戰略管理分析工具PESTPESTEL價值鏈ValueChain五力模型利益相關者分析S-C-P模型競爭對手分析核心競爭力CoreCompetence行業關鍵成功要素KSF行業集中度頁碼471524273137435052第一頁，共114頁。政治要素（politics）經濟要素（economy）社會要素（society）技術要素（technology）世界貿易協定壟斷與竟爭立法環保、消費者保護立法稅收政策就業政策與法規貿易規則公司與政府的關系商業周期GDP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業與就業可支配收入原料、能源來源及成本貿易周期公司投資收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和休閑的態度消費結構和水平教育水平政府對研究的支出政府和行業的技術關注新產品開發技術轉讓速度勞動生產率優質品率廢品率技術工藝發展水平評估PEST分析第二頁，共114頁。典型的PEST分析

政治

（法律）環境

經濟人口環境

社會文化環境

科學技術環境

環保制度

經濟增長

收入分布

政府研究開支

稅收政策

利率與貨幣政策

人口統計、人口增長率與年齡分布

產業技術關注

國際貿易章程與限制

政府開支

勞動力與社會流動性

新型發明與技術發展

合同執行法

消費者保護法

失業政策

生活方式變革

技術轉讓率

雇用法律

征稅

職業與休閑態度企業家精神

技術更新速度與生命周期

政府組織/態度

匯率

教育

能源利用與成本

競爭規則

通貨膨脹率

潮流與風尚

信息技術變革

政治穩定性

商業周期的所處階段

健康意識、社會福利及安全感

互聯網的變革

安全規定

消費者信心

生活條件

移動技術變革PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。PEST分析應用的領域主要有：公司戰略規劃、市場規劃、產品經營發展和研究報告撰寫。第三頁，共114頁。PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環境對企業的現實和潛在的影響，是制定和評估企業戰略的基本工具PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據需要自行選擇PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性第四頁，共114頁。PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調查組織外部影響因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。（2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。（5）環境因素(Environmental)：一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。第五頁，共114頁。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-costimplications-publicopinion-sitesandlocationsSocial-culturalchange-expectations-demographics-familychangeEconomic-worldtrends-industrytrendsLegislative-EuropeanlegislationPolitical-regulators-politicians第六頁，共114頁。PESTEL分析因素細化影響企業戰略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府采購規模和政策特種關稅專利數量中美關系財政和貨幣政策的變化特殊的地方及行業規定世界原油、貨幣及勞動力市場進出口限制他國的政治條件政府的預算規模影響企業戰略的經濟因素（Economic）可支配的收入水平GDP增長消費模式政府預算勞動生產率水平進出口因素股票市場因素地區間的收入和消費習慣差別勞動力及資本輸出財政政策居民的消費趨向通貨膨脹率貨幣市場利率匯率第七頁，共114頁。PESTEL分析因素細化影響企業戰略的社會文化因素（Social）企業或行業的特殊利益集團國家和企業市場人口的變化生活方式公眾道德觀念社會責任收入差距人均收入價值觀、審美觀地區性趣味和偏好評價影響企業戰略的科學技術因素（Technological）?企業在生產經營中使用了哪些技術？?這些技術對企業的重要程度如何？?外購的原材料和零部件包含哪些技術？?上述的外部技術中哪些是至關重要的？為什么？?企業是否可以持續的利用這些外部技術？?這些技術最近的發展動向如何？哪些企業掌握最新的技術動態？?這些技術在未來會發生哪些變化？?企業對以往的關鍵技術曾進行過哪些投資？?企業的技術水平和競爭對手相比如何？?企業及其競爭對手在產品的開發和設計、工藝革新和生產等方面進行了哪些投資？?外界對各公司的技術水平的主觀排序?企業的產品成本和增值結構是什么？

?企業的現有技術有哪些能應用？利用程度如何？?企業需要實現目前的經營目標需要擁有哪些技術資源？?公司的技術對企業競爭地位的影響如何？是否影響企業的經營戰略？第八頁，共114頁。PESTEL分析因素細化影響企業戰略的環境因素（Environmental）?企業概況（數量，規模，結構，分布）?該行業與相關行業發展趨勢（起步，摸索，落后）?對相關行業影響?對其他行業影響?對非產業環境影響（自然環境，道德標準）?媒體關注程度?可持續發展空間（氣候，能源，資源，循環）?全球相關行業發展（模式。趨勢，影響）影響企業戰略的法律因素（Legal）世界性公約，條款基本法（憲法，民法）勞動保護法?公司法和合同法?行業競爭法?環境保護法?消費者權益保護法?行業公約第九頁，共114頁。羅蘭貝格將PEST用于宏觀環境分析分析內容資料來源行業協會電子工業部剪報Internet中國資訊網()專業網站(家電網等)國研網專業調查報告……對本行業造成

