第一部分藍海戰略第二章分析工具和框架工具一：戰略布局圖戰略布局圖既是診斷框架也是分析框架，用以建立強有力的藍海戰略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市場的競爭現狀。這使你能夠明白競爭對手正把資金投入何處，在產品、服務、配送幾方面產業競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。圖像形式抓住了所有這些信息。其橫軸顯示的是產業競爭和投資所注重的各項元素。就美國葡萄酒業這個例子來說，主要元素有7個：A每瓶酒的價格。包裝上文雅脫俗的形象標識，瓶上的標簽印有獲獎聲明，并用神秘的釀酒工藝術語強調制酒的藝術和科學性。高投入的市場營銷，以在擁擠的市場中提高產品知名度，并鼓勵分銷商和零售商對某一葡萄酒坊另眼相看。葡萄酒的陳釀質量。葡萄園的名聲和歷史淵源(為此列出種種莊園和城堡的稱謂，以及酒廠建立的歷史年代)。葡萄酒品位的復雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發酵。由各種各樣的葡萄釀制出的各種各樣的酒，以滿足顧客從莎當妮(Chaudonnay)到梅洛(Merlot)的種種喜好。戰略布局圖范例：工具二：四步動作框架為了重構買方價值元素，塑造新的價值曲線，我們開發了一套四步動作框架。如圖所示，為了打破差異化和低成本之間的權衡取舍關系，創造新的價值曲線，有四個問題對挑戰產業現有戰略邏輯和商業模式而言至關重要：哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？哪些產業從未有過的元素需要創造？四步動作框架圖范例：減少哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？增加哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上?第一個問題迫使你去剔除你所在產業中企業長期競爭攀比的元素。這些元素經常被認作是理所當然的，雖然它們不再具有價值，甚至還減少價值。有時，買方所重視的價值出現了根本性的變化，但互相比照的企業卻不采取相應行動來應付這種變化，甚至都沒有發現這種變化。第二個問題促使你做出決定，看看現有產品或服務是不是在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手。在這種情況下，企業給顧客的超過他們所需的，徒然增加了企業的成本卻沒有好效果。第三個問題促使你去發掘和消除產業中消費者不得不作出的妥協。第四個問題幫助你發現買方價值的全新源泉，以創造新的需求，改變產業的戰略定價標準。解決前兩個問題（剔除和減少），能讓你明白如何把成本降到競爭對手之下。我們的研究發現，在產業慣于攀比的元素方面，企業經理們很少去系統性剔除、減少投資。結果是成本不斷增加，商業模式也日趨復雜。與之相對，后兩個問題教我們如何去提升買方價值，創造新需求。總括起來，這四個問題讓我們能夠系統地探索如何跨越他擇性產業，重購買方價值元素，向買方提供全新體驗，同時降低企業自身的成本。這其中最重要的就是剔除和創造兩個動作，它們使企業超越以現有競爭元素為基礎追求價值最大化的境界。它們促使企業改變競爭元素本身，從而使現有的競爭規則變得無關緊要。當你把這四步動作框架運用到產業的戰略布局圖上時，就能改變原本認定的事實，使之以全新的摸樣展現在你面前。以美國的葡萄酒業為例，卡塞拉酒業用這個四步動作框架重新審視現有產業邏輯，并著眼于他擇性產業和非顧客群體，從而創造了黃尾葡萄酒([yellowtail])。其戰略輪廓與競爭對手截然不同，一片藍海也因之得以開創。卡塞拉酒業不是把黃尾僅僅作為一種葡萄酒推出，而是創造了一種老少咸宜的飲品，無論一個人是慣飲啤酒，還是雞尾酒，或是其他非酒類飲料，都能接受黃尾。短短兩年內，黃尾這種有趣的、社交性的飲品就成為澳大利亞和美國葡萄酒歷史上增長最快的品牌，并超過法國和意大利葡萄酒，成為美國市場進口酒類的頭牌，到2003年8月，黃尾在750毫升的瓶裝葡萄酒中銷售量第一，超過了加州的各個品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量已經達到45億箱。在全球葡萄酒供應量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點生產才能滿足銷售的需求。黃尾酒的戰略布局圖范例工具三：四步動作框架第三個工具也是開創藍海的關鍵。他是四步動作框架的輔助分析工具，叫做“剔除—減少—增加—創造”坐標格(如圖)。這個工具敦促企業不僅僅提出四步動作框架所規定的四個問題，而且要在四個方面都采取行動，創造新的價值曲線。通過敦促企業在坐標格中填入在這四方面所要采取的行動，這個工具給予企業四種立竿見影的好處：它促使企業同時追求差異化和低成本，以打破價值與成本的權衡取舍關系。它可以及時提醒企業，不要只顧增加和創造兩方面，而抬高了成本結構，把產品和服務設計得過了頭。很多企業常常陷入這樣的境地。它易于理解，讓各級經理都能明白，從而在戰略實施中能在企業上下獲得高度的參與和支持。填妥坐標格絕非易事，這就促使企業去嚴格考量產業中每一個競爭元素，從而去發現那些產業中隱含的假設，競爭中的企業往往無意間就把這些假設看成想當然的了。