泓域咨詢/關于成立推動國家科技創新中心建設公司可行性分析報告目錄第一章緒論 6一、項目概述 6二、項目提出的理由 6三、項目總投資及資金構成 8四、資金籌措方案 8五、項目預期經濟效益規劃目標 9六、項目建設進度規劃 9七、研究結論 9八、主要經濟指標一覽表 10主要經濟指標一覽表 10第二章市場分析 12一、新型工業化總體要求 12二、新型工業化發展現狀 13三、新型工業化發展前景 15四、新型工業化發展形勢 16五、新型工業化經濟效益和社會效益 18六、新型工業化發展對策 20第三章公司治理分析 22一、公司治理的主體 22二、股權結構與公司治理結構 23三、管理層的責任 27四、公司治理的框架 28五、董事及其職責 32六、內部控制目標的設定 37七、董事會及其權限 40第四章運營管理 46一、公司經營宗旨 46二、公司的目標、主要職責 46三、各部門職責及權限 47四、財務會計制度 50第五章經營戰略管理 54一、企業使命及其重要性 54二、企業戰略目標的含義與作用 55三、企業經營戰略管理的含義 56四、企業市場細分 57五、總成本領先戰略的風險 62六、企業投資戰略的目標與原則 64第六章投資方案 66一、建設投資估算 66建設投資估算表 67二、建設期利息 67建設期利息估算表 68三、流動資金 69流動資金估算表 69四、項目總投資 70總投資及構成一覽表 70五、資金籌措與投資計劃 71項目投資計劃與資金籌措一覽表 71第七章項目經濟效益評價 73一、經濟評價財務測算 73營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 73綜合總成本費用估算表 74利潤及利潤分配表 76二、項目盈利能力分析 77項目投資現金流量表 78三、財務生存能力分析 80四、償債能力分析 80借款還本付息計劃表 81五、經濟評價結論 82第八章財務管理方案 83一、企業財務管理體制的設計原則 83二、決策與控制 86三、應收款項的日常管理 87四、對外投資的影響因素研究 90五、存貨成本 93六、對外投資的目的與意義 94七、短期融資券 95報告說明新型工業化是指在信息技術、生物技術等新一代技術的支撐下，以高科技為特征的新型工業體系在新興產業領域持續發展、蓬勃壯大，同時以節能環保、智能化、網絡化為主要特征的新型制造業不斷涌現。其中，新型工業化具有數字化、智能化、網絡化的特征，可以有效提升工業系統的效率和質量，推動整個產業向著高端智能化方向發展。而新型制造業則主要強調了制造業的綠色化和智能化，通過使用節約能源和減少污染的先進技術，來實現產業的可持續發展。新型工業化的發展，不僅推動了傳統工業的升級換代，同時也孕育出了大量新興產業，并為實現經濟轉型和跨越式發展注入了活力。根據謹慎財務估算，項目總投資2401.83萬元，其中：建設投資1495.98萬元，占項目總投資的62.29%；建設期利息15.28萬元，占項目總投資的0.64%；流動資金890.57萬元，占項目總投資的37.08%。項目正常運營每年營業收入9800.00萬元，綜合總成本費用7765.77萬元，凈利潤1490.66萬元，財務內部收益率49.10%，財務凈現值3962.51萬元，全部投資回收期3.88年。本期項目具有較強的財務盈利能力，其財務凈現值良好，投資回收期合理。本項目生產所需的原輔材料來源廣泛，產品市場需求旺盛，潛力巨大；本項目產品生產技術先進，產品質量、成本具有較強的競爭力，三廢排放少，能夠達到國家排放標準；本項目場地及周邊環境經考察適合本項目建設；項目產品暢銷，經濟效益好，抗風險能力強，社會效益顯著，符合國家的產業政策。本報告為模板參考范文，不作為投資建議，僅供參考。報告產業背景、市場分析、技術方案、風險評估等內容基于公開信息；項目建設方案、投資估算、經濟效益分析等內容基于行業研究模型。本報告可用于學習交流或模板參考應用。緒論項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：關于成立推動國家科技創新中心建設公司2、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司3、項目性質：新建4、項目建設地點：xxx5、項目聯系人：方xx（二）項目選址項目選址位于xxx。項目提出的理由新型工業化是實現中國式現代化的必然要求，也是全面建成社會主義現代化強國的根本支撐之一。推進新型工業化是當前經濟發展的戰略選擇，是構建大國競爭優勢的迫切需要，也是實現我國經濟高質量發展的關鍵舉措。2023年3月1日，在國務院新聞辦公室舉行的權威部門話開局系列主題新聞發布會上，工業和信息化部部長金壯龍提出推進新型工業化是實現中國式現代化的必要措施，是全面建成社會主義現代化強國的重要支撐，是構建大國競爭優勢的迫切需要，也是實現經濟高質量發展的戰略選擇。新型工業化將突出數字化、智能化、綠色化、服務化等特點，促進傳統產業向高端化、智能化、綠色化轉型升級，同時持續推動新興產業和新業態發展，加快形成創新驅動、綠色低碳、高質量、靈活高效的現代產業體系。中國自2006年開始實施科技創新驅動戰略，努力提高自主創新能力，構建創新型國家。作為支撐國家科技創新的重要載體，國家科技創新中心發揮著至關重要的作用。（一）發揮政府引導作用政府對國家科技創新中心建設的引導作用至關重要。政府需要制定相關政策，完善相關法律法規，推動各地區建設科技創新中心，并提供資金和人才保障，從而為科技創新中心的發展打下堅實基礎。（二）強化產學研合作產學研合作是推動國家科技創新中心建設的重要途徑之一。產業界需要為科技創新中心提供市場需求和技術需求，學界需要為科技創新中心提供前沿技術和研究成果，研究院所需要為科技創新中心提供實驗室和鉆研平臺。強化產學研合作有助于加快科技成果的轉化，促進科技創新中心的可持續發展。（三）優化科技創新生態環境科技創新中心所處的生態環境對其發展至關重要。政府需要加大對科技創新中心的扶持力度，優化投資環境和政策環境，提高營商環境。同時，科技創新中心也需要加強自身建設，提高核心競爭力，打造具有國際競爭力的科技品牌。（四）加強國際合作交流國際合作交流是推動國家科技創新中心建設的重要手段之一。通過與國際一流科技創新中心的合作交流可以獲取前沿科技資訊和吸收先進管理經驗。同時，中國科技創新中心也需積極向世界展示自身的科技成果，并拓寬國際交流合作渠道。總之，推動國家科技創新中心建設需要政府、產學研三方通力合作，共同構建良好的科技創新生態環境，從而為中國實現科技創新驅動發展戰略作出更大的貢獻。項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資2401.83萬元，其中：建設投資1495.98萬元，占項目總投資的62.29%；建設期利息15.28萬元，占項目總投資的0.64%；流動資金890.57萬元，占項目總投資的37.08%。資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資2401.83萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）1778.16萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額623.67萬元。