影響的因素分析人口文化S生態環境E經濟E技術T政策/法律P/L第十頁，共114頁。分析框架分析重點是與彩電行業相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅以家電為例：內容與彩電行業的相關因素人口技術生態文化政策/法規經濟具體的變化與趨勢機會威脅可能對策本產業技術變化競爭產業技術變化向產業技術變化環保政策具體消費心態變化年輕人購買獨立性傾向對高科技術產業的投資政策行業法規GDPWTO加入地區經濟發展人口數量家庭戶數人口年齡結構第十一頁，共114頁。分析框架具體的分析應逐步掌握并發展二維因素的分析方法，并應盡可能地進行量化進口出口進口產品沖擊關稅降低影響累計市場份額價格`整機元器件降低進口整機價格，提高其競爭力降低國內整機進入國際市場壁壘降低整機成本降低元器件進入國際市場壁壘進口高端產品價格降低使其市場份額增加舉例第十二頁，共114頁。促銷不同行業的BizSystem研究開發采購制造物流Marketing銷售服務商品開發Marketing制定Pricing承銷SyndicationPlacementTrading項目概念的企劃業態開發原材料查找原料采購人事培訓指揮/監督店鋪運營商品開發采購物流宣傳廣告店面Merchan-dizing營業服務Media采購開發客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實施Monitor制造業的

BusinessSystem金融業的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發行)快餐業的

BusinessSystem(例:FastFood)零售業的BusinessSystem廣告代理業的BusinessSystem客戶Bizsystem按照不同產業對BusinessSystem

進行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時間內確定項目的方向性。第十三頁，共114頁。價值鏈的來源與發展——價值鏈的來源“價值鏈”（ValueChain）最初是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特（Michal·Porter）于1985年提出來的。作為一種強有力的戰略分析框架，15年來不斷發展創新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域廣泛融入和吸收。——價值鏈的定義和分類價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，企業也可以說就是這些活動的集合。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：1、上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈；2、企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈；3、企業內部各業務單元之間也存在著運營作業鏈。——價值鏈分析的意義1、行業分析價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入行業價值鏈“經濟學”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結構）。2、競爭優勢企業的任何一種價值活動都是經營歧異性的一個潛在來源。企業通過進行與其它企業不同的價值活動或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優勢。真正重要的是，企業的經營差異戰略必須為客戶所認同。另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。3、關鍵控制點在企業的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰略意義的關鍵環節。——價值鏈的發展價值鏈理論一直在發展和創新，在價值鏈提出后，又有學者提出了基于價值鏈的戰略成本法和作業管理等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。第十四頁，共114頁。需要從三個層面進行價值鏈分析，價值鏈的長度和層次主要取決于咨詢項目的范圍和目的Valuechain供應（供應商）轉變（制造商）流通（經銷商/零售商）消費（最終用戶）行業價值鏈公司價值鏈研發采購/物流制造/運行營銷/銷售分銷/物流售后服務運營價值鏈材料預備功能轉變組裝成型品質保證包裝最終成果1、公司的主要活動？2、哪些活動是關鍵的？3、哪些關鍵活動提供最大機會（杠桿效應最大）？項目戰略供應商成本分析競爭差異化行業劃分流程再造成本分析競爭差異化第十五頁，共114頁。Valuechain通過產業鏈經濟學模型來發現產業利潤區和戰略控制點分析方法（以汽車為例）注釋行業價值鏈利潤率戰略控制點零部件１２３整車生產整車銷售/物流售后服務？%？%？%？%？%？%√√

在行業分析層面可以運用產業鏈經濟學模型產業鏈經濟學模型是將行業價值鏈各環節展開后對其利潤區分布及戰略控制點作深入分析企業應將其產業鏈向高利潤區進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰略控制點是指能對整個產業產生重大影響的關鍵環節（如電腦行業的芯片）如果可能的話，企業應將其經營范圍覆蓋戰略控制點，或與之結成戰略同盟，以此來鞏固其在業內的優勢地位第十六頁，共114頁。ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結構（infrastructure）人力資源管理技術開發供應MARGINMARGIN入庫(質量!)運營-生產等-(運用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時間)市場/銷售（品牌形象，評價管理）服務（客戶管理，

維護信賴度)有效／迅速的信息系統的構筑與靈活運用以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理通過迅速開發獨特的新產品，強化競爭優勢靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業特有的差別化要素推進充分考慮ValueChain相關的各部門間聯系的差別化戰略利用差別化的費用

<利用差別化后獲得的超額收益>支援活動主要活動Valuechain第十七頁，共114頁。新產品開發：產品Concept開發、產品上市適當性評估、制定產品價格、

指定上市時間及流通方式、產品設計開發、開發預算選定及投資計劃、開發日程及流程管理、確保開發必要的資金來源、開發樣品及促銷品、需求預測品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標設定、品牌運營計劃、