圖“剔除—減少—增加—創造”坐標格：剔除釀酒工藝術語和榮譽獎項陳釀質里高投入的市場營銷增加高于經濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復雜口感酒的種類葡萄園的名聲創造易飲易選有趣和冒險黃尾酒創造了獨特、超群的價值曲線，發掘了一片藍海。如戰略布局圖所示，黃尾的價值曲線重點突出，這說明企業并不在所有關鍵競爭元素上分散用力。其價值曲線的形狀與其他商家的價值曲線相比可謂另辟蹊徑，這是因為它不去以競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產業看市場。黃尾的戰略輪廓有很清晰的主題，即一種共人們日日飲用的有趣、簡單的葡萄酒。當我們用價值曲線來表述黃尾這樣有效的藍海戰略時，這個戰略會有三種互為補充的特點，即重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。重點突出：每一項偉大戰略都有重點，而企業的戰略輪廓，或價值曲線，應該清晰地顯現出來。另辟蹊徑：當一個企業的戰略是為了追趕對手而制定時，它就失去了自身的獨特性。通過采取剔除、減少、增加、創造這四個動作，把自己的戰略輪廓與產業的一般輪廓區分開來。主題令人信服：一個好的戰略會有清晰而令人信服的主題句。第二部分制定藍海戰略第三章重建市場邊界藍海戰略的第一條原則就是重建市場邊界，以擺脫競爭，開創藍海。這條原則解決了令很多企業感到棘手的找尋的風險問題。企業面臨的挑戰就是如何從紛繁復雜的可能性中找出商業上有信服力的藍海機會。如何應對這個挑戰十分關鍵，因為讓經理們像河船賭場上的賭客那樣，全憑直覺或信手一畫，在戰略上賭一把，他們可消受不起。在研究中，我們力求發現在重建市場邊界以創建藍海的努力中是否存在系統性的模式。如果有，我們就想知道，這些模式是不是適用于從消費品產業、工業品產業、金融和服務產業，到電訊和信息技術業、制藥業及商對商(B2B)的所有產業部門？還是只適用于一些具體產業？我們在開發藍海的實踐中發現了清晰的規律。具體來說，我們發現了六種重新建構市場邊界的基本法則，我們稱之為六條路徑筐架。這些路徑可以普遍應用到各個產業部門中，并引領企業步入商業上可行的藍海創意走廊。踏上這些路徑，并不需要對未來有特殊的遠見或預見，而只是需要我們從一個新的角度看待那些熟悉的資料。這些路徑對現有的六種根本性假設提出挑戰。很多企業的戰略都基于這些假設。企業就如被催眠一般，在這些假設上建立自己的戰略，并因之受困于紅海的競爭中。具體來說，企業容易出現以下這些行為：人云亦云地為產業定界，并一心想成為其中最好的。分析產業時，受制于己為人們廣為接受的戰略集團概念(比如豪華汽車、經濟性汽車、家庭轎車），并努力爭取在各自的戰略集團中技壓群雄。只關注單一的買方群體，要么是購買者（比如在辦公室設備產業中）、要么是使用者（比如服裝業）、要么是施加影響者（比如制藥業）。以雷同方式為產業中的產品和服務范圍定界。>接受產業現有的功能或情感導向。在制定戰略時，關注同一時段，且往往是現階段的競爭威脅。企業越是認同常識成規所認定的競爭辦法，它們的競爭戰略就越是趨同。要從紅海突圍，企業必須沖破那些限制他們該如何競爭的現有邊界。經理們不能受制于這些邊界看問題，而是要跨越這些邊界系統地看市場以開創藍海。他們在分析市場時，需要跨越他擇性產業、戰略集團、買方群體、互補性產品和服務、產業的功能與情感向導，甚至是跨越時間。這樣做，能使企業受到極大啟發，悟出該如何通過重新構建市場現實而開闊藍海。現在就讓我們來看看這六條路徑中的每一條是如何運作的吧。路徑一：跨越他擇行業在最為廣泛的意義上，一家企業不僅僅與自身所在產業中的對手企業競爭，還與那些其他產業中生產他擇性產品或服務的企業競爭。他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務，往往互為替代品（sub一stitutes）。而另一面，他擇品（alternatives）則包括功能與形式都不同而目的卻相同的產品和服務。路徑二：跨越戰略集團正如通過跨越他擇產業看市場可以開創藍海一樣，跨越戰略集團也可以做到這點。所謂戰略集團，指的是產業中的一組戰略相似的企業。在大多數產業中，企業可以按為數不多的幾個戰略歸類，這些集團體現的是戰略上的根本差別。跨越現有戰略集團開創藍海的關鍵，就在于突破這種狹窄的視野，搞清是什么因素決定著顧客在高檔消費品和低檔消費品之間作出選擇。路徑三：跨越買方鏈在很多產業中，競爭者對目標買方是誰的定義趨同。而在現實中，買方是由不同環節組成的一條鏈，每個環節都直接或間接地影響購買決定。購買者為產品或服務付帳，但卻不一定是實際的使用者。有時候，買方鏈中還包括施加影響者。盡管這三組群體有可能相互重合，但常常是不同的。比如：公司的采購員會比公司的使用者更注重成本，而后者則更關心使用的方便度。同理，零售商可能會注重生產廠家的即時供貨和新穎的融資安排，而個體消費者，雖然深受零售商的影響，但作為購買者，他們本身卻不在意這些東西。在一個產業中，企業常常會瞄準不同的細分顧客群，比如說，制藥業幾乎把全部注意力都放在施加影響者，即醫生身上。而辦公設備業則十分重視購買者。有時候，這種目標聚集是有強烈的經濟理由的。但很多時候，他只是產業實踐的結果，卻從未有人去質疑它罷了。挑戰產業有關目標買方群體的常識成規，就可能引領我們發現嶄新的藍海。企業通過跨越買方群體看市場，就可能得到新的啟發，由此重新設計價值曲線，把目光集中到過去曾經忽略的買方群體上。在很多產業中都可以找到類似的機會來開創藍海。通過對準應該成為目標買方的常規定義提出質疑，企業常常可以發現開啟價值的根本性新途徑。