項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：9800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：7765.77萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1490.66萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：49.10%。5、全部投資回收期（Pt）：3.88年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：3084.36萬元（產值）。項目建設進度規劃項目計劃從立項工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。研究結論項目建設符合國家產業政策，具有前瞻性；項目產品技術及工藝成熟，達到大批量生產的條件，且項目產品性能優越，是推廣型產品；項目產品采用了目前國內最先進的工藝技術方案；項目設施對環境的影響經評價分析是可行的；根據項目財務評價分析，經濟效益好，在財務方面是充分可行的。主要經濟指標一覽表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元2401.831.1建設投資萬元1495.981.1.1工程費用萬元1033.911.1.2其他費用萬元428.211.1.3預備費萬元33.861.2建設期利息萬元15.281.3流動資金萬元890.572資金籌措萬元2401.832.1自籌資金萬元1778.162.2銀行貸款萬元623.673營業收入萬元9800.00正常運營年份4總成本費用萬元7765.77""5利潤總額萬元1987.55""6凈利潤萬元1490.66""7所得稅萬元496.89""8增值稅萬元389.05""9稅金及附加萬元46.68""10納稅總額萬元932.62""11盈虧平衡點萬元3084.36產值12回收期年3.8813內部收益率49.10%所得稅后14財務凈現值萬元3962.51所得稅后市場分析新型工業化總體要求新型工業化是以信息技術為基礎，以綠色低碳為導向，以高端制造為支撐，以準入門檻和技術門檻較高的先進服務業為補充，加快推進中國工業化升級、轉型升級的重要戰略。實現新型工業化需要遵循以下總體要求：（一）創新驅動。創新是推動新型工業化發展的重要動力。必須堅持創新驅動，推動科技與產業融合，形成以高端裝備、新材料、生物醫藥、新能源、節能環保等為代表的新興產業集群，帶動產業發展升級。（二）綠色低碳。產業結構調整必須遵循可持續發展的原則，建立資源節約型、環境友好型產業體系，推進綠色低碳發展。要大力發展節能環保產業，推廣清潔生產、清潔能源，加強對排放、消耗等環境影響的監管，嚴控環境污染。（三）國際化。新型工業化不僅是我國經濟轉型的內在要求，也是積極融入全球產業鏈、擴大國際市場份額的必由之路。要加強國際技術創新合作，推動企業走出去，發揮我國在一帶一路建設中的引領作用，形成更加開放、包容、互利的國際產業合作格局。（四）人才支撐。新型工業化需要大量高素質人才支持。要認真落實人才強國戰略，建立現代人才制度，加強人才培養、引進和使用，大力發展工匠精神，推動產業工人職業技能提升。總之，新型工業化是經濟轉型升級的必經之路，要以創新驅動、綠色低碳、國際化、人才支撐為主線，構建現代化產業體系，推動中國經濟邁向更高質量、更高效率、更加公平、更可持續的發展道路。新型工業化發展現狀隨著科技進步和經濟全球化的不斷推進，新型工業化已經成為當前世界各國發展的重要戰略。新型工業化可分為三個階段：機器化生產、自動化生產、智能化生產。在全球范圍內，各國都在積極推進新型工業化的發展，以下是新型工業化發展現狀的詳細論述：（一）機器化生產階段機器化生產階段是新型工業化的第一階段，它的特點是通過機械裝備實現生產過程的自動化。在這個階段，各國均以其優勢產業為基礎進行發展。例如，中國以制造業為主導，美國以航空工業、高端設備制造業為支撐。目前機器化生產的全球化趨勢十分明顯，包括人工智能、云計算、大數據、物聯網等技術的應用和發展，都進一步推動了機器化生產的發展。同時，隨著3D打印、機器視覺、機器人等新技術的應用逐漸成熟，機器化生產的發展將會更加迅速。（二）自動化生產階段自動化生產階段是新型工業化的第二階段，它的特點是人工智能技術的運用，使得機器在生產過程中可以自主控制。在這個階段，各國都將自主創新作為突破口。目前在全球范圍內，自動化生產的應用已經相當廣泛，尤其是在汽車、電子、機械等領域，已經成為企業提高效率、降低成本和保證質量的重要手段。自動化生產的發展趨勢是智能化、數字化和網絡化，未來隨著5G等技術的普及，自動化生產的應用將會更加廣泛。（三）智能化生產階段智能化生產階段是新型工業化的第三階段，它的特點是人機交互式的生產方式，即人和機器之間可以進行實時的互動和通信。在這個階段，各國都將人工智能技術的應用作為促進經濟發展和升級的關鍵。目前全球范圍內，智能化生產的應用正在逐步擴大，涵蓋了機器人、智能倉儲、智能配送等多個方面。隨著人工智能技術的迅速發展，未來智能化生產的應用將會更加廣泛和普及。總的來說，新型工業化是全球范圍內的重要發展趨勢，各國都在積極推進相關政策和措施，以提高經濟效益、降低成本和提高生產質量。未來，新型工業化將會呈現出更加數字化、網絡化和智能化的特點。新型工業化發展前景近年來，隨著人工智能、物聯網、云計算等新技術的發展，新型工業化已成為全球產業發展的趨勢。新型工業化相比傳統工業具有更高的自動化程度、更強的智能化和更廣的適應性，有望在推動全球產業升級，提升經濟發展水平方面發揮重要作用。（一）政策支持和行業變革各國政府紛紛實施創新驅動和產業升級戰略，大力推進新型工業化的發展。例如，中國政府通過中國制造2025等一系列政策，積極支持智能制造、5G通信、人工智能等新技術的研究和應用，推動制造業的轉型升級。此外，各行業也在積極應對數字化、智能化帶來的變革，以適應市場需求。（二）市場需求和發展前景新型工業化的發展具有廣闊的市場前景。隨著智能技術的不斷發展和應用，全球范圍內出現了越來越多的智能工廠、智能物流、智能城市等，這些新型產業的出現和發展，為新型工業化提供了巨大需求和發展空間。據估計，到2030年，全球智能制造市場的規模將達到3.25萬億美元。（三）核心技術和應用領域新型工業化的關鍵在于核心技術的研發和應用。目前，智能制造、物聯網、云計算、人工智能等技術是新型工業化的核心技術，這些技術已經在智能生產、智能物流、智能醫療、智能農業等領域得到了廣泛應用。（四）挑戰與展望雖然新型工業化迎來了歷史性的機遇，但也面臨著一系列的挑戰。其中，人才、資金和技術瓶頸是最主要的難點。此外，信息安全、隱私保護等問題也需要得到重視。未來，隨著技術和需求的不斷變化，新型工業化的發展也將面臨著更多的挑戰和機遇。總之，新型工業化作為下一個產業變革的引擎，其發展前景廣闊，將推動全球產業升級，提升經濟發展水平。政府和企業應當共同加強研究、投資和合作，加速新型工業化的發展，實現經濟社會的可持續發展。