品牌開發活動、產品群影響度／收益性分析、產品革新、品牌portfolio分析、

市場調查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業業績分析、產品群收益性分析IMC運營:市場分析、Target設定、產品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協議、廣告Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及MediaPlan、DataStoring、廣告執行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監控銷售、利潤增加新產品開發提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產品開發時間節儉產品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費用的使用效率商標認知度Brand偏好度企業管理/業務支持

營業Marketing物流生產采購R&D業務流程新產品開發主要業務活動主要業務目標主要成果指標新產品開發品牌管理IMC運營基礎調查市場分析產品企劃產品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌管理廣告促銷IMC運營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycleValuechain第十八頁，共114頁。在整個分析過程中，需要以事實為基礎，以假設為導向，反復評估需求增長的驅動力客戶需求技術產品盈利性客戶盈利性成本定位獨特性因素驅動中國各個市場需求增長的因素是什么？客戶需求和購買方式是如何變化的？技術對將來市場的影響是什么？是驅動因素還是從動因素？哪些產品在創造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種情況會持續么？哪類型的客戶在創造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？各競爭實體的單位成本情況如何？建立獨特性的驅動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨特性？市場動態經濟競爭地位領域評估問題評估結果細分市場的增長….….….客戶需求影響….….….影響技術EEbyproductgroupEE%byEE競爭者成本成本戰略事實基礎將會提供：?為設計與評估企業的戰略方案提供方向性建議?可能的增長極第十九頁，共114頁。ValueChain公司基礎設施管理人力技術開發采購服務市場銷售外部后勤生產經營內部后勤利潤利潤基本活動支持活動虛線表示采購管理、技術開發和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發生直接的聯系。企業價值鏈第二十頁，共114頁。價值鏈分析價值鏈：不僅存在于企業內部，而且存在于企業之間，比較典型的是企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。這些聯系可以通過協調和優化各種聯系直接影響到企業的成本和效益。因優化和協調各種聯系產生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統分析。本企業價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈第二十一頁，共114頁。

Force分析概念

(Framework)供應商

代替品

潛在進入者

購買人

現產業中的競爭者供應商的交涉能力新入者的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力五力模型第二十二頁，共114頁。五種力量詳解供應商討價還價能力供應商所提供的產品在企業整體產品成本中所占的比重供應商前向一體化的戰略意圖供應商所在行業的集中度供應商所提供的產品對企業生產流程的重要性供應商所提供的產品的成本與企業自己生產的成本比較供應商所提供的產品對企業產品質量的影響企業原材料采購的轉換成本供應商產品的標準化程度購買方討價還價能力產品在購買者成本中占的比重購買者后向一體化的戰略意圖大批量購買的普遍性集體購買購買者對產品質量的關注程度替代品的替代程度產品的標準化程度新進入者的威脅行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額行業的新進入者可能使整個市場發生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業時，這一特征表現得尤為突出替代品的威脅替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品生產替代品的企業可能給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：替代品的盈利能力替代品生產企業的經營戰略購買者的轉換成本第二十三頁，共114頁。-需要巨額資本和研究開發費用的密集型產業-因接近產品系列的接近程度規模經濟,范圍經濟的效果高-需要形成全球CHANAL和服務網絡的投資資本進入障礙

:高-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務質量的迅速性比價格更重要購買者的商談能力:一般-沒有明顯威脅的代替品代替品的威脅

:低供應商的商談能力:弱因構成因素和各部門間的差異存在多種的供應商-與供應商間的長期合同形式多-可以通過與合作社的管理,解決質量和成本問題-全球中的主導企業占少數-產業成長漫而且周期性的細分市場有它自己的特性-高額的固定費導致追求大量生產且這種現象以擴散到全球市場.-產品質量和服務的不同及品牌知名度是重要的競爭因素.現存產業間的競爭:一般因少數主導企業的市場分布結構以確定,所以市場定位也很重要.產品的質量,服務,品牌等產品差距化的要素是競爭力的重要因素結論全球建筑重裝備產業的結構分析（例）五力模型第二十四頁，共114頁。利益相關者分析利益相關者分析（StakeholderAnalysis）用于分析與客戶利益相關的所有個人(和組織)，幫助客戶在戰略制定時分清重大利益相關者對于戰略的影響。利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。大多數情況下，利益相關者可分類如下：所有者和股東銀行和其它債權人供應商購買者和顧客廣告商管理人員雇員工會競爭對手地方及國家政府管制者媒體公眾利益群體政黨和宗教群體以及軍隊其它

