物料管理與存量控制知識培訓

PMC：ProductionMaterialsControl生產計劃與物料控制。物控：（MC）MaterialsControl控制生產用物料的狀態，以滿足供給、流動和使用待過程的需求，并達到最佳的適合性和節減。生管：（PC）ProductionControl控制訂單與產品制造過程的進度，以能適時適量的供給市場需求，并達到最有效使之產能與訂單平衡。一、物料管理概論1、物料管理在制造業的重要性2、物料管理不良的影響3、物料管理的范圍與目標二、物控的基本職責1、訂單周期與進度的評審2、物料需求計劃3、存量控制4、MPS的執行與物料跟進三、存量管制1、存量控制的幾種方法2、存量控制中的倉儲管理目錄一、物料管理概論1、物料管理在制造業的重要性1.1物料管理在制造業的重要性物料管理的精髓不斷料——不使制造現場領不到要用的材料或零件。不呆料——要用、可用的料進來，不讓不要用/不可用的材料、零件進入倉庫或呆在倉庫不用。不囤料——適量、適時的進料，不做過量、過時的囤積。資源調集環節銷售環節倉儲環節技術環節采購環節生產環節工程環節1.1.1物料管理是制造業最重要的環節之一：1.1物料管理在制造業的重要性物料成本作業為企業經營成敗的關鍵——占總制造成本50%以上，影響成本與利潤最大！1.1.2物料成本占制造成本比率最大,對利潤影響也最大：1.1物料管理在制造業的重要性制造業的核心就是生產力（Pcoductivity）。制造業必須運用管理手段與技巧，使資金、人才、設備與物料，能妥善有效運用，提高績效，創造利潤，這就是生產力。俗語云：“巧婦難為無米之炊”。所以，即使有高素質的員工、高性能的機器、也有資金可供調度，但物料管理出現問題，生產用料不能及時供給、或進料品質低劣，這都會影響生產，也就無從產生生產力了。1.1.3沒有適時、適量、適品供料，就沒有生產力1.1物料管理在制造業的重要性假設：華普公司年產值10億元，而物料成本占產品銷售的60%，一年的用料額為6億元。假設為2個月平均存貨水準（即庫存周轉率），即等于積壓1億元資金，以每月1%利息，則我們每個月“利息”支出就達100萬元。從上述例子可看到，如果物料管理不當，辛苦賺來的白花花的銀子就無聲無息不見了。而做好物料管理，將庫存存量降低到20天用量，則資金積壓為2500萬元，利息每月僅25萬元。這樣將等于每月節省利息75萬元，一年就節省了900萬元！1.1.4物料是企業財力的大負擔：1.1物料管理在制造業的重要性采購訂單原材料庫存

其他生產用資源在制品庫存

其他生

產用資源

產成品庫存

分銷與零售

應收帳款

得到

現金

1.1物料管理在制造業的重要性由于庫存在流動資金循環中所處的位置，高效庫存管理對企業十分重要庫存所占用的資金不能再為企業用于其他用途

...

但保持庫存常常是不可避免的!一、物料管理概論2、物料管理不良的影響1、倉儲物料品質的劣變，到最后只能報廢或折價處理，使之產生巨大的損失。2、儲存太多材料，大部分是屬于暫時或長期的呆料，倉庫存貨堆積卻無生產力。1.2.1明顯的浪費與困擾：1.2物料管理不良帶來的影響1.2.2潛在的浪費與困擾：1、存貨堆積，可用資金積壓，利息支出浪費。2、呆料積存的風險。3、備料搬運的浪費。4、停工待料的浪費。討論：你認為我們公司存在哪些物料管理不良的現象？

1.2物料管理不良帶來的影響一、物料管理概論3、物料管理的范圍與目標1、廣義的物料范圍物料管理在日文常稱“資材管理”，所以在日資企業或臺資企業物控部也有資材部的叫法。通常我們講的物料管理有以下七類：

1）成品——可供直接銷售的成品

2）原材料或半成品——指供生產所需，直接構成產品結構之一部分。

3）在制品——原材料或半成品，經領用而投放生產現場，其制程尚未完成（未完成入庫）。

4）制造輔料——指在生產過程中的輔助用品，未構成產品的一部分。

5）事務及雜項用品——生產過程中所需之文具用品或廠務設施用輔助用品。

6）設備難修用零組件或工具——生產設備必有的零組件，或維修需用的工具。

7）固定資產——如設備、機器及模具。

1.3物料管理的范圍與目標1.3.1物料管理“管”些什么？1.3.1物料管理“管”些什么？1.3物料管理的范圍與目標2、狹義的物料范圍一般狹義的物料管理范圍只針對“原材料與半成品”：外購材料委外加工半成品1.3.2物料管理的業務范圍1.3物料管理的范圍與目標物料管理業務范圍大致包括：

1．物料計劃及物料控制（MC）

2．采購（Purchasing）

3．倉儲（Warehousing）1.3物料管理的范圍與目標對策行動Action計劃Plan實施Do查核Check1.3.3物料管理的架構“管理循環”的基本觀念（PDCA）1計劃面

①擬訂合適的物料存量計劃與物料需求計劃（PR）。②進行倉儲規劃。③以生產計劃為基礎，做好用料計劃，比安全存量管理更進一步。④依精細生產計劃做出“備料計劃”或到料計劃。2實施面