比如佳能復印機，它通過把關注點從企業采購員移到使用者身上而改變了復印機產業的目標顧客，從而開創了小型桌面復印機產業。再比如SAP,它把商業應用軟件業的顧客目標聚集點從功能使用者轉移到企業采購員身上，從而開創了實時一體化軟件業務并獲得巨大成功。路徑四：跨越互補性產品和服務項目產品和服務很少會在“真空中使用，多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產品相互競爭的企業都不約而同底局限于產業自身的產品和服務項目。以電影為例。對想看電影的夫婦來說，為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院外停車是否方便，都影響到人們對外出看電影的主觀估價。然而，這些與看電影互補的服務超越了影院業的傳統邊界。很少有電影院經營者會去考慮人們為孩子找臨時保姆有多難、多貴。實際上，他們應該考慮這一點，因為它影響到市場對他們生意的需求。想像一下，一家影院，附帶托兒服務，豈不更好？！互補性的產品和服務中常常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之后都有哪些需要。人們去看電影前，先要給孩子找好保姆臨時看護人，進影院前要找車位停車。操作系統和應用軟件要跟電腦硬件配合起來才能用。路徑五：跨越針對買方的功能與情感導向產業中的競爭不僅容易匯聚到已被人們接受的產品和服務范圍上，還容易集中到有關產品和服務的兩種可能的吸引之一上。一些產業主要在價格和功能上競爭，這種吸引力大致來源于計算效用，是理性的；而另一些產業中的競爭則主要針對感覺，他們的吸引力是感性的。然而，產品或服務的吸引力從本質上來說很少是非此即彼的。通常，它只是企業以某種方式競爭的結果，這種競爭無意間為顧客灌輸了對產品的定向期望。企業的行為不斷強化顧客這種定向期望，久而久之，以功能為導向的產業就變得越來越重視功能，以情感為導向得產業則越來越重視情感吸引力。市場調查很少能在什么吸引顧客這個問題上給人以新的啟發，也就不足為怪了。顧客所期望得正是產業教給他們的，填寫問卷時，他們又學舌般地反饋回來；產業所賦予他們的，他們要求更多，并希望價格更便宜。當企業愿意挑戰產業現有的功能與情感導向時，他們往往能發現新的市場空間。我們觀察到兩種常見模式。以情感為導向的產業可能為產品或服務添枝加葉，抬高了價格，卻并不提升功能。去掉這些枝枝蔓蔓，就有可能創造一個從根本上來說更簡單、價格更低、成本更低的商業模式，并受到顧客歡迎。反之，以功能為導向的產業可以通過添加合適的感性成分，而為貨品的產品化的產品注入新生命，并由此刺激新的需求。路徑六：跨越時間隨著時間的推移，很多產業都要受到外部潮流的影響。例如互聯網的快速興起，或者是保護環境的全球運動。從正卻角度看待這些潮流能讓你明白該如何創造藍海機會。很多企業事到臨頭，才緩慢而略顯消極地適應這些潮流。無論是新技術的產品，還是政府管制政策上的變化，管理者往往著重于預測潮流本身。也就是說，他們自問，一項技術會向什么方向演變？將被如何采用？是否可能達到規模化？他們自己則亦步亦趨，跟隨著他們所追蹤的潮流發展。然而，啟發藍海戰略的關鍵靈感很少來自預測潮流本身，而是源于從商業角度洞悉這樣的潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企業的商業模式。通過跨越時間看市場——將今天市場所提供的價值轉移到明天的市場可能提供的價值——經理們就能主動塑造未來，開創新的藍海。跨越時間可能比前面討論的幾種路徑都更難，然而通過嚴格的方式，還是可以做到的。我們不是在談論預測未來，這從根本上來說是不可能的，我們所說的是，從今天可觀察到的潮流中獲得啟發。有三項原則對跨越時間評估潮流來說很重要。要想使之成為藍海戰略的基礎，這些潮流對你的生意來說必須有決定性意義，它們必須是不可逆轉的，必須有一道清晰的軌跡。無論合時，我們都能觀察到很多潮流的變化，比如技術的突變，新生活方式的興起，政策管理或社會環境方面的變化。但是就每項具體業務而言，只有一到兩個潮流是有決定性影響的。而看到一個潮流或重大事件卻不能預料它的走向，也是可能的。鎖定了這種性質的潮流，我們就可以跨越時間看市場，問問自己，如果潮流按邏輯發展下去，市場將會變成什么樣子？從適應未來市場的藍海戰略反向思考，你就可以找出今天必須改變的地方，以開啟藍海。構想新市場空間跨越常規競爭界限看市場，能使你明白該如何采取改變常規的戰略行動來重建已有市場的邊界而開創藍海。發現和開創藍海的過程不是預測產業潮流并采取預防性行動的過程，也不是把管理者腦海中恰好想到的瘋狂點子付諸實施、走一步看一步的過程。相反，管理者們是通過條理化的過程，以全新的方式從根本上將市場現實重新排序。通過跨越產業和市場邊界以現有市場元素重建市場，企業就能從紅海硬碰硬的競爭中解脫出來。如圖總結概括了由這六條路徑組成的框架。下面我們來看看，如何圍繞這六條路徑重新構建自己的戰略規劃過程，使你能注重全局并運用這些路徑所提供的創意來制定自己的藍海戰略。圖，從硬碰硬的競爭到開創藍海硬碰硬的競爭開創藍海產業專注于產業內的對手4-跨越他擇產業看市場戰略集團專注于戰略集團內部的競爭地位丄跨越產業內不冋的戰略集團看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務丄重新界定產業的買方群體產品或服務范圍專注于在產業邊界內將產品或服務的價值最大化丄跨越互補性產品和服務看市場功能一情感導向專注于產業既定功能一情感導向下性價比的改善丄重設產業的功能與情感導向時間專注于適應外部發生的潮流丄跨越時間參與塑造外部潮流注重全局而非數字藍海戰略的第二條原則：注重全局而非數字。