第二十五頁，共114頁。利益相關者的角色和繪制利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰略制定考慮的關鍵問題。除了對戰略制定產生影響以外，利益相關者分析也是評價戰略的有力工具。戰略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團，在采取新的戰略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們。繪制時首先確定所有利益相關者，標出他們之間的重要關系，然后分析這張圖表所顯示的風險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準備。如圖所示：第二十六頁，共114頁。確定利益相關者的位置權利-動態性矩陣圖示列出了一個權力/動態性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰略的發展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。1.最難應付的團體是處于D區內的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰略，但是它們的觀點卻很難預測。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關者對新戰略的態度。2.相反，在細分市場C內的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰略，這些管理人員同意他們的“觀點”并建立那些代表他們期望的戰略。3.雖然細分市場A和B內的利益相關者權力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關者的積極支持本身，會對權力更大的利益相關者的態度產生影響。第二十七頁，共114頁。確定利益相關者的位置權利-利益矩陣權力/利益矩陣的一個有價值的發展如圖示中所示，它根據利益相關者與其持有的權力的關系，以及從何種程度上表現出對組織戰略的興趣對其分類。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間的關系的種類。1.顯然，在制定和發展新戰略的過程中，應重點考慮主要角色（細分市場D）是否接收該戰略。2.那些最困難的利益相關者經常是細分市場C內的利益相關者，雖然這些利益相關者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關者影響戰略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰略產生影響。因此，全面考慮利益相關者對未來戰略的可能的反應非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細分市場D內并且阻止采用新戰略，那么情況就會很糟。3.類似地，需要正確地對待細分市場B中利益相關者的需要--主要通過信息來滿足。在影響更有權力的利益相關者的態度時，他們是非常重要的“聯盟”。這種確定利益相關者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰略。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置，是否需要堅持戰備。4.需要維持活動來阻止利益相關者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細分市場C有關的利益相關者的滿意程度，減少與細分市場B中的利益相關者保持聯系的程度。第二十八頁，共114頁。SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，結構-行為-績效模型)由美國哈佛大學產業經濟學權威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產業分析框架。SCP框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。SCP模型，分析在行業或者企業受到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。SCP模型，從對特定行業結構、企業行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。第二十九頁，共114頁。SCP分析框架技術突破政府政策/法規變化-國內-國際客戶口味/生活方式的轉變外部沖擊結構S行業行為C生產商業績P反饋需求替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供應生產商集中度進口競爭生產商差異性固定/可變成本結構產能運用技術機會供應曲線的形狀進入/退出壁壘產業鏈供應商討價能力用戶討價能力信息市場失效縱向市場失效營銷定價批量廣告/促銷新產品/研發分銷產能變化擴張/收縮進入/退出收購/合并/資產剝離縱向整合向前/向后整合縱向合資企業長期合同內部效率成本控制物流研發組織效能財務盈利性價值創造技術進步人員招聘目標第三十頁，共114頁。行業結構(Structure)市場結構是指特定的市場中的企業在數量、份額、規模上的關系。一個特定的市場屬于哪種市場結構類型，一般取決于下面幾個要素：1、交易雙方的數目和規模分布完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業的規模很小以至于不能單獨對市場上的價格產生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現賣方壟斷（買方壟斷）。2、產品差異化在理想的完全競爭情形下，企業出售的都是同質的產品，只能通過價格進行競爭。在現實的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業間產品的可替代性變弱，企業獲取壟斷地位的可能性相應變大。但產品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。3、市場份額和市場集中度特定的市場中，市場份額（某個企業的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數幾個最大規模企業所占的市場份額）與市場結構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數幾個企業的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。4、進入壁壘進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構政策針對少數特定廠商授予特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規模經濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。第三十一頁，共114頁。企業行為(Conduct)企業行為是市場結構、經濟績效的聯系紐帶，企業行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。但必須在不完全競爭市場中討論企業行為方有意義，完全競爭市場中企業微弱的市場控制力決定了企業廣告、竄謀等行為的無效性，企業可以按照市場價格銷售任何數量的產品。第三十二頁，共114頁。經營績效(Performance)經營績效是指特定市場結構下，通過特定企業行為使某一產業在價格、產量、成本、利潤、產品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態。第三十三頁，共114頁。麥肯錫對SCP的理解TheSCPmodelhastwoprimaryusesduringindustrysituationanalyses.First,itprovidesaMECEorganizingframeworktocollectandanalyzehistoricaldatasothatyourteamcangenerateamorecompleteunderstandingofcurrentindustryS,C,andP.Second,itcanbeusedtogeneratehypothesesaboutfuturechangesinindustryS,C,andPgivencurrentorexpectedfutureshockstotheindustry.SCP模型在產業態勢分析是由兩個主要作用。首先，它提供了一個MECE結構框架去收集和分析歷史數據以便你的團隊能夠對當前產業S、C和P有更完整的理解。其次，在給定的現在或將來的沖擊條件下，它能夠提供產業中S、C和P未來變化的假設。SCPprovidesMECEorganizingframework?Identifieskeyissues?Highlightsinformationgaps?CreatesunderstandingoflinksbetweenS,C,andPSCPprovidesforcingdevicetospeculateabouthowexpectedexternalshocksmayaffectthefutureofanindustry?InitialimpactonS?ResultantimpactonC?UltimateimpactonP?Feedbackeffects第三十四頁，共114頁。競爭對手分析競爭對手分析工具（CompetitorAnalysis）是一個系統性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰略和反應，從而有效地制定客戶自己的戰略方向及戰略措施。現有直接競爭對手客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發現任何競爭優勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或有能力對公司的核心業務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。新的和潛在的進入者現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種：進人壁壘低的企業有明顯經驗效應或協同性收益的企業前向或后向一體化企業非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協同效應具有潛在技術競爭優勢的企業第三十五頁，共114頁。競爭對手情報來源對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。競爭信息的主要來源包括以下幾部分：?年度報告?競爭產品的文獻資料?內部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰略行動等。?競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現有戰略地位的基本原理以及內部系統和政策的詳細信息是有用的。?廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰略的時間安排。?行業出版物。這對了解財務和戰略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。?公司官員的論文和演講。這對于獲得內部程序細節、組織的高級管理理念和戰略意圖是有用的。?銷售人員的報告。雖然這些經常帶有偏見性，但地區經理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。?顧客。來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。?供應商。來自供應商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。?證券分析師。行業研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區的有用信息。?雇傭的高級顧問。可以雇傭從競爭對手那里退休的管理人員作為自己的咨詢人員，有關他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。管理咨詢專家。第三十六頁，共114頁。競爭對手分析數據庫對大量收集到的競爭對手資料應建立完善的競爭對手分析數據庫，以便充分、及時地使用。應當收集的數據包括以下內容：?競爭對手或潛在競爭對手的名字?競爭對手作業場所的數量和位置?每個單位的人員數量和特征?競爭對手組織和業務單位結構的詳細情況?產品和服務范圍情況，包括相對質量和價格?按顧客和地區細分的市場詳情?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情?銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法?市場(包括重要客戶需求的確認與服務)的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象?顧客忠誠度的估計和相對市場形象?有關研發費用、設備、開發主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復蓋區域?有關作業和系統設備的詳情，包括能力、規模、范圍、新舊程度、利用情況、產出效率評價、資本密集度和重置政策?重要顧客和供應商的詳情?職員數量，生產力，工資水平，獎懲政策?在競爭對手組織內部關鍵人員的詳情?控制、信息和計劃系統的詳情利用這個數據庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優勢的建議。第三十七頁，共114頁。競爭對手戰略分析要評價主要競爭對手的相對優勢和劣勢，必須對它們的戰略進行分析和評價。大多數大客戶都是多元化經營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰略進行評價：（1）職能戰略分析。競爭對手的每一個業務的主要職能戰略都必須確認和評價。-營銷職能-生產職能-研發職能（2）業務單位戰略分析對每個競爭對手，都需要在業務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰略中每個業務適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業務單位的作用、它的目標、組織結構、控制和激勵系統、戰略地位、環境限制和機遇、領導的地位，以及業務單位的業績表現等。每個業務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。可能影響業務單位行為的問題有：-整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點；-戰略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望；-歷史上對競爭性行為的反應；-對競爭對手的信心和期望。第三十八頁，共114頁。職能戰略分析營銷戰略