①依存量計劃進行物料的采購、委外加工實際工作。②進行物料的收料、驗收、退貨等工作。③進行倉庫的庫存管理（歸位、整理、盤點、報表編制等）。④依投料單或其他指令，進行備料發料作業。1.3物料管理的范圍與目標1.3.3物料管理的架構物料管理的管理循環1.3物料管理的范圍與目標1.3.3物料管理的架構物料管理的管理循環3查核面①查核低于安全存量之物料，經MRP運算分析認為不足的物料，提示采取行動。②跟進生產計劃之需求，如有缺料可能性，應提示采取行動。③查核未按期交貨部分，提示稽催。4對策行動面①針對確定無法如期到料之產品，分析修正生產計劃。②針對進料品質不合格物料，要求采購部門通知供應商作出改善措施。③針對緊急缺料部分，研制替代物料對策或緊急修改生產計劃。1.3物料管理的范圍與目標1.3.4物料管理四階段1需求估算或規劃階段①要買什么？②買多少？③何時進料？2物料訂購階段①向誰買？②訂單發出去了沒有？③物料是否按交期進貨了？

④來料品質是否符合預期的標準？1.3物料管理的范圍與目標1.3.4物料管理四階段3倉儲作業階段①物料放置何處最合適？②能否確保存料品質？③能否確保掌握存貨的數量與及時性？4備料發料階段①該發多少量？是否可多發或補發？②何時備料、何時發料？③如果庫存不足，如何管控？如何緊急處理？1.3物料管理的范圍與目標1.3.5物料管理目標1、以最少的庫存，達到產銷需求。2、確保庫存品的質與量。3、適時、適量、適質供應生產計劃所需。4、減少呆滯料報廢損失。5、降低成本、控制成本。1.3物料管理的范圍與目標1.3.6物料管理的職能歸納為“5R”物料管理的職能歸納成5R：1．適時RightTime

在要用的時候，很及時地供應物料，不會斷料。2．適質RightQuality

進來的物料或發出去使用的物料，品質是符合標準的。3．適量RightQuantity

供應商進來的數量能控制適當，這也是防止呆料很重要的工作。4．適價RightPrice

用合理的成本取得所需之物料。5．適地RightPlace

供料源與使用的地方愈近，就愈方便，機動性高，聯系與處理費用愈低。提問：一、PDCA是什么？

二、物料管理的職能歸納為哪“5R”？

二、物控的基本職責1、訂單周期與進度的評審我們屬于制造業企業，制造業必不可少的需要生產過程、物料計劃與采購等過程，而我們的供應商也同樣需要有生產過程與原材料采購等過程，故在接到客戶意向訂單后有必要進行評審,以確保本公司的生產能力、技術工藝、儀器設備及物料供應等方面都能夠滿足客戶訂單的要求，所以要進行訂單評審。2.1訂單周期與進度的評審2.1.1為什么要進行訂單評審2.1訂單周期與進度的評審2.1.2訂單評審的職責1、市場部：①接收客戶生產訂單，并初步評估本公司的生產能力，及物料供應等各方面因素，能否符合客戶要求。②將客戶的詳細需求列出，供相關部門討論。2、物控部：①評估物料周期是否滿足訂單需求。②評估產能是否滿足訂單需求。3、品管部：對產品品質問題提出意見。4、技術工程部：①確認物料清單（BOM），供物控及生產、品管所需。②確認技術資料何時可提供，儀器設備、工具、工藝等是否符合客戶需求。2.1訂單周期與進度的評審2.1.2訂單評審時物控應注意些什么？

因市場部為滿足客戶的要求，而不切合實際的縮短采購周期與生產周期。關鍵性物料的采購周期準確性的把握。各部門為確保各自的利益或問題不被暴露，而習慣性的預留時間，造成訂單周期過長，影響訂單交貨。針對上述問題，就要求到我們的物控人員對整個制造流程熟悉與掌握，對供應商物料的可供貨周期有一定的了解，才能使訂單評審有較高的可行性。2、物料需求計劃二、物控的基本職責2.2物料需求計劃良好的計劃是成功的基礎！我要邁向成功！物料需求計劃——PR。

也就是“巧婦難為無米之炊”中的“米”。

2.2物料需求計劃2.2.1什么叫物料需求計劃？2.2物料需求計劃2.2.2物料需求計劃的七種方法

物料需求計劃一般分下列七種方式：純訂單毛需求法（A/R，AsRequired）復倉法定期訂購法定量訂購法安全庫存法

MRP物料需求規劃法看板方法（Just-in-Time法）提問：

一、你認為我們公司最適合哪種物料需求計劃方式？在你日常工作中接觸到的物料應采用哪種物料需求計劃方式？3、存量控制二、物控的基本職責2.3存量控制什么是庫存管理？庫存管理是企業為滿足外界對庫存的要求和企業本身生產或訂購的特點，預測、計劃和執行一種補充庫存的行為，并對這種行為進行控制，重點在于確定如何訂貨，定購多少，何時訂貨。簡單地說庫存管理主要是企業經營者解決何時補貨，補貨多少，以及庫存系統的安全庫存量、平均庫存量、周轉率、缺貨率各是多少等問題所采取的方法。2.3存量控制

存量控制的目的：1、提高客戶服務水平，降低缺貨率；2、加快庫存資金周轉率；3、增加銷售，同時盡力減少庫存水平；4、減少滯銷品；5、為企業庫存決策提供理論依據。存量控制的作用：1、更好滿足預期客戶需求；2、為生產提供建設性意見；3、降低客戶及企業自身缺貨率，增加銷貨；4、提高庫存資金周轉率；5、降低庫存成本；6、減少滯銷品庫存；7、促使生產、物流、營銷、財務等各部門更緊密合作，共享信息，提高企業整體運作機能。2.3存量控制4、MPS的執行與物料的跟進二、物控的基本職責2.4MPS的執行與物料的跟進

物料流通的目的是為了更進一步地滿足生產計劃，所以物料的跟進與生產計劃是息息相關的？2.4.1什么叫MPS？

MPS即我們通常講的主生產計劃，我們平時開會所看到的則叫日程計劃或精細生產計劃？2.4MPS的執行與物料的跟進2.4MPS的執行與物料的跟進2.4.2MPS與物料需求之間的關系？

