課程簡介任課教師：李漢軍，管理學博士，副教授任職單位——商學院、國際合作處曾于2003年至2005年在香港大學經(jīng)濟金融學院訪問研究，2012年在明尼蘇達大學訪問主要研究方向為公司治理、公司金融、企業(yè)戰(zhàn)略管理、中小企業(yè)成長等。講授的課程包括企業(yè)戰(zhàn)略管理、公司治理、公司理財?shù)取-mail：

1第一頁，共78頁。課程簡介課程內(nèi)容：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是建立在其他管理課程基礎(chǔ)上的一門總括性的、與當前企業(yè)經(jīng)濟管理緊密聯(lián)系的課程。主要內(nèi)容包括：企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析，各層級的競爭戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略的實施與控制等內(nèi)容，同時結(jié)合近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理熱點問題，介紹國際化經(jīng)營、收購與兼并、公司治理等內(nèi)容。要求學生能綜合利用以前各門課程的知識，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思路和內(nèi)容。掌握基本的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和分析方法。2第二頁，共78頁。課程簡介參考書目：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，肖海林

主編，中國人民大學出版社，2013年

第2版《戰(zhàn)略管理——競爭與全球化》，邁克爾A?希特等，機械工業(yè)出版社，2010年《戰(zhàn)略管理——贏得競爭優(yōu)勢》，邁克爾A?希特等，機械工業(yè)出版社，2010年《戰(zhàn)略過程》，亨利?明茲伯格等，中國人民大學出版社，2012年《戰(zhàn)略管理-概念與案例》，邁克爾A?希特等，中國人民大學出版社，2012年《競爭戰(zhàn)略》邁克爾?波特著華夏出版社，1997年《中國工商管理案例精選》第一輯、第二輯、第三輯，王瑞華主編，中國財政經(jīng)濟出版社，2008年、2010年、2012年3第三頁，共78頁。課程簡介課后閱讀：網(wǎng)絡(luò)媒體：新浪財經(jīng)搜狐財經(jīng)騰訊財經(jīng)……平面媒體21世紀經(jīng)濟報道中國經(jīng)營報財經(jīng)新財富商業(yè)周刊中文版……4第四頁，共78頁。課程簡介評分標準：期末考試90%課堂出勤10%5第五頁，共78頁。第一章戰(zhàn)略管理導論

6第六頁，共78頁。案例導入——湘鄂情的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

7第七頁，共78頁。2014年7月29日,中國餐飲第一股湘鄂情(002306)轉(zhuǎn)型動作終于明確。在停牌月余之后,湘鄂情發(fā)布公告:安徽廣電信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司(下稱“安廣網(wǎng)絡(luò)”)將安徽省內(nèi)家庭智能有線電視云終端交由湘鄂情獨家投資建設(shè),雙方共同運營管理。湘鄂情初步估算投資總額為15億-25億元人民幣。

案例導入——湘鄂情的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型8第八頁，共78頁。值得注意的是，這已是湘鄂情一年多來的第五次轉(zhuǎn)型，多元化的道路備受關(guān)注。在高端餐飲行業(yè)整體低迷的背景下，2013年成為湘鄂情歷史上虧損最為嚴重、經(jīng)營最為困難的一年，轉(zhuǎn)型勢在必行，湘鄂情董事長孟凱也曾對外坦言:

“我在餐飲業(yè)已無路可走。”