?相對于自己的產品／服務策略，競爭對手采用了什么樣的策略??自己的產品/市場顧客細分市場的規模有多大?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的??每種產品/服務的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的??每個競爭對手的產品／服務線戰略是什么?是全線戰略還是獨辟蹊徑市場戰略??每個競爭對手對新型服務采取什么策略？?每個競爭對手的相對服務產品質量??每個競爭對手在產品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么??每個競爭對手的相對廣告促銷戰略是什么??競爭對手是如何服務于每個產品細分市場的??每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？?競爭對手對市場變化的反應速度如何？?競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源?生產作業戰略?每個競爭對手的生產／作業單位的數量、規模和位置是怎樣的??它們之間是如何比較的?每個單位生產的產品范圍是怎樣的??它們的估計生產能力是多少?生產能力利用率如何??債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少??每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產力是怎樣的?向客戶內其它業務單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內其它業務單位的供應??采用了什么樣的激勵制度／報酬制度??什么樣的服務需要外包?外包的業務在增加還是在減少？?每個競爭對手的生產是怎樣適應其組織的?生產／作業單位是否是關鍵管理人員的來源??每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快?第三十九頁，共114頁。職能戰略分析研究和開發戰略?新的服務在何處開發??預計的研發經費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的??研究部門有多少人，開發部門有多少人??每個競爭對手近期新產品引進和專利的記錄如何??每個競爭對手對革新作出反應的速度如何?做出的反應一般有哪些??與行業平均水平相比競爭對手的增長率怎樣??是否有足夠的現金可用于維持業務的發展和擴張??現金和營運資本的管理如何?第四十頁，共114頁。CoreCompetence1990年，美國著名管理學者加里?哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（CoreCompetence）模型是一個著名的企業戰略模型，其戰略流程的出發點是企業的核心力量。他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。自內而外的企業戰略（Inside-outCorporateStrategy）傳統的自外而內（Outside-in）戰略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰略設計流程的出發點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決于企業能否以低成本、并以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。競爭優勢的真正源泉是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速調整適應變化了的商業環境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態度的各種不同組合。Hamel和Prahalad在《企業核心競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990）一文中，駁斥了傳統的組合戰略。根據他們的觀點，把戰略事業單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業。SBU的設置必須要有助于強化發展企業的核心競爭力。企業的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業的戰略體系鏈接、競爭力構建增加價值。第四十一頁，共114頁。核心競爭力的識別標準企業核心競爭力的識別標準有四個：1.價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。2.稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。3.不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。4.難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。第四十二頁，共114頁。核心競爭力識別工具如圖所示，它可以幫助我們認識企業自身所蘊涵的核心競爭力。方法很簡單：企業的內部資源中“與競爭對手相似的或比較容易模仿的”就屬于一般的必要資源，“比競爭對手好的或不容易模仿的”就屬于企業獨一無二的資源。在企業的能力中與“競爭對手相似的或比較容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比競爭對手好的或不容易模仿的”能力就是企業的核心競爭力了。+企業在識別核心競爭力時，需要區別資源和能力這兩個概念。如果企業具有非常獨特的價值資源，但是企業卻沒有將這一資源有效發揮，那么，企業所擁有的這一資源就無法為企業創造出競爭優勢。另外，當一個企業擁有競爭者所不具有的競爭能力時，那么，該企業并不一定要具有獨特而有價值的資源才能建立起獨特的競爭能力。第四十三頁，共114頁。核心力量的條件競爭優勢的源泉有形/無形資源組織力量核心力量持續的競爭優勢需要有針對競爭公司的差別化的優勢有助于創造價值需要有不能輕易模仿的部分核心力量