這一原則是減低規劃的風險的關鍵，使你不至于投入大量的努力和時間，結果卻只規劃出一些戰術性的紅海行動。在此，我們介紹現行戰略規劃過程以外的另一種選擇，它不是從準備一套文件入手，而是從繪制一張戰略布局圖開始。這種方法所制定的戰略，總是能夠開啟企業組織中各類人員的創造性，把企業的視線引向藍海戰略。而是，這樣的戰略更易于理解和溝通，便于有效地執行。注重全局在我們的研究和咨詢活動中，我們發現，繪制戰略布局圖不僅能將一家企業在市場中現有的戰略定位以視覺形式表現出來，也能幫助它勾繪出未來的戰略。通過圍繞戰略布局圖構筑企業的戰略規劃過程，企業和其管理者們就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在數字和術語中，對一些企業運營上的細節糾纏不清。正如前面各章所展示的那樣，繪制戰略布局圖可以成就三件事。第一，它清楚的標繪出影響產業競爭的元素（以及未來可能出現的元素），從而將產業的戰略輪廓展現出來。第二，它展示了現有和潛在競爭者的戰略輪廓，指出他們對哪些元素予以戰略性投資。最后，它展示了企業自身的戰略輪廓，或價值曲線，描繪出企業對競爭元素如何投資，以及未來將怎樣投資。正如第二章所介紹的，在開創藍海上具有高度潛力的戰略輪廓有三個互為補充的特點：重點突出、另辟蹊徑、令人信服的主題。如果一家企業的戰略輪廓不能清楚地反映這些特點，它的戰略就容易糊涂混亂、隨波逐流、難以表達。此外，這樣的戰略執行起來也容易成本過高。繪制你的戰略布局圖繪制戰略布局圖從來不是意見容易事，因為僅僅找出競爭的要素，就遠不是一件可以信手拈來的事。下面你將會看到，一般情況下，最終列出的要素清單與一次草列的條目將有多大的區別。圖戰略視覺化的四個步驟1、覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰略展覽會4、視覺溝通通過繪制你的現?走入基層實地探?在實地觀察所獲?將戰略轉變之前實戰略布局圖，索開創藍海的六感悟的基礎上繪之后的戰略輪廓將你的業務項目條途徑。制你未來的戰略印在同一張紙與對手進行比?觀察他擇產品和布局圖。上,以便于比較，較。服務的獨特優?聽取顧客、競爭并把它分發給員看看你的戰略何勢。對手的顧客以及工。處需要改變。?看看你需要剔非顧客對你繪制?只支持那些能使除、創造和改變的各種戰略布局你的公司向實現哪些兀素。圖的反饋意見。新戰略邁進的項?吸取反饋意見，目和運營措施。構建取好的未來戰略。克服戰略規劃的不足之處經理們經常明確或含蓄地表達他們對現有戰略規劃核心活動的不滿。對他們來說，戰略規劃應該集思廣益，加強集體智慧而不僅僅是由上至下或由下至上的過程。他們認為，這個過程中應該有更多的交談對話而不僅僅由資料和文件推動；它應該著力建構大局，而不是鼓弄數字；它應該包含創造性的成分，而不僅僅憑借數據分析；它應該鼓舞人心，令人為新戰略自愿效力，而不是為討價還價所左右，經過談判殺價才獲得相應的支持。然而，盡管人們對變革的期望很大，卻很少有研究提出現行戰略規劃方式以外可行的另類選擇。戰略規劃可以說是最基本的管理任務，因為世界上幾乎每個公司都要進行戰略規劃，而且每年還要耗費幾個月才能艱難地完成這一過程。圍繞構建新戰略布局圖這一過程能消除很多企業經理對現有戰略規劃方式的不滿，也能產生更好的結果。正如亞里士多德指出的那樣，“靈魂總是通過形象思考”。當然，繪制戰略布局圖和PMS方位圖并不是戰略規劃過程的唯一部分。在一定階段，編纂和研討數據及文件就成了必須。但是我們相信，如果管理者們能從如何擺脫競爭的全景圖開始考慮問題，處理起細節來就更容易了。我們所建議的戰略視覺化的一系列方法將戰略本身重新放回到戰略規劃中，它們將大大增加你開創藍海的機會。第五章超越現有需求藍海戰略的第三條原則：超越現有需求。這是實現價值創新的關鍵一步，即通過以新產品和服務統合最大的需求，降低了開創新市場所涉及的規模的風險。要做到這一點，企業需要挑戰兩種常規戰略做法：一種是只關注現有顧客；另一種是追求市場細分，滿足顧客間的細微差異。通常，企業為了增加自己的市場份額，努力留住和擴展市場中的現有顧客。這常常導致更精微的市場細分，對產品和服務越來越量體裁衣，以求更好地滿足顧客的偏好。競爭越是激烈，產品和服務的個性化程度就越高。由于企業競相通過細分市場來滿足顧客的偏好，它們開創的目標市場也就有過小的危險。為使它們的藍海規模最大化，企業需要反其道而行之。它們不應只把視線集中在顧客身上，還需要關注非顧客；它們不應著眼于顧客的差別，而應基于顧客強烈關注的共同點來建立自己的業務項目。這使企業能夠超越現有需求，開啟以往并不存在的新的大眾顧客群。你把注意力放在何處？是奪取現有顧客中更大的份額，還是致力于把產業的非顧客轉化為新需求？你是去尋找買方所關注的共同點，還是竭盡全力通過個體化和細分市場來滿足顧客的差異？要超越現有需求，你在考量時，要把非顧客放在顧客前面，把共同點放在差異點前面，把合并細分市場(desegmentation)放在追求多層次細分市場前面。非顧客的三個層次盡管非顧客的世界通常能提供藍海契機，企業卻很少敏銳地洞悉非顧客是誰，如何開啟他們所代表的新需求。為了令顧客日益增多，把潛在的巨大需求轉化成現實需求，企業需要加深他們對非顧客世界的理解。有三個層次的非顧客可以轉化為顧客，他們與你所在市場的相對距離不同。