新型工業化發展形勢在當前經濟全球化、信息化等大背景下，新型工業化已經成為各國經濟發展的重要戰略選擇。新型工業化是指在數字技術、生物技術、材料技術等一系列現代高新技術基礎上，推進傳統工業向智能化、環保型、綠色化、低碳化等新型方向轉型升級的過程。（一）新型工業化的發展趨勢1、數字化加速推進：數字化是新型工業化的核心驅動力之一，隨著5G等新一代數字技術的廣泛應用和智能制造的進一步升級，數字化將在未來更加深入地滲透到工業制造各個環節。2、智能化水平提升：人工智能、云計算、大數據、物聯網等技術的快速發展，正在加速改變工業制造的生產方式和模式。未來的工業制造將更加自動化、柔性化、智能化。3、綠色化成為主流：綠色化、低碳化已經成為全球工業制造的發展趨勢。未來將更加注重環境保護、資源節約、能源效率，推進工業生產方式的綠色轉型。（二）新型工業化的發展機遇1、促進制造業高質量發展：通過數字化、智能化、綠色化轉型升級，可以提高制造業的生產效率和質量，增強制造業國際競爭力。2、推動經濟社會發展：新型工業化的發展可以帶來一系列經濟、社會和環境效益，促進經濟可持續發展，滿足人民日益增長的物質文化需求。3、拓展國際市場：隨著新型工業化的發展，中國制造的技術含量和產品質量不斷提升，為我國走向世界提供了更好的條件和機遇。（三）新型工業化的發展挑戰1、人才短缺：當前新型工業化需要大量的高素質人才，但我國人才培養與需求不平衡，加上國際人才競爭較為激烈，導致人才短缺的問題凸顯。2、制度環境瓶頸：新型工業化需要一定的制度和政策支持，我國部分地區和企業在這方面存在制度環境瓶頸，需要加大改革力度。3、技術創新不足：雖然我國在一些前沿技術領域取得了重要突破，但總體上我國的核心科技能力和自主創新能力還存在不足。這需要加大技術研發投入，營造良好的技術創新環境。總之，新型工業化是未來工業發展的主流趨勢，我國需要抓住機遇，應對挑戰，推動新型工業化的快速發展。新型工業化經濟效益和社會效益一直以來，新型工業化都被視為我國經濟發展的戰略方向之一。其經濟效益和社會效益也是受到廣泛關注的話題之一。下面就來詳細論述一下新型工業化的經濟效益和社會效益。（一）新型工業化的經濟效益1、促進產業結構升級：新型工業化可以促進國內產業結構升級，通過引進先進技術和優化生產流程，提升企業自身的競爭力，使得國民經濟整體水平得到提高。2、增強國家經濟實力：新型工業化可以帶動國內工業的發展，推動技術進步和產品升級，從而提升國家的產業競爭力和全球影響力，并最終增強國家整體的經濟實力。3、緩解勞動力過剩壓力：新型工業化可以創造更多的就業機會，吸納大量農村勞動力進入城市，緩解農民工就業難的問題，同時讓那些失去工作的職工重新就業，從而緩解勞動力過剩壓力。（二）新型工業化的社會效益1、改善人民生活水平：隨著新型工業化的發展，城市化進程得到了加快，人們的生活條件也得到了極大的改善，例如住房、醫療、教育等等。2、提高環境質量：新型工業化可以推動環保技術的創新和應用，引進節能環保設備，減少污染物排放，促進資源合理利用，從而最終提高環境質量。3、加強國際競爭力：新型工業化可以提升國家的產業競爭力，加強本國企業在國際市場上的地位，同時也可以吸引外商投資，為我國國際競爭力的提升帶來積極影響。綜上所述，新型工業化具有重要的經濟效益和社會效益。但同時也需要注意防止新型工業化過程中出現的環境污染、資源浪費等問題，以確保新型工業化的可持續性發展。新型工業化發展對策新型工業化是以信息技術為基礎，以高新技術為核心，以提高資源利用效率和環境保護能力為目標的工業化發展模式。在我國當前經濟發展的背景下，加快新型工業化發展已成為重要戰略選項。為此，制定科學合理的新型工業化發展對策至關重要。（一）優化工業結構通過優化工業結構，進一步提高中國制造整體水平，是加速新型工業化發展的必然選擇。具體來講，應當推動資源節約型、環境友好型產業和高附加值產業的發展，并加強傳統產業的改造升級。同時，加大投入，鼓勵創新，加強知識產權保護，提高產業集群競爭力。（二）推動數字化轉型數字化技術是實現新型工業化的重要手段。推動傳統產業向數字化智能化轉型，可以提高生產力、降低成本、提高產品質量，進而增強市場競爭力。為此，政府要加大扶持力度，制定相應政策措施，支持企業開展數字化轉型。（三）加強人力資源建設新型工業化需要大量高素質的人才支持。因此，加強人力資源建設，培養一批具有創新能力和實踐經驗的高技能人才是非常必要的。政府應當加強對教育、科技和文化事業的投入，提高職業技能培訓水平和質量，促進人才流動和交流。（四）推進國際合作新型工業化是全球性發展趨勢，要實現真正意義上的跨國合作，就需要加強各方政策溝通、深化產業互聯互通。我國應當積極參與國際產業分工，拓寬外向型發展格局，加大對海外市場的開拓力度，積極融入國際分工體系。總之，加快新型工業化發展對提高經濟發展質量和效益、增強國家競爭力、促進社會和諧穩定具有重要意義。政府和企業要緊密配合，共同推動新型工業化迅速發展。公司治理分析公司治理的主體公司治理的主體是指治理的控制權在誰手中，在公司治理涉及的各利益相關者（包括股東、債權人、供應商、雇員、政府等）中，究竟哪一方在整個流程中起主導地位。根據對這個問題的回答，可以將公司治理模式分為股東治理模式和利益相關者治理模式。（一）股東治理模式該治理模式的理論基礎是：股東向企業投入了專用性資產，是企業風險的最終承擔者，理應享受因經營發展帶來的全部收益，因此公司治理的目標應是股東財富最大化，股東應獨享企業所有權。在這種股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一般在50%以上：股票流動性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌握公司的控制權，公司所有權與公司控制權相統一。傳統的公司法所體現的也是這種“股東大會中心主義”的模式，即股東大會享有公司的各種權力，董事會只享有法規和公司章程規定的有限權力，僅是股東大會決議的執行者和股東大會的附庸。（二）利益相關者治理模式隨著現代企業制度的發展，公司中的利益相關者的地位和作用發生了明顯的變化，此種治理模式開始出現。財務資本、知識資本等各種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業的控制權和剩余分配權加入公司治理模式中。當非股東方提供了對企業生存發展至關重要的關鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當時，股東獨大的局面就會發現變化，公司控制權將被分割，多方主體共同經營，繼而產生了利益相關者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經歷了股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益相關者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。利益相關者治理模式與股東治理模式的根本區別在于誰擁有剩余企業控制權和剩余索取權。