案例導入——湘鄂情的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型9第九頁，共78頁。湘鄂情的轉(zhuǎn)型之路2011年1月24日,湘鄂情嘗試涉足地產(chǎn),但結(jié)局出人意料。2013年7月27日,湘鄂情宣布擬以2億元收購江蘇中昱環(huán)保51%股權(quán),正式進軍環(huán)保產(chǎn)業(yè)。但在2014年5月12日,湘鄂情又宣布中止收購。2013年12月15日，湘鄂情連續(xù)發(fā)布公告,宣布出資5100萬元持有合肥天焱51%股權(quán)。當月24日，以4000萬元收購江蘇晟宜環(huán)保有限公司51%股權(quán)。而就在外界斷定湘鄂情將轉(zhuǎn)型環(huán)保行業(yè)時,2014年3月,湘鄂情又在一周之內(nèi)，收購了兩家影視公司—北京中視精彩影視文化公司和笛女影視傳媒有限公司各51%的股權(quán)。10第十頁，共78頁。湘鄂情正式更名為“中科云網(wǎng)”8月24日晚間公告，因公司名稱發(fā)生變更，經(jīng)申請，并經(jīng)深交所核準，自2014年8月25日起，公司全稱由“北京湘鄂情集團股份有限公司”變更為“中科云網(wǎng)科技集團股份有限公司”，英文名稱由“BeijingXiangeqingGroupCo.,Ltd.”變更為“CloudLiveTechnologyGroupCo.,Ltd.”，公司證券簡稱由“湘鄂情”變更為“中科云網(wǎng)”，英文簡稱由“XIANGEQING”變更為“CLTG”。公司證券代碼002306不變。2014年8月15日，公司完成了相應(yīng)的工商變更登記手續(xù),取得了北京市工商行政管理局換發(fā)的《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》。8月18日，湘鄂情發(fā)布公告稱，已以100萬元的價格轉(zhuǎn)讓湘鄂情北京志新橋門店，并已經(jīng)于6月27日完成工商變更登記手續(xù)。這一交易的完成，標志著湘鄂情正式剝離餐飲業(yè)務(wù)，進一步推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的升級，使湘鄂情向互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型又近一步。11第十一頁，共78頁。幾個相關(guān)的名詞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型多元化外部環(huán)境并購剝離12第十二頁，共78頁。第一節(jié)

戰(zhàn)略管理的概念、特點與本質(zhì)13第十三頁，共78頁。戰(zhàn)略的含義、焦點與特征企業(yè)戰(zhàn)略的含義“戰(zhàn)略”一詞原為軍事用語，出自古希臘語“將軍”(strategos)，最初指“將軍的藝術(shù)”。

《辭海》對戰(zhàn)略的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用?！?/p>

從20世紀60年代初錢德勒首次在商業(yè)管理中提出戰(zhàn)略的概念以來，戰(zhàn)略在商業(yè)領(lǐng)域得到了日益廣泛的重視和應(yīng)用。

14第十四頁，共78頁。對企業(yè)戰(zhàn)略的認識經(jīng)歷了三個階段：

第一階段：理性主義階段20世紀60年代

代表人物有安德魯斯、安索夫、波特主要觀點是：環(huán)境的變化是可以預見的；戰(zhàn)略由企業(yè)高層管理者制定，是從上而下的；戰(zhàn)略應(yīng)該通過正式計劃來實施。

15第十五頁，共78頁。第二階段：非理性主義階段20世紀80年代

戰(zhàn)略常常是企業(yè)在不確定的環(huán)境下，搜尋、試錯、學習和機遇綜合作用的結(jié)果，表現(xiàn)為某種一致的模式。戰(zhàn)略是“摸著石頭過河”(Muddlingthrough，Lindblom，1959)，是邏輯漸進主義的(Logicalincrementalism，Quinn，1980)，是自然形成的。16第十六頁，共78頁。第三階段：理性主義與非理性主義整合階段20世紀90年代

認為戰(zhàn)略如同一頭“大象”，理性主義的和非理性主義的看法都只是從各自的角度去“摸象”，都帶有一定的片面性。明茲博格(HenryMintzberg，1998)提出了戰(zhàn)略的整合概念，即所謂的“5P”模式