=開發knowhow+經營支援+組織能力需要有與其它企業的連接，應用的可能性CoreCompetence第四十四頁，共114頁。科爾尼對核心競爭力的定義一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的決定組織結構是否成功的關鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節約成本與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿核心競爭力確認過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功的基礎評估各項基礎的特征列出競爭力競爭力排序確認導出結論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認進行最后一輪內部討論會，以修正最后發現第四十五頁，共114頁。幾種競爭優勢來源資產戰略性資產能力核心競爭力舉例:競爭價值:石油供應商的高產油田技術專利易于取代–例如：競爭對手對相應技術申請專利或通過資源外包獲得規模效應持續期較短–客戶、技術以及分銷渠道的變化使即得優勢很快過時本田公司具有開發并不斷將高效發動機技術與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現有產品或業務的定義的范圍，對變化作出回應第四十六頁，共114頁。羅蘭貝格關于資源與能力的分析企業資源與能力分析(1)分析方法注釋關鍵因素分析主要分析各要素對行業競爭的重要性以及本企業擁有程度通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業可以直觀地分析出企業對關鍵因素的擁有程度企業應將其核心能力構建在行業關鍵成功因素上企業資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業競爭重要性低高企業擁有程度平均市場推廣重點改進區域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量第四十七頁，共114頁。羅蘭貝格關于資源與能力的分析企業資源與能力分析(2)由上表可以看出，在電視行業，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業競爭的重要因素。行業關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵

環節，例如日化行業中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關鍵要素企業可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業可以

進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業成功關

鍵因素舉例行業關鍵成功要素分析第四十八頁，共114頁。羅蘭貝格關于資源與能力的分析企業資源與能力分析(3)資源優劣分析某項資源：例如技術…改進方式優劣緊密的技術跟蹤較長的開發周期較差的成本控制企業擁有程度分析競爭對比優劣衡量指標擁有程度優勢擁有程度劣勢技術品牌市場推廣質量政府關系物流生產成本采購銷售資金人力資源開發速度快、技術領先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質量穩定且合格率高良好的與地方政府及行業主管部門的關系快速的物流服務、低成本滿足需要的生產能力、靈活的生產方式低成本低采購價格、穩定的構貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質的人力資源舉例第四十九頁，共114頁。行業集中度分析方法注釋行業集中度反映一個行業的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業競爭激烈，優勢企業紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩定，領導廠家的優勢地位業已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業蘊含發展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效而處于集中度穩定中的行業機會不高，企業擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發展策略才能見效累計市場份額19971998199920001996行業前10名行業前5名第五十頁，共114頁。集中度曲線不同狀態所蘊含的策略導向散點市場塊狀同質化市場團狀異質化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業領導品牌部分有進取心的企業迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結構部分行業“黑馬”以其特色產品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業的份額解釋區域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義市場演進的三個階段舉例第五十一頁，共114頁。行業集中度指數根據美國經濟學家貝恩和日本通產省對產業集中度的劃分標準，將產業市場結構粗分為寡占型（CR8≥40）和競爭型（CR8＜40%）兩類。其中，寡占型又細分為極高寡占型（CR8≥70%）和低集中寡占型（40%≤CR8＜70%）；競爭型又細分為低集中競爭型（20%≤CR8＜40%）和分散競爭型（CR8＜20%）。美國貝恩對市場結構進行的分類