在英美，70%以上的企業經理人認為股東的利益是第一位的；而在法國、德國和日本，絕大多數企業經理人認為企業存在的最終目的是實現所有利益最大化。股權結構與公司治理結構（一）股權結構的含義股權結構是指公司股東的構成和各類股東持股所占比例，以及股票的集中度（或分散度）和股東的穩定性。股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。（二）股權結構的分類股權結構有不同的分類。一般來說，股權結構有兩層含義。第一層含義是指股權集中度，即前五大股東持股比例。從這個意義上講，股權結構有以下三種典型的類型。（1）集中分布型股權結構。其表現是：股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權。這種股權結構下，大股東缺少來自其他小股東的約束和制衡，導致其容易干預經營者行為，甚至與經營者合謀侵占小股東權益。（2）均勻分布型股權結構。其表現是：股權高度分散，公司沒有大股東，所有權與經營權基本完全分離，單個股東所持股份的比例在10%以下。這種股權結構可以避免集中分布型股權結構下股東行為兩極分化以及大股東與經營者之間的合謀，但由于股權比較分散，股東們行使權力的積極性受到一定影響。在證券市場比較發達、股權流動性強的情況下，分散的股東可以利用發達的證券市場低成本卻有效地對公司經營進行監督，如果股東對公司所披露的財務狀況不滿意就可“用腳投票”，從而對公司經營者施加壓力，因此公司可以建立起較為有效的治理結構。但在證券市場不太發達、股權流動性較差的情況下，這種股權結構會導致股東對經營者監督約束不力，從而會影響公司經營績效。（3）階梯分布型股權結構。其表現是：第一大股東擁有相對優勢的股份，成為核心股東（持股比例為20%～30%），其他股東的地位依次下降。各個股東以其持股水平為依據，決定其行使權力的努力程度。由于各股東持股差距適當，因此有望使各股東達到一種適度參與的境界，形成有效的制衡和監督機制。在證券市場不太發達、股權流動性較差的情況下，股權相對集中，不僅可以提高股東直接監控公司經營的動力和效率，而且有利于保持公司經營發展的穩定和持續性。一般而言，集中型股權結構公司由于股權集中在少數股東手上，所以成為收購兼并的目標公司的可能性較小；經理所持有的股份比例較多，成功收購該公司的可能性越小，即使收購成功，收購方也需支付巨額金額。相反，股權分散的治理機制公司較容易伴隨并購的發生，在流動性較好、發育較為完整的資本市場下，股權分散使接管者可以比較容易地收集到達到控股地位所需要的最低限度的股份。在公司治理的監督方面，股權分散的公司由于小股東不愿意或無能力支付監督成本，公司的股東監督機制就會成為一句空話。而對于股權集中型的公司而言，由于存在相對控股股東或絕對控股股東，這些大股東具有對經理人員實行有效監督的能力和動力。因此，股權集中型的公司與分散型公司相比較，前者的監督能更有效地運作。在公司所有權與經營權分離的條件下，存在著追求自身利益的經營者和維持自身利益所有者的矛盾問題。在股份高度分散的現代經理式公司里，經理階層或董事長作為經營決策者在公司治理中的地位和作用相對股東而言更為突出一一公司董事會實際上已經由經理所控制，因而作為委托人的股東對作為代理人的經理的激勵實際上已為經理所控制。而且，股東們由于“搭便車”的原因而缺乏動力推翻現任經理或董事長，所以在股權十分分散的情形下，對經理的監督會成為一個嚴重的問題。第二層含義則是股權構成，即各個不同背景的股東集團分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及社會公眾股東的持股比例。從理論上講，股權結構可以按企業剩余控制權和剩余收益索取權的分布狀況與匹配方式來分類。從這個角度，股權結構還可以被區分為控制權不可競爭和控制權可競爭的股權結構兩種類型。在控制權可競爭的情況下，剩余控制權和剩余索取權是相互匹配的，股東能夠并且愿意對董事會和經理層實施有效控制；在控制權不可競爭的股權結構中，企業控股股東的控制地位是鎖定的，對董事會和經理層的監督作用將被削弱。管理層的責任（一）公司治理的管理職能因為存在信息不對稱、潛在的利益沖突、經濟理性和機會主義行為，股東缺少信任管理層的理由。管理層可能具有不同于股東的動機，并受諸如財務報告與其他公司治理參與者（董事）的關系等影響，當有機會時，管理層就可能不按公司和股東的最佳利益行動，而采取有利于自己私利的行為。因此，公司治理的一個重要任務就是建立和維護治理機制以協調管理層和股東的利益沖突，減少機會主義行為和信息不對稱的程度。管理層在董事會和監事會的監督下對所有的管理職能負全部責任，包括合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略等。（二）管理層的能力和盡職公司管理層的任務包括完成上述管理框架中的使命和任務，那么管理層能否自覺有效地完成這些任務呢？答案是不肯定的。當管理層沒有能力的時候或不盡職的時候，都不能做好這些工作。在現代公司治理框架中，特別強調管理層的激勵和監督，原因之一就是在企業的損失中，由于管理層不盡力的損失是最為嚴重的損失。企業很多問題，重要原因就是管理層無能，或者是管理層有能力但不盡職所致。管理者不盡職的情況，主要是指公司的實際控制者為了一己私利，損害投資者利益的情況。具體來說，雖然職業經理追求自身利益最大化的行動，可以是與投資者受益的最大化相一致的。但在很多情況下，職業經理的利益最大化往往會與投資者的收益最大化目標完全不同。于是，管理者就會利用手中所掌握的資源為自己牟利，而不為投資者的權益努力工作，甚至以損害投資者利益的方式為自己牟利，這種情況被稱為“管理腐敗”。公司治理的框架公司治理主要包括治理結構和治理機制兩部分（見本書第二章、第三章的內容），根本目的是提高治理效率。治理結構是從靜態考慮，公司治理是一種政治化、法律化的安排，具有制度性和結構性的特點，具體表現為：有關收益和風險的制度安排，有關權力分立和制衡的結構安排和組織安排。治理機制是從動態考慮，指公司治理系統中持續互動的管控關系、功能和運行原理，包括監督機制、激勵機制、決策機制和外部治理，表現出系統的無限開放性。按照機制設計或實施所利用資源的來源，公司治理可以簡單區分為公司外部治理系統與公司內部治理系統。（一）外部治理系統外部治理系統指的是盡管機制的實施超出了公司資源的計劃范圍，但仍然可以用于實現公司治理目標的各種公司治理機制的總稱它包括公司治理的法律和政治環境、公司控制權市場、產品和要素市場、外部代理人市場。主要目的在于權力制約和平衡，實現利益相關者利益最大化。1、公司治理的法律和政治環境公司治理是一個經濟問題，但它同時也是一個法律和政治問題。公司治理的法律途徑在公司治理機制中處于基礎性位置。各國在股權結構、資本市場和公共政策上的差異與投資者在法律上所受到的保護程度密切相關。在市場經濟國家，公司治理的政治途徑多是借助法律途徑來實現的。2、資本市場和公司控制權市場資本市場不僅為投資者提供了一種分散風險的保險機制，還為投資者提供了關于公司業績狀況的信號。隨著市場流動性的提高，其監督功能也加強，當然，資本市場對公司治理的最重要的貢獻是創造了控制權市場。從該理論可以推知，公司并購后，被收購企業的管理者將被更換，然而經驗表明并非如此。