如圖所示第一層次的非顧客離你的市場最近，他們就徘徊在市場的邊界上。他們是出于必須，最低限度地購買產品和服務的買方，但從思想上來說卻是產業的非顧客，只要一有機會，他們準備隨時跳上另一只船，離開這個產業。然而，如果產業能提供價值的飛躍，他們不僅會留下來，而且還會更頻繁地購買，從而使巨大的潛在需求得以開啟。圖非顧客的三個層次第一層次：徘徊在你的市場邊界上，隨時準備換船而走的“準非顧客”第二層次：有意回避你的市場的“拒絕型非顧客”第三層次：出于員離你的市場的“未探知型非顧客”~第二個層次的非顧客是那些拒絕你的產品所提的產品和服務的人。這種類型的買方明白你的產業所提供的產品和服務可以作為滿足他們需求的選擇之一，卻拒絕使用它們。以卡羅韋為例，那些體育愛好者，尤其是鄉村俱樂部的網球組成員，本來可以選擇高爾夫球，卻刻意避開它。第三個層次的非顧客離你的市場最遠。這些人從未把你所在產業的產品和服務考慮在選擇的范圍內。通過著眼于這些非顧客和現有顧客的關鍵共同點，企業就能悟出如何把他們納入新的市場。第一層次的非顧客這些準顧客，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現有市場的產品和服務。一旦找到更好的選擇，他們就會急切換船而走。在這個意義上，他們是騎在市場邊界上。當這種類型的非顧客增加時，市場增長就處于停滯狀態，增長也就成了問題。第二層次的非顧客這些人是拒絕型的非顧客，他們因為市場現有的產品或服務不可接受或超過他們的經濟承受能力而不使用它們。他們用其他辦法來滿足自己的需要或干脆對需要置之不理。很顯然，這些拒絕型非顧客，代表著一片未經開掘的需求之海。第三層次的非顧客第三層次的非顧客離產業的現有顧客最遠。通常，產業內的企業從未把這些未探知型非顧客定為目標顧客或看成潛在顧客。這些人的需要以及與之相關的商業機會總是想當然地被認為是屬于其他市場的。企業要是知道了他們丟棄的第三層次的非顧客的數量是如此之大，肯定要發瘋了。以下面這個假設為例：牙齒增白被認為是牙齒的事兒，而不是口腔護理品生產商的事兒。結果，而當他們著眼于這種需要時，就發現了一片待開掘的潛在需求之海。他們也發現，他們有能力提供安全、高質、低價的牙齒增白方案，市場也隨之爆炸般膨脹。選最大的那一塊到底應該將力量集中于那個層次的非顧客，何時該這樣做，并沒有一定之規。因為在不同時間，不同產業中，每個層次的非顧客所能開啟的藍海的規模不同，你應該把力量集中在代表當時最大塊需求的那一層次。然而，你也應該探究一下在這三個層次的非顧客間是否有重疊的共同需求，這樣，你就能將你所能釋放的潛在需求的范圍進一步擴大。在這種情況下，你就不能僅僅著眼于一個層次的非顧客，而要跨越不同層次看市場。基本的原則就是選最大的那一塊。很多企業的戰略導向自然地傾向于保住現有顧客，尋求更精微的市場細分機會，在競爭的壓力下尤其會如此行事。這也許是獲得競爭優勢，增加現有市場份額的好辦法，但卻不太可能開創一片藍海、擴展市場、創造新需求。在此，我們不是要證明注重現有顧客和細分市場是錯誤的，而是要挑戰這些現有的、被當成是理所當然的戰略導向。我們的建議是，要想將你的藍海規模最大化，在制定未來戰略的時候，你應該首先超越現有需求去獲取非顧客及合并細分市場的機會。如果找不到這樣的機會，那么你就在進一步去發掘現有顧客間的差別。但是，當你采取這樣的戰略行動時，你應該明白，你有可能走進一個更狹小的空間。你也應該明白，當你的競爭對手以價值創新的戰略行動成功地將非顧客的大眾群體吸引過去時，你的現有顧客中的很多人也會被挖走，因為他們為了獲得對方提供的價值飛躍，也就是把自己的一些特殊需要放在一邊了。將你正在開創的藍海最大化還不夠，你還要從中獲利，從而創造一種可持續的雙贏結局。第六章遵循合理的戰略順序充實藍海創意，使之能夠合理實施的戰略順序，以確保其商業可行性。了解了正確的戰略順序，以及如何按此順序以關鍵標準評估藍海創意，你就能顯著地減少商業模式的風險。正確的戰略順序如圖所示，企業需要按買方效用、價格、成本和接受的順序建構他們的藍海戰略。這個順序的起始點是買方效用。你的產品或服務是否能開啟杰出的效用？是否有令人信服的理由讓大眾去購買它？缺少這一點，就沒有藍海的潛力可言。這時只有兩種選擇，放棄這個想法，或是重新思考，直到得出肯定得答案。當你通過杰出效用這關以后，就前進到第二步：確定正確的戰略價格。記住，企業不應只靠價格創造需求。關鍵的問題是：你的產品或服務，其定價是否能吸引目標買方的大眾群體，使他們感到肯定有能力支付？如果答案是否定的，他們就不會買你的東西，你的產品和服務也就無法制造令人難以抗拒的市場反響。這兩步針對的是企業商業模式的收入一側。它們保障你創造凈價值的飛躍，而凈價值就等于買方得到的效用減去他們所支付的價格。要確保利潤就引用第三個元素：成本。你能夠以目標成本生產你的產品或提供服務，并獲得優厚的利潤嗎？你的戰略定價（即令目標買方的大眾群體易于償付的價格）能使你獲利嗎？你不應該讓成本驅動價格。也不應該因為高成本阻礙了你以戰略定價獲利的能力，就縮減效用。當目標成本無法實現時，你要么放棄這個主意，因為由此而生的藍海將無利可圖，要么對你的商業模式進行創新，以達到目標成本的要求。企業商業模式的成本一側要保障它為企業自身創造價值的飛躍，而這種飛躍的表現形式就是利潤，等于價格減去生產成本。只有把杰出效用、戰略定價和目標成本三者結合起來，企業才能實現價值創新——為買方和企