物料流通的目的是為了更進一步地滿足生產計劃，所以物料的跟進與生產計劃是息息相關的，只有了物料的保證，才能確保計劃的得以實施。生產計劃的好壞，很多程度都是物料來決定的。討論：我們公司現在在生產計劃的執行上，你認為物料跟進方面有哪些不足，應如何改進？三、存量管理1、存量控制的幾種方法3.1存量控制的幾種方法

存量控制一般分下列七種方法：純訂單毛需求法（A/R，AsRequired）復倉法定期訂購法定量訂購法安全庫存法

MRP物料需求規劃法看板方法（Just-in-Time法）1純訂單毛需求法（A/R，AsRequired）

完全依BOM毛需求計算，每批訂單獨立展開計算。①高單價物料（A類）且損耗率極低。②純OEM委托加工訂單生產。③流行類產品，幾乎無重復性。公式：

PR=BOM用量*訂單量3.1.1純訂單毛需求法3.1存量控制的幾種方法3.1.2復倉法2、復倉法①低價料品（C類）。②市售標準品（不受時間地點產生變化，低價）。③不易計量與控制之物料。3.1存量控制的幾種方法3.1.3定時訂購法3、定時訂購法①生產計劃穩定，產品變化不大。②物料購備周期短，且供應來源穩定。以上兩點均成立時可用定時訂購法3.1存量控制的幾種方法3.1.3定時訂購法3.1存量控制的幾種方法3.1.4定時訂購法4、定量訂購法經濟批量因素為購料的關鍵條件。

3.1存量控制的幾種方法最大庫存量接到訂貨持有庫存量LTLTLT下訂單Q*=93ROP=223.1.4定時訂購法3.1存量控制的幾種方法5、安全存量法①適用于生產計劃較穩定，產品變化不大，物料通用性強，且價值較低。②物料壽命周期較長，物料不易過時。3.1.5安全存量法3.1存量控制的幾種方法最高庫存量庫存量訂購量安全庫存量訂購入庫訂購入庫訂購入庫期間3.1.5安全存量法3.1存量控制的幾種方法6、MRP物料需求規劃法①與生產批、生產計劃密切相關，要求確實達到適時、適量、適質供應生產的需求。②需嚴守庫存的有效性，不至于產生呆滯。③要關注訂單的變化，以及ECN（設計變更）的變化。④要與生產計劃密切結合。公式：PR=(庫存材料量+在途PR+在途PO–

已分配量)-(BOM用量*訂單用量+損耗比例)

當計算結果出現負數時訂購物料,正數表明庫存夠訂單使用(同時需考慮物料的最小訂購量與最小包裝量)凈庫存3.1.6MRP物料需求規劃法3.1存量控制的幾種方法MRP&MRPII7、Just-in-Time看板方法①原則上每日進料，每日訂購，倉庫幾乎不留庫存（或庫存存量為1-2日）。②制存中采取后制程向前制程領料方式，使在制品存量幾近于零。③本廠制程或外協廠商準備工時極短，而制程不良率極低者。3.1.7JIT法JIT詞義解釋:準時生產，及時配送即只在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品3.1存量控制的幾種方法3.1.8哪種存量控制方法最適合我們企業

豐田（TOYOTA）公司為全球第二大汽車生產商，在日本，豐田公司早在幾十年前就建成了豐田城，而豐田公司卻沒有自已的材料庫存倉庫。豐田公司提出了Just-in-Time管理模式。大家知道，汽車的工序非常復雜，但經過幾年的努力，豐田公司實現了JIT管理。我們現在通常講的JIT管理也叫豐田模式。在豐田模式得到成功后，很多企業效仿，但均以失敗告終。

3.1存量控制的幾種方法討論：大家知道JIE管理是一種很好的管理模式，為什么很多公司效仿卻以失敗告終？而豐田公司卻能成功？3.1.8哪種存量控制方法最適合我們企業3.1存量控制的幾種方法三、存量管理2、存量管理中的倉儲管理3.2存量控制中的倉儲管理3.2.1倉儲管理倉儲管理的要點：1.維護品質2.注意安全3.保持效率4.利用空間5.節省人力6.降低成本倉庫的機能是配合生產一種服務，具有下列機能：

1進出管理

2領發料

3帳務的記錄與查核

4庫存品分類、定位、標識、搬運、保管3.2存量控制中的倉儲管理3.2.1倉儲管理1）氣溫、光線與溫度等自然條件之影響。

2）灰塵、公害與蟲害。

3）鄰接貨品的相互影響。

4）量影響與墊板及放置姿勢。

5）除銹措施與對鹽份、酸份的防護。

6）長期貯存貨物的有效保證期間。

7）搬運時的方便度。

8）防濕問題。

9）防盜設備。

10）防火設備。

11）照明設備。3.2存量控制中的倉儲管理3.2.1倉儲管理維護品質

貨物之保管應以安全第一而處處留意下列各點：

1）危險物件應依照國家法令處理并利用特備的危險貨品倉庫隔離保存。

2）利用安全的堆積方法且應確認可耐某種限度的沖擊，落下與打擊。

3）易破損物件應置于穩定的場所，并貼“易破”或“不能倒放”等識別標簽以引起注意。

4）貴金屬或高價品宜特別小心置于可以鎖的柜棚或投火災與盜難保險，并確記數量隨時檢查。3.2存量控制中的倉儲管理3.2.1倉儲管理3.2存量控制中的倉儲管理物料分類意義：物料種類繁多便于管理，能迅速掌握正確的資訊，利于庫存管理，節省呆廢料發生，降低庫存成本。3.2.2物料分類物料分類的功用：便于電腦化作業科學化管理，如倉儲規劃、采購、料帳等物料計劃、分析、管制之基礎方便于成本估算與分析比較改善作業效率3.2存量控制中的倉儲管理3.2.2物料分類物料分類的原則：完整性：物有歸屬，不遺漏，一物一類統一性：分類基準確定不可中途變更彈性：可因需要插入新編號，不影響原有系統關聯性：類似與關系密切者盡量在一起條理性：大分類―中分類―小分類但不可太繁3.2存量控制中的倉儲管理3.2.2物料分類物料分類的步驟：確立分類目的（可能是多重需求）整理各型體B.O.M，并標示需要的規格規劃分類方式，及大中、小、分類確立分類規劃指派負責人及進度管制3.2.2物料分類3.2存量控制中的倉儲管理物料編碼的意義：以簡短的文字、符號、號碼來代表物料品名、規格、屬類、及有關事項的一種管理工具。3.2.3物料編碼與BOM3.2存量控制中的倉儲管理3.2.3物料編碼與BOM物料編碼的功能：1、