接管市場的存在將限制公司總經理忽視利潤和所有者回報的行為，從而會約束總經理營造公司帝國的夢想。接管市場的批評者認為，接管的收益來自享受的稅收優惠，與原公司經理人、雇員終止合同，以及非效率的資本市場在價值評估中的錯誤。3、產品和要素市場產品市場是指供人們消費的最終產品和服務的交換場所及其交換關系的總稱。要素市場也即生產要素市場包括生產資料市場、金融（資金）市場、勞動力市場、房地產市場、技術市場、信息市場、產權市場等。產品（要素）市場競爭不僅是市場經濟條件下改善整體經濟效率的十分強大的力量，同時，它在公司治理方面也發揮著重要作用。但是正如Jensen（1996）所指出的那樣，產品和要素市場的監督力量對于新的和存在大量經濟租或準租的活動而言十分微弱。4、外部代理人市場尤金?法瑪認為，如果一個企業被看成一組合約，那么企業的所有制就不重要了，完善的經理人市場可以自動約束經理人的行為，并解決由所有權和控制權的分離而產生的激勵問題。Gibbon和Murphy（1992）研究了當工人關注未來職業時最優的激勵合約設計。他們證明，最優的激勵合約將最大化包括來自職業關注的隱性激勵和來自報酬合約的顯性激勵在內的總的激勵。（二）內部治理系統內部治理系統指的是機制的設計或實施在一個企業資源計劃范圍內用來實現企業治理目標的各種治理機制的總稱。它包括所有權結構與公司治理、董事會、大股東治理、激勵報酬合約等。1、所有權結構與公司治理代理成本的存在否定了MM定理的合理性。債務的代理成本會產生兩種相反的效應，第一種效應主要表現為債券會導致經理傾向于投資高風險高收益的項目；另一種效應表現為，由于從聲譽角度出發考慮問題，公司或經理傾向于選擇相對安全、能保證還清債務的項目，而不是真正價值最大化的項目。2、董事會董事會可以理解為一個內生決定的用來緩解代理問題的制度安排，成為仍處在發展早期的董事會理論文獻中揭示董事會存在原因的正式模型。按照上述模型，董事會的有效性受到其獨立性的影響，而董事會的獨立性則取決于已有的董事與CEO在關于CEO薪金與增補董事會人選等問題上的討價還價。3、大股東治理法律不能給小股東以有效的保護時，大股東能獲得有效的控制權，所以在世界各國大股東持股很普遍。大股東會犧牲其他投資者的利益來滿足自己的偏好，尤其是當他們掌握的控制權大于其現金流量權時更是傾向于追求控制權的私人收益，或“準租金”。因此，在理論上應研究大股東特征、大股東監督、大股東侵害行為、大股東控制權及合作關系問題。4、激勵報酬合約在激勵報酬合約的實際設計過程中需要注意以下兩個問題。第在強調合約的績效衡量的可證實性時，不要忽視關系性合約。第二，當經理人的努力是多維，且對經理人績效的衡量不完備時，如何協調不同激勵方向的沖突問題。協調激勵沖突的一般原則是，在提高某種任務的激勵時，可以增加該項任務本身的回報，或者通過降低另一種任務的回報實現。董事及其職責（一）董事的概念董事是指由公司股東大會選舉產生的具有實際權力和權威的管理公司事務的人員，是公司內部治理的主要力量，對內管理公司事務，對外代表公司進行經濟活動。占據董事職位的人可以是自然人，也可以是法人。對于這個問題不同的國家（地區）給予了不同的規定。例如，美國、德國、奧地利、瑞士等國家規定，董事須是自然人，法人不能擔任董事，而英國、比利時、荷蘭以及中國香港、中國臺灣地區規定，法人可以擔任董事，但須指定一名有行為能力的人做其常任代表。董事是董事會成員，是公司重大決策的制定與參與者。董事是公司財產的受托人，但董事不以自己的名義，而是以公司的名義持有受托財產，而且是以冒商業風險、以盈利為基本原則托管公司財產。股份有限公司的董事由股東大會選舉產生，可以由股東或非股東擔任。董事的任期，一般都是在公司內部細則中給予規定，有定期和不定期兩種。定期把董事的任期限制在一定的時間內，但每屆任期不得超過3年；不定期是指從任期那天算起，滿3年改選，但可連選連任。董事被解聘的原因有：任期屆滿而未能連任；違反股東大會決議；股份轉讓；本人辭職；其他，如董事會解散、董事死亡、公司破產、董事喪失行為能力等。董事可分為內部董事、外部董事與執行董事、非執行董事。其中，（1）內部董事是指那些同時也是公司職員的董事。（2）外部董事是指那些不屬于公司職員的董事。（3）執行董事是指同時兼任公司高級管理人員的董事，他們既參與董事會的決策，同時也在其管理崗位上執行董事會的決策。顯然，執行董事都是內部董事。總經理是必然的內部董事，因為他是具體經管公司日常業務的關鍵人物。內部董事中還可以有幾位常務副總經理，這些公司經理人員參加董事會有助于外部董事直接接觸經理人員，深入評價管理工作的成效。內部董事在董事會中所占的比例不一。日本大部分企業的董事會都是由內部董事組成的。（4）非執行董事是指公司從外部聘請的在戰略管理、金融、投資、財務、法律、公共關系等方面具有專長的知名人士。他們通常是某一方面的專家、學者或其他公司的總裁、董事長，只參與董事會決策而不參與高層管理和決策的執行。非執行董事明顯包括了外部董事。除此之外，那些兼任公司中低層管理人員或一般職員的董事，也視作非執行董事。在實踐中，由于中低層管理人員或一般職員擔任董事的情況比較少見，因此，一般而言，內部董事與執行董事、外部董事與非執行董事含義幾乎一致。（二）董事的人數、任期與資格1、董事的人數《公司法》第四十五條規定：有限責任公司設董事會，其成員為3～13人；同時在第五十一條中指出：股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設一名執行董事，不設董事會。執行董事可以兼任公司經理。兩個以上的國有企業或者兩個以上的其他國有投資主體投資設立的有限責任公司，其董事會成員中應當有公司職工代表；其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。董事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。《公司法》第一百零九條規定：股份有限公司的董事會成員為5～19人。董事會成員中可以有公司職工代表。董事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。2、董事的任期董事任期由公司章程規定，但每屆任期不得超過3年。董事任期屆滿，連選可以連任。董事任期屆滿未及時改選，或者董事在任期內辭職導致董事會成員低于法定人數的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行董事職務。3、董事的任職資格（1）積極資格積極資格就是按照法律、行政、法規及其他有關規定，應具備的任職資格情形。作為公司的董事，其可以是股東，也可以不是股東；可以是自然人，也可以是法人；除董事長外，董事可以具有本國國籍，也可以沒有本國國籍；除董事長外，董事可以在國內有住所，也可以在國內沒有住所。（2）消極資格消極資格就是不能擔任的情形。