業本身所創造的價值飛躍。藍海戰略的順序否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考最后一步就是解決接受上的障礙。在你推介你的創意時，會有哪些接受上的障礙？你是否從一開始就著力解決？你只有從一開始就去解決接受上的問題以確保你的藍海創意能夠最終實現，藍海戰略的制定才算完整。比如，零售商或商業伙伴對藍海戰略創意可能出現的反對情緒就是一個接受上出現障礙的例子。因為藍海戰略意味著駛離紅海的重大轉向，所以從最初構想時就開始解決接受的障礙問題便至關重要。杰出效用的測試企業需要對其產品和服務的買方效用作評估這一點，看上去不言自明。但很多企業都不能提供杰出的價值，因為它們執著于產品或服務的新潮，涉及新技術時尤其如此。例如飛利浦的CD—i,技術設計上令人嘆為觀止，卻不能給人們一個信服的理由去購買它。這種播放器被宣傳為“想像的機器”，因為它功能繁多，既是錄像機，又是音樂系統、游戲機、教學工具。然而，它能做的事太多了，以至于人們都搞不明白該如何操作它了。另外，

它也缺少有吸引力的品牌軟件。因此，盡管從理論上講它幾乎什么都能做，實際上卻沒什么用途。顧客缺乏一個令人信服的理由去使用它，銷售額也從未起飛。負責推出飛利浦CD—i（以及摩托羅拉的銥星移動電話）的經理們落入了同樣的陷阱：他們陶醉于新科技的紛繁花哨中。他們以為尖端科技也就等于在買方效用上領先，并依此假設行事。而我們的研究證明，實際上這二者很少等同。令飛利浦和摩托羅拉跌跟斗的技術陷阱同樣也絆倒了很多最優秀和最精明的企業。除非技術能顯著地使買方的生活更簡單、更方便、更有效率、風險更小、更有趣、更時尚，否則，無論它得到多少獎項也不能吸引住買方大眾。想一想，星巴克、太陽馬戲、家得寶、西南航空、黃尾、拉夫?勞倫這些例子吧一一價值創新不等于技術創新。圖買方效用定位圖六效用杠桿買方體驗周期的六個階段2、配送 3、使用買方體驗周期的六個階段買方體驗周期的六個階段2、配送 3、使用買方的體驗通常可以分為六個階段，大致上按先后順序從購買的環節延續到處置的環節。每一階段包含各種各樣的具體體驗。如圖所示，在每個階段，企業經理們都可以提出一系列問題，以測量買方體驗的質量。圖發現買方效用障礙圖買方體驗周期購買 -亠 配送 -亠 使用 -亠 補充 f維找到你需要的產產品配送需要多使用產品是否需你的產品是否還產品的纟品需要多久？長時間？要培訓或專家的需要其他產品或需要外部協助？服務作補充？購買產品的地點拆開包裝并安裝維護和升是否有吸引力且新產品有多難？產品閑置時，是如果是，要花多有多容易容易到達？否容易保存？少錢？買方是否需要自維護保養交易環境是否安行安排配送？產品的特性和功要花多少時間？少錢？全？如果是的話，要能是否強大？花多少錢？有多要帶給用戶多少完成一次購買行麻煩？產品或服務提供不便與難處？動能有多快？的功能和選擇是否超過一般用戶獲取它們有多所需？是否過于難？繁瑣花哨？從杰出效用到戰略定價要為你的產品或服務獲取強勁的收入流，你必須制定正確的戰略價格。這一步確保買方不僅想買你的東西，而且肯定能買得起。很多企業卻反其道而行之，他們推出新商業創意時，先瞄準追求新潮、不在乎價格的顧客，來為新產品或服務投石問路。隨著時間的推移他們才降低價格以吸引主流買方。然而，從一開始就知道什么樣的價格能迅速奪取目標買方的大眾群體，已經變得越來越重要了。有兩個原因造成這種變化。首先，企業開始發現，與以往相比，數量的增加帶來更高的回報。隨著商品的性質更趨知識密集型，企業所承擔的成本在產品開發階段比在制造階段要多得多。第二個原因是對于一個購買者而言，一件產品或服務的價值與使用它的人數多少密切相關。一個例子就是eBay經營的網上拍賣服務。當一件產品或服務的使用者寥寥時，人們就不會去買它，這種現象叫做網絡外溢效應。排他性就是產品性質和法律體系性質的函數。如果企業可以通過諸如限制接觸或專利保護等措施阻止其他人使用一件產品，那么它就具有排他性。這種排他性的缺乏更增加了遭遇搭便車的風險。為你的產品或服務所確定的戰略價格，不僅能大量吸引買方，而且能幫助你留住他們。由于搭便車的可能性很高，一件產品或服務必須從第一天就創出聲譽，因為品牌的打造越來越依賴于口口相傳的推薦，通過網絡化的社會迅速傳播。企業因此必須一開始就推出買方無法抗拒的產品或服務，而且要保持下去，令搭便車式的模仿知難而退。這就使戰略定價成為關鍵。戰略定價解決這樣的問題：你的產品或服務是否定價合理，從一開始就能吸引目標買方的大眾群體，使他們肯定有能力支付？當杰出效用與戰略定價結合起來時，模仿就不容易了。我們開發了一件工具，叫大眾價格走廊(pricecorridorofthemass),幫助企業經理們找到令人難以抗拒的產品或服務的合理定價。順便指出，這個價格不一定是最低價格。使用這個工具，涉及兩個不同的，但卻彼此關聯的步驟。第一步：找到大眾價格走廊看向產業邊界以外的一個好辦法就是列出下述兩種產品和服務：一種的形式不同，功能相同；另一種的形式和功能都不同，但總體目標相同。不同形式，相同功能。很多開創藍海的企業是從其他產業中把顧客吸引過來的，這些顧客原先使用的產品或服務與新產品或服務相比，功能相同，或核心效用相同，但物理形式卻非常不同。不同形式和功能，相同目標。一些企業甚至從更遠的地方把顧客吸引過來。比如太陽馬戲團，就從眾多的晚間活動中贏取了顧客。它的增長，部分是因為他能夠從形式和功能都不相同的活動中吸引顧客。比如，酒吧和餐館與馬戲在物理形式上沒有什么相同的地方；功能也不相同，它們提供的是交談與餐飲的娛樂，這與馬戲所提供的視覺娛樂體驗非常不同。