，即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。17第十七頁，共78頁。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)和焦點企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于持續(xù)滿足利益相關(guān)者的不同需求，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展18供應(yīng)商競爭者政府社區(qū)債權(quán)人雇員經(jīng)營者股東第十八頁，共78頁。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)和焦點19第十九頁，共78頁。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)和焦點企業(yè)戰(zhàn)略的焦點是競爭優(yōu)勢持續(xù)的競爭優(yōu)勢超額利潤20第二十頁，共78頁。戰(zhàn)略管理的定義

“戰(zhàn)略管理”概念最早由安索夫提出。1972年正式提出了“戰(zhàn)略管理”(StrategicManagement)概念，由于他對戰(zhàn)略管理的開創(chuàng)性研究，他便成為管理學科的一代宗師，被譽為戰(zhàn)略管理的“鼻祖”。

21第二十一頁，共78頁。戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素安索夫認為戰(zhàn)略管理由以下四種要素構(gòu)成：

產(chǎn)品與市場范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用

22第二十二頁，共78頁。有代表性的幾種對“戰(zhàn)略管理”的觀點：企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程。

23第二十三頁，共78頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理包含兩層含意，一層是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理，運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，即如何使企業(yè)持續(xù)地建立競爭優(yōu)勢，滿足利益相關(guān)者群體的各種需求，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展；另一層是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理。24第二十四頁，共78頁。第二節(jié)

戰(zhàn)略管理的層次25第二十五頁，共78頁。戰(zhàn)略的層次對戰(zhàn)略層次的劃分，要根據(jù)不同性質(zhì)的公司來區(qū)別對待，一般多業(yè)務(wù)公司包含四個層次，而單業(yè)務(wù)只包括三個層次。26第二十六頁，共78頁。27第二十七頁，共78頁。28第二十八頁，共78頁。公司層戰(zhàn)略管理

指公司總部關(guān)于公司發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合和跨業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系的管理，是從事多元化經(jīng)營的公司的總體戰(zhàn)略管理。

29第二十九頁，共78頁。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(即業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略)是指針對特定業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略，它所涉及的問題是如何在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功地展開競爭。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是解決公司在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域中建立競爭優(yōu)勢、加強和提高長期市場競爭地位的問題。

30第三十頁，共78頁。職能層戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指公司為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門，根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及職能運行特點所制定的戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等。

運營戰(zhàn)略是指就某項業(yè)務(wù)中的一線組織單元，如生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心等，以及如何開展那些有著戰(zhàn)略重要性的任務(wù)，如原材料采購、存貨控制、維修、裝運、廣告等所制定的戰(zhàn)略，是比職能戰(zhàn)略范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略。

31第三十一頁，共78頁。戰(zhàn)略組合及其協(xié)調(diào)統(tǒng)一32第三十二頁，共78頁。第三節(jié)

戰(zhàn)略管理者33第三十三頁，共78頁。戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者是指參與戰(zhàn)略管理的機構(gòu)與人員，包括戰(zhàn)略的決策者、分析者、制定者、參謀者和執(zhí)行者，他們是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體。包括以下幾種：股東會董事會高層經(jīng)理中層經(jīng)理戰(zhàn)略管理部門非正式組織的領(lǐng)導企業(yè)智囊團

最重要的是股東會、董事會和高層經(jīng)理。34第三十四頁，共78頁。公司治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管理者35股東董事會總裁高層經(jīng)理員工公司運營公司戰(zhàn)略執(zhí)行公司戰(zhàn)略設(shè)計公司戰(zhàn)略咨詢外部智囊第三十五頁，共78頁。按照我國《公司法》的規(guī)定，股東會是公司重大戰(zhàn)略的決策者，董事會是公司重大戰(zhàn)略的制定者，經(jīng)理則是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，他們是現(xiàn)代公司制企業(yè)一般都具有的三種主要的戰(zhàn)略管理者。