不得擔任公司董事的情形有：無民事行為能力或者限制民事行為能力；因犯有貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；擔任因經營不善破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，并對該公司、企業，的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾三年；擔任因違法被吊銷營業執照的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；個人所負數額較大的債務到期未清償；國家公務員、軍人、公證人、律師等不得兼任公司的董事；監事不能兼任同一公司的董事。（三）董事的選任自2014年3月1日起施行的《中華人民共和國公司法》第一百零五條規定：股東大會選舉董事、監事，可以依照公司章程的規定或者股東大會的決議，實行累積投票制。所謂累積投票制，是指股東大會選舉董事或者監事時，每一股份擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用。（四）董事的權限董事的權限主要包括業務執行權、董事會參與權、公司代表權和董事的權利等。業務執行權是指董事對董事會決定議事的重大問題具體執行、對日常事務的議事決定并具體實施自己所決定的議事的具體執行權。董事可以出席董事會并對決議事項投票表示贊成或反對的權限。董事一般沒有代表公司的權限，但除代表公司向政府主管機關申請進行設立、修改章程、發行新股、發行公司債、變更、合并、解散等各項登記的權限，申請募集公司債、發行新股審核的代表權，在公司證券（股票、公司債券）上簽名蓋章等特殊情況。董事的權利主要包括向公司請求預付處理委任事務的必要費用的權利；向公司請求償還因處理委任事務所支出的費用及自支出時起的利息的權利；向公司請求代其清償因處理委任事務所負擔的必要債務，未至清償期的，請求公司提供擔保的權利；向公司請求賠償其處理委任事務時，因非可歸責于自己的事由所導致的損害的權利。內部控制目標的設定（一）制訂戰略目標企業的戰略目標一般是穩定的，但與其相關的業務層面的目標具有動態性，會隨著內部和外部的條件而調整。在企業風險管理目標的設計過程中，首先要確定企業層面的目標，即戰略目標。戰略目標需要通過董事會及員工的相互溝通后確定，同時還要有支持其實現的資金預算及戰略計劃。戰略目標的制訂需要經過如下5個階段。（1）明確企業發展目標。企業在長期規劃中應明確自身的發展目標和發展方向，通過培訓、發放宣傳手冊、領導講話等方式將企業層面的目標清晰地傳達給員工。（2）制訂實現目標的戰略規劃。企業通過SWOT分析，在了解自身的優勢、劣勢、機會和威脅的基礎上制訂幫助企業實現目標的戰略規劃。（3）制訂年度計劃及資金預算。企業根據制訂的中長期戰略規劃，編制年度經營計劃。該年度經營計劃應符合企業中長期戰略規劃的效益目標、投資方向和投資結構。（4）企業編制年度預算。企業應按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將戰略目標進一步分解、細化與落實。（5）企業編制《企業預算管理辦法》，明確編制預算的基本原則、內容、編制依據等。（二）確定業務層面目標業務層面目標包括合規目標、資產目標、報告目標和經營目標它來自企業戰略目標及戰略規劃，并制約或促進企業戰略目標的實現。業務層面的目標應具體并具有可衡量性，并且與重要業務流程密切相關。業務層面目標的制訂需要經過如下四個階段。（1）設定業務層面目標。企業的總目標及戰略目標規劃為業務層面目標的設定指明了方向，業務層面根據自身的實際情況及總體目標的要求提出本單位的目標，通過上下不斷溝通最終確定。（2）根據企業的發展變化，定期更新業務活動的目標。（3）配置資源以保證業務層面目標的順利實現。企業在確定各業務單位的目標之后，將人、財、物等資源合理分配下去，以保證各業務單位有實現其目標的資源。（4）分解業務目標并下達。企業確定業務層面的目標后，再將其分解至各具體的業務活動中，明確相應崗位的目標。（三）合理確定風險承受能力為了合理地確定風險承受能力，在目標設定階段，企業必須解決以下3個基本問題。（1）風險偏好。風險偏好是指企業在實現其目標的過程中愿意接受的風險程度。可以采用定性和定量兩種方法對風險偏好加以度量。風險偏好與企業的戰略直接相關，在戰略制定階段，企業應進行風險管理，考慮將該戰略的既定收益與企業的風險偏好結合起來，目的是幫助企業的管理者在不同的戰略之間選擇與企業的風險偏好相一致的戰略。（2）風險容忍度。風險容忍度是指在企業目標實現的過程中對差異的可接受程度，是企業在風險偏好的基礎上設定的對相關目標實現過程中所出現的差異的可容忍限度。企業風險管理（2016）將風險容忍度確定為可接受的績效變動區間，該定義更加明確和可度量，有助于組織在給定績效目標下量化可以承受的風險邊界。（3）風險組合觀。風險管理要求企業管理者以風險組合的觀點看待風險，對相關的風險進行識別并采取措施，以使企業所承受的風險在風險偏好的范圍內。對企業內每個單位而言，其風險可能落在該單位的風險容忍度范圍內，但從企業總體來看，總風險可以超過企業總體的風險偏好范圍。因此，應以企業總體的風險組合的觀點看待風險。董事會及其權限（一）董事會的定義及形式1、董事會及其形成董事會是依照有關法律、行政法規和政策規定，按公司或企業章程設立并由全體董事組成的業務執行機關。董事會是公司的執行機構，貫徹公司股東大會的決議，對內管理公司事務，對外代表公司。此外，董事會也是股份有限公司的必設機構它既是公司的執行機構，又是公司的集體領導機關，其領導水平對公司的穩定和發展舉足輕重。董事會由股東大會選舉產生，按照《公司法》和《公司章程》行使董事會權力，執行股東大會決議，是股東大會的代理機構，代表股東大會行使公司管理權限。作為公司董事會，其形成有資格上、數量上和工作安排上的具體要求，也有其具體職責范圍。（1）從資格上講，董事會的各位成員必須是董事。董事是股東在股東大會上選舉產生的。所有董事組成一個集體領導班子稱為董事會。（2）從人員數量上說，董事的人數不得少于法定最低限額，因為人數太少，不利于集思廣益和充分集中股東意見。但人數也不宜過多，以避免機構雁腫，降低辦事效率。因此公司應在最低限額以上根據業務需要和公司章程確定董事的人數。由于董事會是會議機構董事會最終人數一般是奇數。（3）從人員分工上，董事會一般設有董事長、副董事長、常務董事。人數較多的公司還可設立常務董事會。董事長和副董事長，由董事會成員過半數互相選舉產生，罷免的程序也相同。（4）在董事會中，董事長具有最大權限，是董事會的。2、董事會的類型我國董事會包括法定董事會和臨時董事會兩種。股份有限公司的董事會每年度至少召開兩次會議，每次會議應當于會議召開十日前通知全體董事和監事。代表十分之一以上表決權的股東、三分之一以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后十日內，召集和主持董事會會議。董事會召開臨時會議，可以另定召集董事會的通知方式和通知時限。（二）董事會會議1、董事會會議的召集董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事召集和主持。2、董事會會議的出席董事會會議應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、權限和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。