提高物料流動效率2、

利于電腦處理3、

促進物料資料正確性之掌握4、

利于發料5、

利于物料需求核算6、

減低庫存量及庫存成本7、

防止舞弊事情之發生8、

便利于盤點工作之進行，或儲位規劃3.2存量控制中的倉儲管理3.2.3物料編碼與BOMBOM（BillofMaterial）編制的意義：產品由各種復雜零件組件所構成，為能很有效率的表示此產品的構成零件組件（名稱、數量）3.2存量控制中的倉儲管理

物料代碼物料名稱單位成品率(%)狀態屬性

90-01-082310-00普通DVD（DVP-823）PCS100使用自制層次子項物料代碼物料名稱物料屬性單位用量備注.103-3-0100043-30組件電源板P100SV04（內銷機用）自制PCS1

..203-3-0100043-10印制電源板P100SV04外購PCS1

.103-3-0823031-30組件主板M823DV03（DVP-823）自制PCS1

..203-3-0823031-20半成品主板M823DV03（DVP-823）委外加工PCS1

...303-3-0823031-40阻容主板M823DV03（DVP-823）委外加工PCS1

....403-3-0823031-10印制主板M823DV03（DVP-823）外購PCS1

.116-01-008231-03面板組件DVP-823自制PCS1

..203-3-0823022-30組件面板F823DV02（DVP-823）自制PCS1

...303-3-0823022-90AI插件面板F823DV02（DVP-823）自制PCS1

....403-3-0823022-10印制面板F823DV02（DVP-823）外購PCS1

..205-01-008231-00DVP-823面殼外購PCS1噴油、光珍珠白色.116-01-008231-01五金組件DVP-823虛擬PCS1

..204-01-008231-00DVP-823底座外購PCS1

..204-02-082311-00DVP-823上蓋外購PCS1

.116-01-008231-02包材散件類DVP-823自制PCS1

..207-07-001250-003M9080雙面膠12mm*50M外購PCS0.0004

..212-02-000703-00遙控器RC-703自制PCS1

...302-1-0228722-00貼片電阻0805-2.2Ω±5%外購PCS1R1DVP-823的BOM結構：ABC分析法

ABC分析法源自于Parato定律或稱80/20原理或重點管理技術，只要抓到”重要的少數”就可以把物料的成本控制得最理想。3.2.4什么叫ABC分析法VitalFew重要的少數TrivialMany不重要的多數

3.2存量控制中的倉儲管理3.2.4什么叫ABC分析法1.ABC分析法步驟（1）年耗用量統計；（2）計算金額；（3）依金額大小排列；（4）計算每項材料占總金額之比率；（5）計算累計比率；（6）畫制柏拉圖；（7）決定A、B、C。3.2存量控制中的倉儲管理3.2.4ABC分類法的應用累計金額A類——金額的70%，種類的10%B類——金額的20%，種類的20%C類——金額的10%，種類的70%①A類材料從訂購、入庫、保管、發料應慎重管理。②B、C類材料可盡量使用”存量管制法”。3.2存量控制中的倉儲管理3.2存量控制中的倉儲管理3.2.5倉儲管理中的盤點作業盤點的目的：1）確保料帳的符合性2）評估存貨的管理績效，以為改進參考3）計算企業的損益3.2存量控制中的倉儲管理3.2.5倉儲管理中的盤點作業盤點的步驟：1.事先準備2.盤點日期之決定3.人員之培訓 P4.清點倉庫5.盤點方法之決定6.盤點工作之進行 D7.差異原因追查 C8.盤盈盤虧之處理 A3.2存量控制中的倉儲管理3.2.6呆滯料的處理呆滯料的定義：（1）材料儲存過久，如常備原料三個月以上，物料（備品除外）六個月以上未予使用者。（2）材料品質（含型式、規格、材質、效能）不合標準，已無使用機會者。（3）材料雖仍有使用，但用料極少，而有變質之顧慮者。（4）因訂單取消、配方改善、產品淘汰、制程變更及工程變更等不再使用之材料。（5）特定用途之剩余材料。3.2存量控制中的倉儲管理3.2.6呆滯料的處理呆滯料處理的重要性：（1）使資金靈活運用（2）倉位之有效利用（3）防止滯料之發生（4）避免無謂的損失（5）完成資材管理體系的控制機能3.2存量控制中的倉儲管理3.2.6呆滯料的處理呆滯料的處理方法：（1）轉用（2）出售（3）交換（4）拆用（5）報廢（或銷毀）3.2存量控制中的倉儲管理3.2.6呆滯料的處理倉儲管理的發展趨勢：

1.倉庫業務之“集中管理”

2.物料堆置向“高空發展”

3.搬運業務向“機械化，省力化”發展

4.邁向“無人倉庫”之倉儲管理（0庫存）

5.邁向“無人倉庫”之倉儲管理（電腦控制的自動倉儲，自助開放式，管道式）

6.移動倉庫ABC庫存管理物料管理MRPMRPⅡERPJITEOQ庫存管理發展趨勢不一定最先進的就是最好的，最適合企業發展的才是最好的！3.2.3物料編碼與BOMBOM的樹形結構