中層經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中扮演著重要角色。

智囊團是企業(yè)組建的由外部高級咨詢?nèi)藛T構(gòu)成的參謀集團，成員通常由大學、科研單位、經(jīng)濟技術(shù)研究機構(gòu)、政府高級官員、社會名流以及社會咨詢公司中的專家構(gòu)成，他們在一定程度上參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。

36公司戰(zhàn)略管理者第三十六頁，共78頁。公司戰(zhàn)略管理者公司層管理者負責組織的整體戰(zhàn)略CEO是公司層管理者的核心，得到其他高級經(jīng)理的協(xié)助

業(yè)務(wù)層管理者負責對組織整體、業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部的績效

職能層管理者負責指導具體的任務(wù)或運作，例如營銷、運營、財務(wù)和人力資源第三十七頁，共78頁。戰(zhàn)略管理者的層次38第三十八頁，共78頁。公司層的戰(zhàn)略管理者包括股東會、董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、其他高級經(jīng)理和公司層職員他們占據(jù)了企業(yè)戰(zhàn)略決策的最高點，負責企業(yè)的整體戰(zhàn)略，包括:定義組織的愿景、使命和目標決定開展哪些業(yè)務(wù)在不同的業(yè)務(wù)間分配資源制定和實施跨業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略領(lǐng)導整個企業(yè)組織董事會和CEO是公司層戰(zhàn)略管理者的核心。

39公司層的戰(zhàn)略管理者第三十九頁，共78頁。業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略管理者業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略管理者主要由事業(yè)部經(jīng)理組成，這些經(jīng)理的戰(zhàn)略角色是將公司層的指示和意圖轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。公司層的戰(zhàn)略管理者關(guān)注跨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)層的管理者關(guān)心具體業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略。

40第四十頁，共78頁。職能層的戰(zhàn)略管理者職能層戰(zhàn)略管理者由職能部門的經(jīng)理和人員組成，負責將公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成本職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。盡管職能經(jīng)理的職責范圍通常局限于某一具體的組織活動，無需為公司的整體績效負責，但他們也有重要的戰(zhàn)略管理角色：制定涉及本領(lǐng)域的職能戰(zhàn)略，促進業(yè)務(wù)層和公司層戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。41第四十一頁，共78頁。第四節(jié)

戰(zhàn)略思維模式——競爭優(yōu)勢和超額利潤是如何決定的

42第四十二頁，共78頁。

企業(yè)要想持續(xù)地獲得超過市場平均水平的經(jīng)營績效，就必須持續(xù)地建立競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略活動的焦點和中心問題。競爭優(yōu)勢來源于何處以及如何建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，就是戰(zhàn)略思維模式的基本內(nèi)容，不同的戰(zhàn)略思維模式?jīng)Q定戰(zhàn)略管理活動的不同內(nèi)容、重點和形態(tài)。主流的觀點有三種思維模式。

43如何建立持續(xù)競爭優(yōu)勢第四十三頁，共78頁。一、行業(yè)組織模型——基于外部環(huán)境的戰(zhàn)略思維

44第四十四頁，共78頁。從20世紀60年代到80年代，外部環(huán)境一直被認為是企業(yè)制定成功戰(zhàn)略的主要決定因素，所遵從的邏輯是：外部環(huán)境決定企業(yè)的戰(zhàn)略行為，企業(yè)的戰(zhàn)略行為決定企業(yè)的經(jīng)營績效或者說，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和超額利潤來源于企業(yè)的外部環(huán)境，特別是行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，即競爭優(yōu)勢和超額利潤是行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位的函數(shù)。

45行業(yè)組織模型——基于外部環(huán)境的戰(zhàn)略思維

第四十五頁，共78頁。四個基本假設(shè)條件：

外部環(huán)境特別是行業(yè)環(huán)境是選擇能夠帶來高于正?？冃?zhàn)略的約束條件；在某一行業(yè)內(nèi)，企業(yè)的相互競爭使它們具有相似的戰(zhàn)略資源，并依據(jù)這些資源采取相似的戰(zhàn)略；企業(yè)的資源容易在企業(yè)之間實現(xiàn)流動，因而，企業(yè)之間的資源差異都不能長期維持；企業(yè)決策者是理性的，并且致力于追求企業(yè)利潤的最大化。