第五十二頁，共114頁。戰略制定與決策工具SWOT戰略地位和行動評估矩陣SPACE波士頓矩陣通用矩陣GE矩陣內部因素評價矩陣(IFE矩陣)外部因素評價矩陣(EFE矩陣)內部-外部矩陣(Internal-ExternalMatrix,IE矩陣)V矩陣BCG三四規則矩陣麥肯錫7S戰略三角型3C三層面理論頁碼565964727981838688909598第五十三頁，共114頁。

SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰略性提案和結果的產出ExternalAnalysisInternalAnalysis優點(Strengths)缺點(Weaknesses)機會(Opportunities)風險(Threats)內部能力外部環境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優點掌握外部環境的機會因素了解公司的缺點掌握外部環境的風險因素利用優點的外部環境機會的應用戰略方案.存有缺點的外部環境風險的對應戰略方案.利用優點的外部環境風險的對應戰略方案.存有缺點的外部環境機會的應用戰略方案.SWOT第五十四頁，共114頁。根據服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網分別運營對已經確定的郵政物流運營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈活運用范圍寬廣的郵政物流網絡，樹立積極的市場戰略通過與全球性的物流企業進行戰略聯盟，提高國外郵件的收益性及服務為了確保企業顧客，樹立積極的市場戰略通信技術發展后，對郵政的需求可能減少現有宅送企業的設備投資及代理增多以大型企業為中心的新企業增多WTO郵政服務市場開放的壓力國外宅送企業進入國內市場上門取件相關人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預算、費用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務不過完善作為國家機關，擁有公眾的信任顧客對郵政服務的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創造郵政/金融synergy的可能性風險(Threats)構成郵寄包裹專門組織通過實物與信息的統一化進行實時的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內容的再整理以郵政網絡為基礎，積極進入宅送市場進入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發靈活運用關鍵技術的多樣化的郵政服務隨著電子商務的普及，對寄件需求增加

(預計到2004年年平均增加

38%)隨著郵政事業本部的業務開展，提高經營自由度期望能夠確保對應市場開放的事業自由度物流及信息技術等關鍵技術的飛躍性的發展機會(Opportunities)劣勢(Weakness)優勢(Strength)內部能力外部因素SOWOWTST信息通訊部郵政物流

BPR/ISP項目（例）SWOTSO：增長型戰略，ST：多種經營戰略，WO：扭轉型戰略，WT：防御型戰略第五十五頁，共114頁。SWOT分析優勢機會SO戰略O1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通過分析SO、ST、WO、WT，得到若干戰略舉措。第五十六頁，共114頁。SPACE矩陣戰略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的。第五十七頁，共114頁。建立SPACE矩陣的步驟1）選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；6）自SPACE矩陣原點到X、Y數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型：進取、競爭、防御或保守。

SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。第五十八頁，共114頁。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量