AX（1）X（1）b（1）d（3）m（3）n（2）n（3）J（2）d（3）z（2）f（2）階層0階層3階層1階層23.2存量控制中的倉儲管理3.2存量控制中的倉儲管理提問：什么叫ABC分析法？

我們的物料應如何進行ABC分類？作業：講講你對物料管理的認識？如果讓你做物控，你將從哪些方面去追蹤物料，以確保生產計劃的執行？謝謝！

87物料和能力資源規劃小組成員：王艷蕓王琛顧承超88物料需求規劃（MRP）再訂購點系統能力需求計劃（CRP）研究內容89再訂購點系統原理再訂購點系統概念再訂購點選擇的影響因素再訂購點系統優缺點再訂購點系統90再訂購點系統概念

再訂購點系統也稱為連續觀測庫存控制系統、定量控制系統、訂貨點控制系統（ROP）、固定量系統，該系統是訂購點和訂購量都固定的庫存控制系統，是指當庫存量下降到一定水平(即再訂購點)時，就按固定的訂購批量進行訂購的庫存控制方式。91再訂購點系統原理M-最開始的庫存量；R虛線-記錄標準；點-再訂貨點；S-安全庫存點；斜率-使用率；前置時間-生產零件所需的時間；再訂購點的選擇要滿足當前的庫存達到安全庫存點S時，新訂的貨恰好到達。92再訂購點選擇的影響因素零件的生產需求率補充庫存所需的前置時間需求率和前置時間的不確定性程度對于庫存短缺的管理策略93再訂購點系統優缺點優點①管理簡便，訂購時間和訂購量不受人為判斷的影響，保證庫存管理的準確性；②由于訂購量一定，便于安排倉庫內的作業活動，節約理貨費用；③便于按經濟訂購批量訂購，節約庫存總成本。缺點①不便于對庫存進行嚴格的管理；②訂購之前的各項計劃比較復雜；③必須隨時檢查庫存量，這樣就增加了管理工作量。94MRP記錄MRP概念MRP計算MRP中用到的數據計算機輔助MRPMRP的績效物料需求規劃（MRP）95MRP概念MRP（materialrequirementsplanning）是依據需求預測和顧客訂單制定產品生產計劃，然后據此和庫存狀況組成產品的材料結構表，通過計算機計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和定貨日程的一種實用技術。

96MRP概念MRP是一套使用物料清單數據、庫存數據和主生產計劃來計算物料需求的技術。97MRP記錄98MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：周期：是指用于計劃的特定生產時間。按照一定的慣例，我們把周期1設定為當前周期，周期2及其以后周期定為未來周期。一個周期通常設定為一天，一周或一個月；當然，也可以設定為任意天數或小時數。周期數：周期數就是MRP過程的持續時間。零件代號：零件代號用來識別MRP記錄中的特定零件。99MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：毛需求：毛需求即預計未來的需求量，包括獨立需求量和非獨立需求量。獨立需求量：指外界或消費者對制成品或最終產品之市場需求，而無法加以控制或決定。例如：自行車非獨立需求量：對一項物料的需求與對其他物料項目或最終產品的需求有關。例如：車輪對于任何一種物料來說，它是按照周期來計算，而不是總體的或平均的。毛需求中包括MRP記錄中每一個周期所需零件的確切數目。100MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：計劃接收量：計劃接收量是指投入制造的所有訂單（生產訂單、制造訂單或車間訂單）或下達給供貨商的采購訂單。一個計劃接收量列出的物料量將會在該物料數量編號出現的周期開始時到達。計劃接收量是指已經下達給制造商或供應商的物料訂單，不包括未來將要訂購的零件或原材料。101MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：計劃訂單接收量：記錄表中的計劃訂單接收量條目指出，當計劃訂單的投入日期到期時，就會收到一份計劃訂單。該訂單一旦發出，計劃訂單接收量就上移到計劃接收量一欄，變成本周期開始時的計劃接收量。102MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：計劃訂單投入量：計劃訂單投入量包括MRP軟件產生的建議訂貨數量，投入日期和交貨日期。訂單在周期開始時發出。由MRP軟件根據本周期的毛需求和能滿足毛需求的庫存量計算出來。當一個計劃訂單最終投入生產，它就會變成計劃接收量。103MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：預計的現有存貨：預計的現有存貨是指經過計算的，在記錄表的所有周期中預計用到的物料的庫存。預計的現有存貨等于現有庫存減去毛需求，再加上計劃接收量和未來計劃投入量。預計的現有存貨的值等于周期結束時的庫存量，也就是指下一個周期開始時的可用庫存量。104MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：前置時間：前置時間就是從訂單發出到產品最終完成或交貨的時間。對于機器加工物料，前置時間表示完成訂單上所需零件數量所需要的時間；對于一個組件而言，前置時間就是完成組裝所需要的時間。105MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：批量：在給定一個具體條件的情況下，批量就是由生產經濟學確定的所需最小訂貨量。通常，如果零件的凈需求量超過批量，那么計劃訂單就會被指定為最小訂貨量的數倍。如果訂貨量按照因需求法列出，那么計劃訂單數量就等于本周期的凈需求量。因需定量能力表示生產效率能夠滿足經濟地制造任何數量的產品。106MRP記錄關于MRP記錄數據的名詞術語：安全庫存：安全庫存是預計的現有存貨所允許的最低庫存量。用來應付由于生產和質量問題而造成的制造商或供應商交貨期的突變。107MRP計算已知量：零件編號，毛需求，計劃接收量，可供第一周期使用的預計的現有存貨，前置時間，訂貨量和安全庫存。計算量：MRP記錄表中每一周期的預計的現有存貨和計劃訂單發布量108MRP計算