行業(yè)組織模型表明，企業(yè)只有選擇了潛在利潤最高，或者說最具吸引力的行業(yè)，并能夠根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點利用企業(yè)資源制定和實施其戰(zhàn)略時，才會獲得滿意的經(jīng)營業(yè)績。

46第四十六頁，共78頁。二、資源基礎(chǔ)模型——基于資源和能力的戰(zhàn)略思維

47第四十七頁，共78頁。行業(yè)組織模型固然可以解釋不同行業(yè)的盈利差異，卻不能解釋同一行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的盈利差異，這種差異常常是十分顯著的，這就催生了能有效解釋這種差異并提供戰(zhàn)略新思維的資源基礎(chǔ)模型。資源基礎(chǔ)模型認為，不是外部環(huán)境，而是企業(yè)內(nèi)部的資源和能力狀況，是企業(yè)競爭優(yōu)勢和盈利水平的主要決定因素。48資源基礎(chǔ)模型——基于資源和能力的戰(zhàn)略思維

第四十八頁，共78頁。三個基本假設(shè)條件：

每個企業(yè)都是獨特資源和能力的集合體，它們是企業(yè)戰(zhàn)略的主要決定性因素和企業(yè)利潤的主要來源；

同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)并非都擁有同樣的資源和能力；

企業(yè)的資源與能力并不能完全地在企業(yè)之間實現(xiàn)流動，因而企業(yè)之間的資源和能力差異是不能夠完全消除的。

按照資源基礎(chǔ)模型，企業(yè)的資源和能力是競爭優(yōu)勢和企業(yè)經(jīng)營績效的決定因素，進而是戰(zhàn)略的決定因素。因此，戰(zhàn)略分析和制定的流程應(yīng)當是，首先分析企業(yè)的資源和能力狀況，確定能帶來競爭優(yōu)勢的能力，再選擇能發(fā)揮資源和能力價值的有吸引力的行業(yè)，最后選擇能使企業(yè)最大限度地利用資源和能力來挖掘外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略。49第四十九頁，共78頁。三、整合模型——基于整合和匹配的戰(zhàn)略思維

行業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型均只能獲得實證研究的部分支持，有研究表明，一個企業(yè)利潤的20％是由企業(yè)所處的行業(yè)決定的，36％是由公司的特點和業(yè)務(wù)活動決定的。因此，一個企業(yè)的盈利水平實際上主要由環(huán)境因素和企業(yè)特征共同決定。正如這些研究結(jié)果所揭示的那樣，現(xiàn)代市場條件下的成功競爭要求企業(yè)必須建立獨特的資源和能力。但是，這應(yīng)當在企業(yè)所從事行業(yè)的框架內(nèi)進行。在這一背景下，企業(yè)可被看作是一組市場活動和一組資源，市場活動可以用行業(yè)組織模型來了解，企業(yè)資源和能力的開發(fā)與有效利用可以用資源基礎(chǔ)模型來了解。

50第五十頁，共78頁。整合模型可以有效解決三個問題：企業(yè)能做什么，即企業(yè)的機會在哪里？這需要分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)必須做什么，即什么是利用市場機會的關(guān)鍵成功因素？這要求企業(yè)既要分析外部環(huán)境，又要分析企業(yè)內(nèi)部資源和能力條件。企業(yè)能把什么做到行業(yè)的最好水平，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢？這要求企業(yè)具有與之相適應(yīng)的核心能力。51第五十一頁，共78頁。第五節(jié)