內部戰略處理外部戰略處理財務優勢(FS)—投資收益—杠桿比率—償債能力—流動資金—退出市場的方便性—業務風險環境穩定性(ES)—技術變化—通貨膨脹—需求變化性—競爭產品的價格范圍—市場進入壁壘—競爭壓力—價格需求彈性競爭優勢(CA)—市場份額—產品質量—產品生命周期—客戶忠誠度—競爭能力利用率—專有技術知識—對供應商和經銷商的控制產業優勢(IS)—增長潛力—盈利能力—財務穩定性—專有技術知識—資源利用—資本密集性—進入市場的便利性—生產效率和生產能力利用率第五十九頁，共114頁。SPACE分析戰略形態圖進攻型競爭型保守型防御型第六十頁，共114頁。四種戰略形態解讀進攻型。產業吸引力強、環境不確定因素極小，公司有一定競爭優勢，并可以用財務實力加以保護。處于這種情況下的客戶可采取發展戰略。競爭型。產業吸引力強，但環境處于相對不穩定狀況，公司占有競爭優勢，但缺乏財務實力。處于這種情況下的客戶應尋求財務資源以增加營銷努力。保守型。客戶處于穩定而緩慢發展的市場，客戶競爭優勢不足，但財務實力較強。處于這種情況下的客戶應該削減其產品系列，爭取進入利潤更高的市場。防御型。客戶處于日趨衰退且不穩定的環境，客戶本身又缺乏競爭性產品且財務能力不強，此時，客戶應該考慮退出該市場。向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優勢和外部機會選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現在保守象限意味著企業應該固守基本競爭優勢而不要過分冒險，保守型戰略包括市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營等。當向量出現在防御象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰略包括緊縮、剝離、結業清算和集中多元化經營等。當向量出現在競爭象限時，表明企業應該采取競爭性戰略，包括后向一體化戰略、前向一體化戰略、市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略及組建合資企業等。第六十一頁，共114頁。波士頓矩陣(BCGMatrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBU）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU提供高額的潛在收益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG矩陣的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。第六十二頁，共114頁。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。BCG矩陣的四種主要戰略是：發展戰略：繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恒星業務。維持戰略：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額。主要針對強大穩定的現金牛業務。收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。放棄：目標在于出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業務。第六十三頁，共114頁。BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現金牛高市場增長率低小大第六十四頁，共114頁。BCG矩陣的象限特性明星（Stars）利潤：高、穩定、增長中現金流：中戰略：維持增長率或投資以增加增長率問號（QuestionMarks）金牛（Cashcows）瘦狗（Dogs）100.1相對市場份額利潤：低、不穩定、增長中現金流：負戰略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩定現金流：高、穩定戰略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩定現金流：中或負戰略：收獲/放棄30%市場增長率-10%第六十五頁，共114頁。BCG矩陣模型使用的圖例產品A市場較大但企業占的市場份額較小產品B市場較小但企業占的市場份額較大產品A產品B企業占有的市場份額企業占有的市場份額第六十六頁，共114頁。標出你的戰略業務單位相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%0.110ABCACB第六十七頁，共114頁。傳統的戰略業務單位（SBU）或產品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234第六十八頁，共114頁。BCG矩陣和現金流相對市場占有率市場增長率高高低低明星業務問題業務現金牛業務瘦狗業務相對市場占有率市場增長率高高低低明星業務問題業務現金牛業務瘦狗業務成功的現金流順序失敗的現金流順序第六十九頁，共114頁。GE矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現金發展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業務競爭地位市場吸引力高高低低中中第七十頁，共114頁。戰略選擇客戶中處于左上方三個方格的業務最適于采取增長與發展戰略，客戶應優先分配資源；處于右下方三個方格的業務，一般就采取停止、轉移、撤退戰略；處于對角線三個方格的業務，應采取維持或有選擇地發展的戰略，保護原有的發展規模，同時調整其發展方向。綠色區域：采取增長與發展戰略，應優先分配資源黃色區域：采取維持或有選擇發展戰略，保護規模，調整發展方向紅色區域：采取停止、轉移、撤退戰略第七十一頁，共114頁。影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰略事業單元競爭實力的典型性內部因素市場規模（MarketSize）

市場成長率（MarketGrowthRate）

市場收益率（MarketProfitability）

定價趨勢（PricingTrends）

競爭強度（CompetitiveIntensity/Rivalry）

行業投資風險（OverallRiskofReturnsintheIndustry）

進入障礙（EntryBarriers）

產品/服務差異化機會（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）

產品/服務需求變動性（DemandVariability）

市場分割（Segmentation）

市場分銷渠道結構（DistributionStructure）

技術發展（TechnologyDevelopment）事業單元自身資產與實力（StrengthofAssetsandCompetencies）

品牌/市場的相對力量（RelativeBrand/MarketingStrength）

市場份額（MarketShare）

市場份額的成長性（MarketShareGrowth）

顧客忠誠度（CustomerLoyalty）

相對成本結構（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）

相對利潤率（RelativeProfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）

分銷渠道結構及產品生產能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）

技術研發與其他創新活動記錄（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）

產品/服務質量（Quality）

融資能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）

管理能力（ManagementStrength第七十二頁，共114頁。GE矩陣與BCG矩陣的比較GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：1.市場/行業吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市場成長（MarketGrowth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（CompetitiveStrength）代替了市場份額（MarketShare）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。GE矩陣的局限?對各種不同因素進行評估的現實程度?指標的最后聚合比較困難?核心競爭力（CoreCompetences）未被提及?沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系第七十三頁，共114頁。產品-市場演變矩陣美國學者霍佛(C．W．Hofer)設計出一個具有15個方格的矩陣，即產品一市場演變矩陣，用以評價客戶的經營狀況。產品-市場發展階段競爭地位弱強中開發增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業的市場占有率表市場規模第七十四頁，共114頁。GE矩陣應用—定位之前建立指標體系GE矩陣內外部因素產業吸引力評價因素?市場增長率?市場規模?盈利性?競爭對手?進入壁壘企業實力評價因素?營銷能力?知名度?技術開發能力?產品質量?行業經驗評分標準1分，毫無吸引力2分，無吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，極有吸引力評分標準1分，毫無競爭力2分，無競爭力3分，一般4分，有競爭力5分，極有競爭力第七十五頁，共114頁。GE矩陣應用—評價打分后在矩陣中定位關鍵因素權重分項特征評價特征說明市場增長0.18生命周期

近期增長

長期增長

市場規模0.35年銷售額

現有用戶

潛在用戶

盈利性0.1目標行業盈利性

客戶規模

平均利潤水平

競爭程度0.12對手數量

對手實力

對手主要優勢

進入壁壘0.25技術壁壘

行業準入

客戶資源

第