零件代號12345678910毛需求1681521121528計劃接受量15預計的現有存貨

計劃訂單接收量計劃投入量前置時間=1批量=5安全庫存=0周期數圖7-3帶有起始值的基本MRP記錄4109MRP計算毛需求：（16個單位）來自產品結構表中的次高層或MPS。計劃接收量：（5個單位訂貨量的三倍，即15個單位）是指當計劃訂單在上一個周期下達給制造商或供應商時，該訂單的計劃投入量也就定了下來。為第一個周期準備的現有庫存（表中列出為4個單位）是由MRP記錄表中的上一周期所決定的，并且經常通過零件庫存的循環盤點來核查。前置時間、訂貨量和安全庫存量則是由采購和制造決定的。起始值含義：110MRP計算計算公式

零件代號12345678910毛需求1681521121528計劃接受量15預計的現有存貨3300442224計劃訂單接收量51525101530計劃投入量前置時間=1批量=5安全庫存=0

51525101530周期數圖7-4完成的MRP記錄表產品結構表中下一個記錄的毛需求4周期1計算：起始庫存+計劃接收量-毛需求=預計的現有存貨周期2-10計算：起始庫存+計劃訂單接收量-毛需求=預計的現有存貨111MRP中用到的數據BOM(物料清單)概念物料清單(BillofMaterials，簡稱BOM)是描述企業產品組成的技術文件。在加工資本式行業，它表明了產品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結構關系，以及所需的數量。112MRP中用到的數據BOM(物料清單)表現形式

在設計過程中，通常僅是制造產品必須的零配件列表。

數量零件號描述材料材料123301金屬片底座不銹鋼123302心軸不銹鋼223303軸襯尼龍623304螺釘外購表7-1心軸/外罩裝配件BOM113MRP中用到的數據BOM(物料清單)表現形式

在MPC中，該清單表現為產品結構表或縮排式BOM描述了產品是怎樣制造和組裝的114MRP中用到的數據3897桌子

48925桌腿總成

3845桌臺面

984短桿

985長桿1295桌腿012

（2）（2）（4）產品結構表有助于更好的理解由MRP階段性記錄表制定桌子及其配件的生產計劃的過程。115MRP中用到的數據縮排式BOM更易于被MPC計算機軟件獲取計劃的物料清單（BOM）3987桌子（需要1個）48925桌腿總成（需要1個）

984短桿（需要2個）

985長桿（需要2個）1295桌腿（需要4個）

3845桌臺面（需要1個）項目低級碼桌子0桌腿總成1桌臺面1短桿2長桿2桌腿2116MRP中用到的數據BOM(物料清單)計劃BOM

在生產操作的其他類型中，人們創造了計劃BOM來表示復雜成品結構的產品族。計劃BOM僅僅是設計清單的另一種表示方式而并非另一種BOM。

117MRP中用到的數據BOM(物料清單)

對于MRP系統產生可靠的制造和采購計劃訂單來說，保證97%以上的BOM精確度至關重要。BOM精確度達到97%以上的條件：

BOM的維護有一個部門負責；建立工程變更批準的正規程序并嚴格遵守；CIM中心數據庫中擁有產品數據和BOM信息的單一映像；

118MRP中用到的數據產品結構

為MRP進程提供了關鍵輸入信息。是逐層設計過程的指導。描述了從零層到最低層的物料項目中，MRP所遵循的路徑。119MRP中用到的數據MRP記錄表

桌子3897的MRP

記錄桌腿組48925的MRP記錄面3845的MRP

記錄長欄桿985的MRP

記錄桌腿1295的MRP

記錄短欄桿984的MRP

記錄圖7-6桌子產品結構的MRP記錄120MRP中用到的數據MRP記錄表

說明了48925號桌腿組裝件對于984號短欄桿需求的計劃訂單發布流入到MRP記錄。121MRP中用到的數據MRP記錄表

說明了MPS的量是怎樣向下流入最終組裝件的MRP記錄中去的。122計算機輔助MRP為什么應用計算機輔助

工業生產中的眾多產品比如：汽車、攝像機等的產品列表，它們的物料清單通常有30層以上，數百個不同的零件和配件，每一個還都對應一條MRP記錄，以及數以千計的獨立物料項目。產品通常具有很多型號，各個型號使用眾多相同的零部件和配件，所以，這些共用零部件的MRP記錄便有多種來源的毛需求，而這些毛需求在制定最終生產計劃前合并到一起，因此，MRP記錄不再是靜態的，毛需求、前置時間、庫存量都在頻繁的變化。123計算機輔助MRP凈更改法

即使在計算機環境下，MRP也常常需要數小時才能完成全部工作。所以運用于零件數量眾多的產品上的MRP，通常每月運行一次，最多一周一次。可能每天都在發生變化的毛需求，前置時間，現有庫存量也使得每周/月運行的MRP系統出現不準確的情況。因此，MRP開發者開發出來一種叫做凈更改法的特征功能。124計算機輔助MRP凈更改法

最后的執行結果是取消周期2的5個單位計劃投入量凈更改法選項在變化的影響下重新計算MRP記錄，并為計劃投入量制作一套修改的計劃的建議。125MRP的績效MRP的優點

MRP的使用使得生產控制人員能夠全面審視改變對未來周期產生的影響。它的最主要優點在于把生產系統中由于干擾引起的制造問題提前解決了，同時給計劃者提供了更多的選擇余地。實施MRP的另一個實在利益來自于為安裝該系統所做的準備。自學習方法被用來改善BOM和庫存追蹤，以發現那些不能為產品增值的操作。這些問題的修正以及庫存和BOM的改善均大大提高了產品的利潤率和質量。126MRP的績效企業得益于MRP系統實施的方面：

客戶服務質量提高過期訂單減少對生產量約束的了解更加清楚生產力顯著提高前置時間縮短成品、原材料和配件的庫存以及安全庫存減少在制品時間縮短年度庫存被消除庫存問題的年度盤點調整量大大下降127