戰(zhàn)略管理的行動步驟與主要內(nèi)容

52第五十二頁，共78頁。戰(zhàn)略實現(xiàn)過程的五個步驟確定公司的愿景、使命和價值觀以及主要的公司目標和目的。分析外部競爭環(huán)境，把握機會和威脅；分析組織的內(nèi)部環(huán)境，把握優(yōu)勢和劣勢。戰(zhàn)略制定，所選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當:基于組織的優(yōu)勢并且能夠克服其劣勢－－利用外部的機會、反擊外部的威脅與組織的愿景、使命、價值觀和主要的目的與目標保持一致。適當?shù)牟⑶夷軌蛑С钟行У纳虡I(yè)模式實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略評估第五十三頁，共78頁。戰(zhàn)略管理一般包括五個個基本環(huán)節(jié)：

54第五十四頁，共78頁。55第五十五頁，共78頁。使命

企業(yè)存在的意義－－企業(yè)是做什么的愿景

關(guān)于期望的未來狀態(tài)的陳述價值觀

企業(yè)所承諾的關(guān)鍵價值的陳述

主要目標

企業(yè)試圖在未來實現(xiàn)的、可測量的期望狀態(tài)56愿景、使命和價值觀以及公司目標和目的第五十六頁，共78頁。環(huán)境分析戰(zhàn)略分析是指戰(zhàn)略管理者監(jiān)視、評價、分解來自外部和內(nèi)部環(huán)境的信息，找到那些能決定企業(yè)未來發(fā)展的內(nèi)部和外部要素。進行戰(zhàn)略分析的最簡單的方法是SWOT分析，SWOT由表達4個戰(zhàn)略要素的英文單詞的第一個字母構(gòu)成：優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threats)素。

57第五十七頁，共78頁。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定是指根據(jù)戰(zhàn)略分析所獲得的結(jié)果，制定和選擇有效的管理環(huán)境機會和環(huán)境威脅的戰(zhàn)略計劃與行動。企業(yè)的愿景和使命確定以后，一般要長期堅持、不能左右搖擺，因此，在日常的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略選擇一般不包括愿景和使命的確立問題。

58第五十八頁，共78頁。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略執(zhí)行是通過規(guī)劃、預算和程序?qū)?zhàn)略和政策付諸行動的過程。這一過程可能涉及整個企業(yè)組織的文化、結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)的改變和人員的調(diào)整。一般認為，除非這種徹底的改變是必不可少的，戰(zhàn)略執(zhí)行一般由中層和低層經(jīng)理來領(lǐng)導和施行，高層管理者主要負責戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行檢查。

59第五十九頁，共78頁。戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估是對公司的活動和業(yè)績結(jié)果的監(jiān)視過程，通過戰(zhàn)略評估和控制，可以將實際的業(yè)績與期望的業(yè)績進行對比。企業(yè)各個層次的管理人員都根據(jù)結(jié)果信息來采取糾正行動，并解決存在的問題。雖然戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略管理的最后一步，但它可以指出先前實施的戰(zhàn)略計劃的弱點所在，使整個戰(zhàn)略管理過程得以重新開始。60第六十頁，共78頁。第一，戰(zhàn)略管理是多種職能管理的融合。第二，戰(zhàn)略管理所要實現(xiàn)的目標建立在整個企業(yè)組織之上。第三，戰(zhàn)略管理必須考慮多個利益相關(guān)者。第四，戰(zhàn)略管理需要考慮多重時間維度。第五，戰(zhàn)略管理不但關(guān)注效率，而且關(guān)注效果。效率和效果這兩個概念之間的差別可以被解釋為“正確地做事”(效率)和“做正確的事”(效果)。61戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別

第六十一頁，共78頁。第六節(jié)