然而，盡管存在這些形式和功能上的差異，人們從事這三種活動的目標卻相同：在外面完樂一晚。列出他擇性產品和服務的群組使企業經理們能看到他們能夠從其他產業或非產業挖過來的所有買方群體。這步之后，經理們就應該標畫出這些他擇品的價格和數量，如圖所示。這種方法簡單直接地讓你找到目標買方的大眾群體在哪里，這些買方消費者對他們現在使用的產品和服務愿意出什么樣的價錢。能捕捉到目標買方最大群體的價格范圍就是大眾價格走廊。在一些情況下，這個范圍很寬。比如，對西南航空公司來說，大眾價格走廊包括平均花400美元購買經濟艙短途航空客票的人們，也包括花大約60美元開車旅行的人。問題的關鍵是，不要去比照產業內的競爭定價，而要跨越不同產業和非產業，比照替代品和他擇品的定價。比如說，如果福特當時比照其他汽車三倍于馬車的價格為T型車定價，那么T型車的市場就不會取得爆炸性增長。圖大眾價格走廊第一步：找出大眾價格走廊第二步：在價格走廊內確定價格水平三種他擇性產品或服務不同不同形式不同的形式圓圈的大小與該產品或服務所吸引的買方數量成正比圓圈的大小與該產品或服務所吸引的買方數量成正比第二步：在價格走廊內選定價格水準這項評估取決于兩個要素：一是產品或服務通過專利或版權受到保護的程度；二是企業擁有能阻止競爭的獨家資產或核心能力的程度，如昂貴的生產設備和廠房。另一方面，對專利和資產保護不確定的企業來說，就應該把價格頂在走廊中部，而沒有這方面保護的企業，就必須將價格頂得較低。例如西南航空公司，因為它的服務不能申請專利，也不需要什么獨家資產，其價格就定在價格走廊得下限，也就是比照汽車旅行得價格定價。如果下面任何一條成立，那么企業最好從一開始就把戰略價格定在走廊的中段或下限A他們的藍海產品或服務固定成本咼，邊際可變成本也咼。對買方的吸引嚴重依賴于網絡外溢效應。成本結構能從規模經濟和范圍經濟大大獲益。在這種情況下,數量帶來重大的成本優勢,這使得恰當定價以增加銷售量成為關鍵。大眾價格走廊不僅昭示了對拉動新需求之海至關重要的價格區域,也告訴你該如何調整最初的價格估計,來實現需求的拉動。當你的產品或服務通過戰略定價的測試時,你就可以走向下一步了。從戰略定價到目標成本規劃按戰略順序,下一步是目標成本規劃。它針對的是商業模式的利潤一側。要最大限度發揮藍海創意的利潤潛力,企業應該從戰略定價開始,從價格推演出所希望獲得的利潤率,以作出目標成本規劃。在此,由價格推導出成本,而不是由成本得出定價,是至關重要,這樣,你的成本結構才能有利可圖,又難以被潛在得跟從者所模仿比照。不過,當目標成本規劃由戰略定價所驅動時,通常需要大刀闊斧地降低成本。要實現目標成本,條件之一是建立另辟蹊徑、重點突出,且能為企業節省成本得戰略輪廓。想一想太陽馬戲團通過剔除動物和表演明星所縮減的成本，或福特汽車公司以統一顏色制造T型轎車并減少自選功能所節省的成本。有時候，這樣減少成本就可以達到成本目標，但在通常情況下，這樣做是不夠的，想一想福特為了大幅度削減成本以達到T型轎車的成本目標所采取的成本創新吧。福特不得不廢棄了標準的制造體系，不再以巧手的工匠從頭到尾手工打制汽車。福特引入了裝配線，以普通的非技術勞工代替技術工匠，每個人更快更有效率地完成一件小任務，將T型車的制造時間從21天縮減到4天，減少了工時60%。如果福特沒有引入這些成本創新，它就無法保持其戰略定價，同時又創造利潤。如果企業不能像福特那樣掘地三尺找出創造性的方法以滿足目標成本，而是經不住考驗走上抬高戰略價格和縮減效用的道路上，那么他們就無法通向藍色海域。企業主要有三種杠桿來達到目標成本。第一種杠桿涉及簡化運營，從生產到分銷都引入成本創新。產品或服務的原材料是否能被非常規、更便宜的材料代替——比如以塑料代替金屬，或者把電話中心從英國搬到加羅爾？你的價值鏈中高成本低附加值的活動能否大力剔除、減少或外包？你的產品和服務所在地能否從黃金地段移到地價更便宜的地點，就像家得寶、宜家、沃爾瑪在零售業所做的那樣，或像西南航空公司那樣，將起降機場從主要大型機場改為普通的地區機場？你能否通過改變制作方法，削減生產過程中部件或步驟的數量，就如福特引入裝配線那樣？你能否通過將生產活動數據化、電腦化以減少成本？第二種杠桿就是尋求合作伙伴。在將新產品和服務推向市場的過程中，很多企業錯誤地將所有生產和分銷行動一肩挑。有時候，這是因為他們把產品或服務當成發展新能力的平臺。但其他時候，它僅僅是因為企業沒有考慮外部的選擇。然而，與其他企業結成伙伴關系可使企業更快速高效地獲得所需的能力，同時降低自身的成本，因為它使企業能夠利用其他企業的特長和規模經濟。結成伙伴關系也包括通過小型收購行動縮小企業能力的差距，這種收購比起閉門造車更快、更便宜，讓企業能夠獲得自己所需、而其他企業已經掌握的知識技能。然而，有時候簡化運營、成本創新及伙伴關系都不能夠使企業達到目標成本。這就引出了第三種杠桿，企業可以借助它獲得理想的利率，而不必在戰略價格上作出妥協，這就是，改變產業的定價模式。通過改變原有的定價模式，而不是改變戰略價格水平本身，企業常常可以克服目標成本的問題。除了百視達的出租模式和IBM的租賃模式，企業還用過好幾種定價模式的創新方式來達到戰略定價并獲取利潤。一個模式是時間股(timeshare)。新澤西的一家公司Netjets就采用這種模式，使它的飛機能為很多企業客戶使用，客戶們購買的是在一定時間內使用飛機的權利，而不是購買飛機本身。另一個模式是分切股(sliceshare)0比如，共同基金經理人將傳統上只由私人銀行向富人提供的高質量投資組合服務推向小投資者，每人只購買資產組合的一小塊，而不是全部組合。