能力需求計劃的分類能力需求計劃（CRP）的概念CRP的編制步驟

能力需求計劃（CRP）CRP的編制案例CRP的分析及其控制128

能力需求計劃的定義

能力需求計劃的作用

能力需求計劃的運行流程能力需求計劃（CRP）的概念

能力需求計劃的相關術語129能力需求計劃(CapacityRequirementsPlanning，CRP)是對物料需求計劃（MRP）所需能力進行核算的一種計劃管理方法。具體地講，CRP就是對各生產階段和各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力與生產負荷的平衡工作。能力需求計劃的定義130能力需求計劃中的能力是指在一定條件下(如人力、設備、面積、資金等)單位時間內企業能持續保持的最大產出，能力需求計劃的對象是工作中心。MRP是在資源無限的條件下編制的，該計劃是否可行，還要進行分析。分析的主要內容是確立是否有足夠的物料和生產能力。如果有物料，可是沒有足夠的生產能力,則無法完成原有的生產指標。反過來，如果有足夠的生產能力，但沒有必需的物料，生產能力也只好閑置起來停工待料。能力需求計劃的定義131能力需求計劃的相關術語

工作中心工藝路線

生產日歷132工作中心（WorkingCenter,簡稱WC）是生產加工單元的統稱。它是基于設備和勞動力狀況，由執行相同或相似工序的設備、勞動力而組成的一個生產單元。工作中心是是計劃與控制范疇，而不屬于固定資產或設備管理的范疇。傳統手工管理進行能力平衡時，往往用各類設備組的可用小時數與負荷小時數進行對比。工作中心則把設備組的概念擴大了，除設備外還可以是人員或特定區域。工作中心的定義133工作中心可以是：一部功能獨特的機器及其所配備的人員；一條生產線或裝配線及所配人員；一個成組單元及所配人員；或生產單一產品的封閉車間及所配人員。對外包工序來說，對應的工作中心則是一個外包單位的代碼。注意不要把工作中心（WorkCenter）同加工中心（MachiningCenter）混淆起來。眾所周知，后者是一種高精度，具有多種加工功能，帶刀具庫的數控機床。工作中心的定義134（1）作為平衡負荷與能力的基本單元，是運行能力計劃時的計算對象。（2）它是定義物品工藝路線的依據，在定義工藝路線文件前必須先確定工作中心，并定義好相關工作中心數據；（3）它是車間作業分配任務和編排詳細作用進度的基本單元，即派工單是以工作中心為對象并說明各加工單的優先級；工作中心的作用135計算定額能力：定額能力是在正常的生產條件下工作中心的計劃能力計算定額能力所需的主要信息有：每班可用操作人員數可用的機器數單機的額定工時工作中心的利用率（＝實際直接工作工時數／計劃工作工時數）工作中心的效率（＝完成的標準定額工時數／實際直接工作工時數）在該工作中心每天排產的小時數每天開動班次每周的工作天數工作中心能力數據的建立與維護136

基于上述信息，工作中心的定額能力可用下式表示：工作中心的定額能力＝可用機器數或人數×每班工時×每天的開班數×每周的工作天數×利用率×效率

例如：某企業某工作中心由6名工人操作6臺機床，每班8小時，每天l班，每星期5天，利用率為90％，效率為95％，則一周的定額能力為：6×8×l×5×0.90×0.95＝205.20定額工時。137計算實際能力實際能力是通過記錄某工作中心在某一生產周期內的產出而決定的，也稱歷史能力。工作中心的實際能力可用下述表示：工作中心實際能力=工作中心在數周期內的定額工時/周期數例如：某工作中心WC-1的星期一～星期五的實際能力為180、210、205、190和170定額工時，則該工作中心的實際能力為：（180＋210＋205＋190＋170）/5＝191工時定額。138工藝路線描述了產成品逐步制造的過程每個工藝路線可以包括多道工序對于每道工序你可以指定工作中心對于工作中心確定其使用的資源工序10工序M工序N工藝路線139（1）用于能力需求計劃的分析計算、平衡各個工作中心的能力。工藝路線文件中說明了消耗各個工作中心的工時定額，用于工作中心的計算。（2）用于計算BOM的有關物料的提前期。根據工藝文件的準備時間、加工時間和傳送時間計算提前期。（3）用于下達車間作用計劃。根據加工順序和各種提前進行車間作業安排。（4）用于加工成本的計算。根據工藝文件的工時定額幾工作中心的成本費用數據計算出標準成本。工藝路線的作用140生產日歷說明企業各部門、車間或工作中心在一年中可以工作或生產的日期。生產日歷標明了休息日、節假日、設備檢修日等非工作日期，并能調整工作中心在不同日期的能力，比加周末或第三班加班。

生產日歷141日一二三四五六12001300240035004678005900610007110081200913141501016011170121801319014202122015230162401725018260192728290203002131022

生產日歷142MRP與CRP的關系物料需求計劃：對象：物料物料1物料2物料3工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20

能力需求計劃：對象：工作中心工作中心4143能力需求計劃（CRP）旨在通過分析比較MRP的需求和企業現有生產能力，及早發現能力的瓶頸所在，從而為實現企業的生產任務而提供能力方面的保障。能力需求計劃可解決如下問題：（1）MRP涉及的物料經過哪些工作中心加工?（2）這些工作中心的可用能力是多少？（3）MRP涉及的物料在各工作中心的負荷是多少？

能力需求計劃的作用144能力需求計劃（CRP）的運行流程如下圖所示。它是根據物料需求計劃(MRP)和各物料的工藝路線，對在各個工作中心加工的所有物料計算出加工這些物料在計劃周期上要占用該工作中心的負荷小時數，并與工作中心的能力（即可能提供的能力，如工時、臺時等)進行比較平衡的過程。