戰(zhàn)略管理發(fā)展方向和發(fā)展趨勢

62第六十二頁，共78頁。一、戰(zhàn)略環(huán)境的發(fā)展

企業(yè)在這種戰(zhàn)略環(huán)境中經(jīng)營，其面對的復雜性與日俱增，主要表現(xiàn)為兩個方面：其一，企業(yè)戰(zhàn)略決策需要考慮越來越多的因素；其二，這些因素的變化越來越快。戰(zhàn)略管理作為應(yīng)對環(huán)境不確定性、動態(tài)性、復雜性的學問變得愈加重要。63第六十三頁，共78頁。二、研究對象的發(fā)展

首先，競爭的概念得以擴展。過去的一般認識是企業(yè)之間的競爭發(fā)生在業(yè)務(wù)層面，公司之間不直接競爭(MichaelE．Porter，1987)。最近，有的學者認為公司之間同樣存在競爭，表現(xiàn)為能力之爭和標準之爭等(C．K．Prahalad，GaryHamel，1994)。其次，信息化促使了“3C”的變化，即企業(yè)的顧客(customer)發(fā)生了變化，競爭(competition)成了動態(tài)競爭，變化(change)本身也在變化。因而，戰(zhàn)略管理面臨著許多新的研究問題，比如網(wǎng)站和電子商務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理等。再次，跨國公司的影響日益巨大，并出現(xiàn)了許多新的情況，戰(zhàn)略管理與國際管理的聯(lián)系日益緊密。最后，企業(yè)群落正在進入戰(zhàn)略管理的研究范圍，比如虛擬企業(yè)、企業(yè)集團、戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及波特提出的企業(yè)聚集等。

64第六十四頁，共78頁。三、戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)展

基于資源的觀點從企業(yè)內(nèi)部尋找競爭優(yōu)勢的來源，這是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域當前最顯著的發(fā)展趨勢，并產(chǎn)生了一系列重要的概念和研究領(lǐng)域，比如核心能力與動態(tài)能力，動態(tài)競爭(也叫超競爭)、知識產(chǎn)權(quán)保護與知識管理等。

65第六十五頁，共78頁。四、戰(zhàn)略過程的發(fā)展

首先，戰(zhàn)略管理的十大學派的融合?；诶硇灾髁x的戰(zhàn)略過程將衰落，適應(yīng)環(huán)境的不確定性、動態(tài)性、復雜性，理性主義與非理性主義相結(jié)合的戰(zhàn)略過程將受到更多的重視。其次，新的戰(zhàn)略過程將圍繞設(shè)計、演進、變革三個主題，而戰(zhàn)略演進與戰(zhàn)略變革變得愈益重要(AimeHeene，1997)；再次，如果把戰(zhàn)略過程分為戰(zhàn)略的制定和實施兩個部分，戰(zhàn)略實施的研究將受到越來越多的重視。此外，戰(zhàn)略過程的研究將深入到戰(zhàn)略智慧、管理哲學層面。

66第六十六頁，共78頁。五、戰(zhàn)略管理研究理論基礎(chǔ)的發(fā)展

戰(zhàn)略管理研究涉及眾多學科，與戰(zhàn)略管理聯(lián)系比較密切，構(gòu)成該學科理論基礎(chǔ)的學科呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢。首先，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學，尤其是建立在博弈論之上的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學，可能是今后戰(zhàn)略管理研究主要的理論基礎(chǔ)；進化經(jīng)濟學估計也將產(chǎn)生較大影響；其次，心理學、社會學、政治學仍將對戰(zhàn)略管理研究產(chǎn)生巨大影響；此外，有些學科正在逐步滲透到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，包括人類學、倫理學、復雜理論等。67第六十七頁，共78頁。一個真實的企業(yè)戰(zhàn)略實例——華為愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。核心價值觀公司核心價值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。

68第六十八頁，共78頁。一個真實的實例——華為69第六十九頁，共78頁。一個真實的實例——華為70第七十頁，共78頁。華為-公司治理架構(gòu)71第七十一頁，共78頁。華為的海外戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型華為新戰(zhàn)略劍指歐洲區(qū)三至五年員工增至1.4萬