董事未出席，也未委托代表出席董事會會議的，視為放棄在該次會議上的投票權。董事連續兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。3、董事會會議的舉行董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。（三）董事會權限董事會權限包括普通事項和特別事項。1、普通事項普通事項包括：負責召集股東大會，并向大會報告工作；執行股東大會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；決定公司內部管理機構的設置；制訂公司的基本管理制度；管理公司信息披露事項；向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；聽取公司經理的工作匯報并檢查經理的工作；法律、法規或公司章程規定，以及股東大會授予的其他決定非特別事項的職權。2、特別事項特別事項包括：制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本、發行債券或其他證券及上市方案；擬訂公司重大收購、回購本公司股票或者合并、分立和解散方案；在股東大會授權范圍內，決定公司風險投資、資產抵押及其他擔保事項；公司董事長的選任、解任及報酬；聘任或者解聘公司經理、董事會秘書；根據經理的提名，聘任或者解聘財務負責人等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；制訂公司章程的修改方案。（四）董事會的決議為了保證董事會會議所形成的決議代表大多數股東的利益，各國公司法一般都明確規定了參加董事會會議的法定人數。也就是說如果參加董事會會議的董事人數沒有達到法定人數，此次董事會不合法所形成的決議無效。我國《公司法》規定董事會會議應由二分之一以上的董事出席方可舉行；而一些國家的公司法規定，董會會議的法定人數可低于董事人數的二分之一，但不得少于董事總數的三分之一。董事會決議的計票原則采用按人數計算，也就說每一位董事平等地享有一個表決權，不以其所代表的股票數為據。董事會的決議一般也采用多數通過的原則。按照《公司法》規定，董事會做出的決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議表決，實行一人一票。不過，公司章程可以另行約定對特殊事項決議的通過條件，但是不能低于《公司法》規定的過半數通過。一些國家還依據決議的具體事項，將董事會決議分為普通決議和特別決議。普通決議適用于簡單多數原則。即由過半數的董事出席會議并由出席會議的董事過半數同意即可；特別決議適用于絕對多數原則，由三分之二的董事出席會議并由出席會議的董事過半數同意才算過。換句話說，普通決議的通過最少需要公司董事的四分之一以上同意，特別決議的通過至少需要公司董事的三分之一以上同意。對于董事會決議，應特別注意決議無效的情形，決議無效主要包括兩種情形：第一，決議成立的過程無效。這是指召集程序或決議方法違反法律或章程規定。第二，決議的內容無效。即決議內容違反法律或章程的規定。對于上述兩種無效的決議，利害關系人可以在任何時候、以任何方法提出無效的主張，不必以訴訟的方法，可以以抗辯的方法。運營管理公司經營宗旨依據有關法律、法規，自主開展各項業務，務實創新，開拓進取，不斷提高產品質量和服務質量，改善經營管理，促進企業持續、穩定、健康發展，努力實現股東利益的最大化，促進行業的快速發展。公司的目標、主要職責（一）目標近期目標：深化企業改革，加快結構調整，優化資源配置，加強企業管理，建立現代企業制度；精干主業，分離輔業，增強企業市場競爭力，加快發展；提高企業經濟效益，完善管理制度及運營網絡。遠期目標：探索模式創新、制度創新、管理創新的產業發展新思路。堅持發展自主品牌，提升企業核心競爭力。此外，面向國際、國內兩個市場，優化資源配置，實施多元化戰略，向產業集團化發展，力爭利用3-5年的時間把公司建設成具有先進管理水平和較強市場競爭實力的大型企業集團。（二）主要職責1、執行國家法律、法規和產業政策，在國家宏觀調控和行業監管下，以市場需求為導向，依法自主經營。2、根據國家和地方產業政策、行業發展規劃和市場需求，制定并組織實施公司的發展戰略、中長期發展規劃、年度計劃和重大經營決策。3、根據國家法律、法規和行業有關政策，優化配置經營要素，組織實施重大投資活動，對投入產出效果負責，增強市場競爭力，促進區域內行業持續、快速、健康發展。4、深化企業改革，加快結構調整，轉換企業經營機制，建立現代企業制度，強化內部管理，促進企業可持續發展。5、指導和加強企業思想政治工作和精神文明建設，統一管理公司的名稱、商標、商譽等無形資產，搞好公司企業文化建設。6、在保證股東企業合法權益和自身發展需要的前提下，公司可依照《公司法》等有關規定，集中資產收益，用于再投入和結構調整。各部門職責及權限（一）銷售部職責說明1、協助總經理制定和分解年度銷售目標和銷售成本控制指標，并負責具體落實。2、依據公司年度銷售指標，明確營銷策略，制定營銷計劃和拓展銷售網絡，并對任務進行分解，策劃組織實施銷售工作，確保實現預期目標。3、負責收集市場信息，分析市場動向、銷售動態、市場競爭發展狀況等，并定期將信息報送商務發展部。4、負責按產品銷售合同規定收款和催收，并將相關收款情況報送商務發展部。5、定期不定期走訪客戶，整理和歸納客戶資料，掌握客戶情況，進行有效的客戶管理。6、制定并組織填寫各類銷售統計報表，并將相關數據及時報送商務發展部總經理。7、負責市場物資信息的收集和調查預測，建立起牢固可靠的物資供應網絡，不斷開辟和優化物資供應渠道。8、負責收集產品供應商信息，并對供應商進行質量、技術和供就能力進行評估，根據公司需求計劃，編制與之相配套的采購計劃，并進行采購談判和產品采購，保證產品供應及時，確保產品價格合理、質量符合要求。9、建立發運流程，設計最佳運輸路線、運輸工具，選擇合格的運輸商，嚴格按公司下達的發運成本預算進行有效管理，定期分析費用開支，查找超支、節支原因并實施控制。10、負責對部門員工進行業務素質、產品知識培訓和考核等工作，不斷培養、挖掘、引進銷售人才，建設高素質的銷售隊伍。（二）戰略發展部主要職責1、圍繞公司的經營目標，擬定項目發實施方案。2、負責市場信息的收集、整理和分析，定期編制信息分析報告，及時報送公司領導和相關部門；并對各部門信息的及時性和有效性進行考核。3、負責對產品供應商質量管理、技術、供應能力和財務評估情況進行匯總，編制供應商評估報告，擬定供應商合作方案和合作協議，組織簽訂供應商合作協議。4、負責對公司采購的產品進行詢價，擬定產品采購方案，制定市場標準價格；擬定采購合同并報總經理審批后，組織簽訂合同。5、負責起草產品銷售合同，按財務部和總經理提出的修改意見修訂合同，并通知銷售部門執行合同。6、協助銷售部門開展銷售人員技能培訓；協助銷售部門對未及時收到的款項查找原因進行催款。7、負責客戶服務標準的確定、實施規范、政策制定和修改，以及服務資源的統一規劃和配置。8、協調處理各類投訴問題，并提出處理意見；并建立投訴處理檔案，做到每一件投訴有記錄，有處理結果，每月向公司上報投訴情況及處理結果。