能力需求計劃的運行流程145改變MPS調度以使負荷平均設置MPS運行MRP并確定計劃投入量確定所有零件和加工中心用到的工藝路線使用CRP確定工作中心的負荷確定車間調度MPS上的公司開始生產改變工藝路線可以提高生產能力？可以很經濟地改變生產能力？能力滿足需求？開始YesNoNoNoYesYes計劃加班時間、備用機床設備或訂立分包合同146ERP的能力需求計劃可分為兩類：無限能力計劃和有限能力計劃。

能力需求計劃的分類147無限能力計劃：是指不考慮能力的限制，而對各工作中心的能力和負荷進行計算，產生出工作中心能力與負荷報告。當負荷>能力時稱為超負荷（或能力不足）狀態，此時對超過的部分進行負荷調整，負荷調整的策略有：延長工作時間轉移負荷工作中心作出購買的決策選擇替代工序進行外協加工等在采取以上各項措施均無效的情況下，可以延期交貨或取消訂單。無限能力計劃只是暫時不考慮能力的約束，盡量去平衡與調度能力，發揮最大能力，或進行能力擴充，目的是為了滿足市場的需求，體現企業以“市場為中心”的戰略管理思想。

能力需求計劃的分類148有限能力計劃：是指工作中心的能力是不變的或有限的，計劃的安排按照優先級進行。先把能力分配給優先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優先級別低的物料被推遲加工，即訂單被推遲。這種方法由于按優先級分配負荷不會產生超負荷，可以不作負荷調整。這里的優先級是指物品加工的緊迫程度，優先級數字越小說明優先級越高。

能力需求計劃的分類149

收集數據

計算負荷分析負荷情況能力／負荷調整確認能力需求計劃CRP的編制步驟1501.已下達車間訂單已下達車間訂單指已釋放或正在加工的訂單。定單上表示每種零件的數量、交貨期、加工工序、準備時間和加工時間、工作中心號或部門號設備號。由于已下達車間訂單用了工作中心的一部分能力，因此在制定CRP時必須將該因素考慮進去。同時為了CRP的準確性必須根據生產進度進行實時維護已下達車間訂單。

收集數據1512.MRP計劃訂單MRP計劃定單來自MRP輸出，是通過MRP的計算而得到的產品零部件的凈需求和需求日期。

MRP計劃訂單是MRP輸出的尚未釋放的訂單。它將占有工作中心的能力。

收集數據1523.工作中心能力數據：包括定額能力和編制訂單計劃的必要信息。工作中心能力數據包括每天班次、每班小時數、每班人數、每班設備數、效率、利用率及超額系數等。工作中心編制訂單計劃的必要信息包括：計劃排隊時間（工件等待加工的平均時間）移動時間（把工件從一個工序搬到另一個工序所需的時間）

收集數據1534.工藝路線數據

工藝路線是能力需求計劃運算時的重要信息，主要提供物料加工的工序、工作中心和工時定額（準備時間、加工時間）等數據。

收集數據1545.工廠生產日歷工廠生產日歷是企業用于編制計劃的特殊日歷，該日歷一般將不工作的日期排除(星期天、法定假日及其他非生產日期)。

收集數據155將所有的訂單分派到有關的工作中心上，然后確定有關工作中心的負荷，并從定單的工藝路線記錄中計算出每個工作中心的負荷。當不同的訂單使用同一個工作中心時，將按時間段合并計算。最后，將每個工作中心的負荷與工作中心記錄中存儲的額定能力數據進行比較，得出工作中心負荷(需求)和能力之間的對比以及工作中心的利用率。

計算負荷156

能力需求計劃需分析出工作中心的負荷情況(負荷不足、負荷剛好或超負荷)，并分析存在問題的時間和問題的程度

分析負荷情況157能力需求計劃中有兩個要素：能力和負荷。在解決負荷過小或超負荷的能力問題時，應視具體情況對能力和負荷進行調整：增加或降低能力增加或降低負荷兩者同時調整。調整能力的方法有加班，增加人員與設備，提高工作效率，更改工藝路線，增加外協處理等調整負荷的方法有修改計劃，調整生產批量，推遲交貨期，撤消訂單，交叉作業等。能力／負荷調整158

在經過分析和調整后，將已確定購調整措施中有關的修改數據重新輸入。確認能力需求計劃159某產品A的物料清單見圖9.3,其主生產計劃、庫存信息、工藝路線及工作中心工時定額信息和工序間隔時間見表9.2(a)～(d)；零件B、C的批量規則均是：2周凈需求，零件E的批量規則是：3周凈需求，零件F的批量規則是：固定批量80；每周工作5天，每天工作8小時，每個工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均為95％。試編制其能力需求計劃（CRP）并分析其能力情況。CRP的編制案例160CRP的編制案例161CRP的編制案例162解：能力需求計劃（CRP）是在物料需求計劃MRP編制之后，對MRP進行驗證的處理過程。為此,我們必須先編制MRP計劃，再編制能力需求計劃，而能力需求計劃的編制則包括計算工作中心能力、用倒序排產法計算每道工序的開工日期和完工日期、編制負荷圖等三個步驟。

1.編制MRP計劃根據MRP編制方法及例題的已知條件，可編制產品A的MRP計劃。CRP的編制案例163CRP的編制案例1642、編制能力需求計劃（CRP）第1步：計算工作中心能力為了編制能力需求計劃，首先要計算工作中心的負荷能力。各工作中心所需的負荷能力可用下式計算：工作中心負荷能力＝件數×單件加工時間＋準備時間例如，對于工作中心30，由于最終產品A在工作中心30加工，單件加工時間和生產準備時間分別為0.09h和0.4h。因此對于主生產計劃的每一批計劃量25、20及30件在該工作中心的負荷能力分別是：25×0.09＋0.4＝2.65h、20×0.09＋0.4＝2.20h和30×0.09＋0.4＝3.10h。基于上述方法，可以得到其它加工