是一種管理理念，是企業的核心競爭力之一。在酒店內部構建和諧的企業文化，一方面，可以借用企業文化作為管理工具，激發員工的積極性；另一方面，優化員工工作的“軟”環境，既可以用和睦的“軟”環境吸引并感化員工。所以，員工在進入酒店上崗之前，都要經過培訓，使員工對企業文化的有高度的認同。酒店管理關系順暢，企業內部核心明確，酒店、各部門和員工個人目標的明確，形成了團結協作、上下一心地搞好工作的良好局面，克服了許多單體酒店內部部門山頭主義嚴重的通病，做到政令暢通，部門之間分工協作、協調溝通。現代酒店都有這樣兩點共識：“有了滿意的員工，才有滿意的顧客”。正是有了這樣的一種共識，酒店業才更加重視員工意識的塑造。東方酒店管理公