9、負責公司客戶檔案、銷售合同、公司文件資料、營銷類文件資料、價格表等的管理、歸類、整理、建檔和保管工作。（三）行政部主要職責1、負責公司運行、管理制度和流程的建立、完善和修訂工作。2、根據公司業務發展的需要，制定及優化公司的內部運行控制流程、方法及執行標準。3、依據公司管理需要，組織并執行內部運行控制工作，協助各部門規范業務流程及操作規程，降低管理風險。4、定期、不定期利用各種統計信息和其他方法（如經濟活動分析、專題調查資料等）監督計劃執行情況，并對計劃完成情況進行考核。五、在選擇產品供應商過程，定期不定期對商務部部門編制的供應商評估報告和供應商合作協議進行審查，并提出審查意見。5、負責監督檢查公司運營、財務、人事等業務政策及流程的執行情況。6、負責平衡內部控制的要求與實際業務發展的沖突，其他與內部運行控制相關的工作。財務會計制度（一）財務會計制度1、公司依照法律、行政法規和國家有關部門的規定，制定公司的財務會計制度。2、公司年度財務會計報告、半年度財務會計報告和季度財務會計報告按照有關法律、行政法規及部門規章的規定進行編制。3、公司除法定的會計賬簿外，將不另立會計賬簿。公司的資產，不以任何個人名義開立賬戶存儲。4、公司分配當年稅后利潤時，提取利潤的10%列入公司法定公積金。公司法定公積金累計額為公司注冊資本的50%以上的，可以不再提取。公司的法定公積金不足以彌補以前年度虧損的，在依照前款規定提取法定公積金之前，應當先用當年利潤彌補虧損。公司從稅后利潤中提取法定公積金后，經股東大會決議，還可以從稅后利潤中提取任意公積金。公司彌補虧損和提取公積金后所余稅后利潤，按照股東持有的股份比例分配，但本章程規定不按持股比例分配的除外。股東大會違反前款規定，在公司彌補虧損和提取法定公積金之前向股東分配利潤的，股東必須將違反規定分配的利潤退還公司。公司持有的本公司股份不參與分配利潤。5、公司的公積金用于彌補公司的虧損、擴大公司生產經營或者轉為增加公司資本。但是，資本公積金將不用于彌補公司的虧損。法定公積金轉為資本時，所留存的該項公積金將不少于轉增前公司注冊資本的25%。6、公司股東大會對利潤分配方案作出決議后，公司董事會須在股東大會召開后2個月內完成股利（或股份）的派發事項。7、公司可以采取現金方式分配股利。公司將實行持續、穩定的利潤分配辦法，并遵守下列規定：（1）公司的利潤分配應重視對投資者的合理投資回報；在有條件的情況下，公司可以進行中期現金分紅；（2）原則上公司最近三年以現金方式累計分配的利潤不少于最近3年實現的年均可分配利潤的30%；但具體的年度利潤分配方案仍需由董事會根據公司經營狀況擬訂合適的現金分配比例，報公司股東大會審議；（3）存在股東違規占用公司資金情況的，公司應當扣減該股東所分配的現金紅利，以償還其占用的資金。（二）內部審計1、公司實行內部審計制度，配備專職審計人員，對公司財務收支和經濟活動進行內部審計監督。2、公司內部審計制度和審計人員的職責，應當經董事會批準后實施。審計負責人向董事會負責并報告工作。第三節會計師事務所的聘任3、公司聘用會計師事務所必須由股東大會決定，董事會不得在股東大會決定前委任會計師事務所。4、公司保證向聘用的會計師事務所提供真實、完整的會計憑證、會計賬簿、財務會計報告及其他會計資料，不得拒絕、隱匿、謊報。5、會計師事務所的審計費用由股東大會決定。6、公司解聘或者不再續聘會計師事務所時，提前30天事先通知會計師事務所，公司股東大會就解聘會計師事務所進行表決時，允許會計師事務所陳述意見。會計師事務所提出辭聘的，應當向股東大會說明公司有無不當情形。經營戰略管理企業使命及其重要性（一）企業使命的含義企業使命，是指對企業的目的、性質、任務及其在國家經濟發展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規定，它反映著企業的經營目的、經營性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場，提供了一個企業的存在目的及活動范圍等方面的信息。企業使命要回答以下問題：（1）企業的事業是什么？（2）企業的顧客群是誰？（3）其顧客的需要是什么？（4）企業用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？（5）如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？可見，企業使命回答了企業為誰創造價值和創造什么樣的價值，解答了企業存在的理由和價值。簡單來說，企業使命要解決的問題就是“我們的業務是什么”（二）確定企業使命的重要性正確地確立企業使命意義重大，它是企業制定戰略和目標的基礎環節，是經營戰略決策的首項內容，貫穿戰略規劃與執行的各個環節，關系著企業的生存和發展。它的重要作用主要表現在以下幾個方面：（1）企業使命界定了企業存在的目的、活動的范圍、所要服務的客戶以及所要提供的產品和服務，規定了企業的發展方向和前進的道路。（2）企業使命是確定戰略目標的前提。只有明確地規定企業的使命，才能正確地制定企業合理而現實的戰略目標。（3）企業使命是戰略方案制定和選擇的依據。在制定經營戰略的過程中，要根據企業使命來確定自己的戰略方針、戰略重點，即合理地確定事業的先后順序和關鍵活動。（4）企業使命是合理配置企業資源的基礎。有了明確的企業使命，才能指導企業正確地分配企業有限的資源，保證主業，兼顧輔業，使主業興旺發達，并帶動輔業的發展。企業戰略目標的含義與作用戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，它把企業經營的目的轉化為多方面的、可以量化的具體指標，反映了企業經過一定時期的努力應達到的經營水平。戰略目標構成企業經營戰略的核心內容，是企業奮斗的綱領，也是衡量企業一切工作是否實現其企業使命的標準。企業戰略目標所表明的是企業在實現其使命過程中要達到的長期結果，其時限通常大3～5年。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對企業的行為具有重大指導作用：（1）戰略目標能夠實現企業外部環境、內部條件和企業能力三者之間的動態平衡，使企業獲得長期穩定和協調的發展（2）戰略目標明確了企業的努力方向，使企業使命具體化和數量化，使企業的戰略任務得以落實，避免落空。（3）戰略目標是企業戰略實施的指導原則，能使企業中的各項資源和力量集中起來，減少企業內部沖突，提高管理效率和經濟效益。（4）戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核的依據。戰略方案是實現戰略目標的手段。有了戰略目標，就為評價和優選戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而有利于促進經營戰略的實現。企業經營戰略管理的含義關于企業經營戰略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經營戰略管理，一種稱為廣義的經營戰略管理。狹義的經營戰略管理認為，企業經營戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納認為：企業經營戰略管理是