有些企業則將價格的概念都放棄了。它們將產品提供給顧客，作為回報，獲得顧客生意的紅利。例如：惠普就將高能服務器提供給硅谷的新興網絡公司，以獲取對方的收益分成。在這一過程中，顧客可立即獲得一項關鍵能力，而惠普則賺到比直接買機器更多的錢。上述一系列做法的目的就是，不在戰略價格上妥協，而是通過新的價格模式擊中目標，我們把它稱為定價創新(pricinginnovation)。然而，請記住，一個產業定價創新，比如說錄像帶出租，對另一個產業來說常常是標準的定價模式。圖顯示價值創新如何通過使用上述三種杠桿將利潤最大化。如圖所示，企業從戰略定價開始，從定價推演出目標利潤，以得出目標成本。為擊中能支持獲利的成本目標，企業還有兩個關鍵杠桿：一個是簡化運營和成本創新，另一個就是伙伴策略。當一切努力都不能達成目標成本以建立低成本的商業模式時，企業就應該轉向第三個杠桿，即定價創新，來滿足戰略價格，同時獲取利潤。當然，即使可以達到目標成本，企業也仍然可以尋求定價創新。當一家企業的產品或服務成功地搞定了商業模式的利潤一側，企業就可以進入藍海戰略的最后以步。按杰出效用、戰略定價和目標成本規劃建構的商業模式就能制造價值創新。與傳統技術創新者的做法不同，價值創新是以買方、企業和社會的三贏為基礎的。附錄三“價值創新的市場動態”描述了這樣一場多贏游戲在市場中是如何進行的，并展示了它對企業利益相關人在經濟和社會公益上的影響。圖藍海戰略的利潤模式從效用、價格和成本到接受即使是即使無懈可擊的商業模式也不一定能保證藍海創意在商業上獲得成功。藍海戰略顧名思義是要挑戰現狀，因此也可能在企業的三種利益相關人之間引發畏懼抵觸，這三種人是雇員、商業伙伴和公眾。在勇往直前對新創意進行投入之前，企業必須通過教育那些畏懼的人來克服這樣的畏懼。雇員不能有效地撫平雇員對新商業創意影響其生活的擔憂，代價是昂貴的。在企業將一個創意公之于眾之前，它們應該先協同努力，與雇員溝通，使他們對執行創意所涉及的威脅有清楚的認識。企業應該與雇員一起努力尋找辦法，化解這些威脅，這樣，盡管企業中人們在職位、責任、獎勵上發生了變化，但每個人都是贏家。商業伙伴比雇員的不滿更具破壞性的可能就是商業伙伴因為害怕其收入流或市場地位會受到新商業創意的威脅而生出的抵觸。公眾對新商業創意的反對有可能擴及到公眾，尤其是在這項創意非常新穎且富有創新性，威脅到現有的社會和政治規范時。效果可能是具有破壞性的。在教育你的雇員、你的商業伙伴以及廣大公眾這三種利益相關者時，關鍵的挑戰就是與之開誠布公地討論為什么采用新創意是必要的。你需要解釋它的好處，讓人們對其后果與影響有明確的心理準備，并向人們描述你的公司將如何處理這些影響與后果。企業利益相關人需要知道企業聽到了他們的聲音，新創意實施后，不會再有以外發生。那些不厭其煩與這些利益相關人對話的企業，會發現它所獲得的回報足以抵償所花的時間和努力（關于企業如何使利益相關者參與到決策過程中來，于第八章）。第三部分執行藍海戰略

第七章克服關鍵組織障礙企業制定了具有獲利型商業模式的藍海戰略以后，就必須執行這個戰略。當然，對任何戰略來說，都存在執行上的挑戰。無論是在紅海還是在藍海，企業就如同個人一樣，將想法轉變為行動都很困難。然而與紅海戰略相比，藍海戰略代表著對現狀的重大變更，它取決于企業能否以更低的成本將與人雷同的價值曲線轉變為另辟蹊徑，這就加大了執行的難度。企業經理們都向我們證明挑戰是很嚴峻的。他們面對四重障礙。一是認知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識到戰略變革的必要性。紅海不是走向未來獲利增長的正途，但是紅海令人們感到熟悉自在，企業在紅海中也可能還過的不錯，何必要打破現狀？第二重障礙是有限的資源。人們認為戰略上的轉變越大，執行它所需要的資源也就越多。然而在很多企業中，資源正被削減，而不是在增加。第三是動力上的障礙。你如何鼓動關鍵人士快速并執著地行動，以實現與現狀的決裂？這可能需要幾年，而經理們卻沒這么多時間。第四是組織政治上的障礙。正如一位經理所說的那樣，“在我們公司中，你還沒站起來就已經被撂倒了”。盡管不同企業面對這四重障礙的程度不同，很多可能只面臨四重障礙中的某個或某幾個，但是知道如何戰勝它們對減低組織的風險而言卻至關重要。這就引出了藍海戰略的第五原則：克服關鍵組織障礙，將藍海戰略慣竊在行動中。然而，要想有效地做到這點，企業必須摒棄有關實施變革的主觀經驗。常規經驗認為變革越大，要想實現變革所需的資源就越多，所需的時間就越長。而你則需要運用我們所說的引爆點領導法(tippingpointleadership),推翻這些常識定見。引爆點領導法使你實施與現狀的決裂時，能夠快速地以低成本克服這四重障礙，并獲得雇員的支持。引爆點領導法在實踐中的運用讓我們來看看紐約市警察局(NYPD),它在20世紀90年代在公共部門執行了一項藍海戰略。1994年2月，當比爾?布拉頓被任命為紐約市警察局局長時，它所面臨的困境，很少有企業經理經歷過。謀殺率創歷史新高，行兇明槍、黑手黨襲擊、黑社會當道、持槍搶劫，充斥著每天的報紙頭條。紐約人四面楚歌，而布拉頓的預算卻被凍結了。實際上，紐約市犯罪率已經連續30年不斷增長，社會科學研究者已斷言警察局再怎么干涉也無濟于事了。紐約的市民為此大聲疾呼，《紐約郵報》的頭條就大呼：戴維，快做點什么吧！這是對當時的市長戴維?丁金斯(DsvidDinking)的直接呼吁，要求他迅速降低犯罪率。而紐約的3.6萬名警員，收入微薄，工作環境險惡，工作時間長，在任職晉升體制中前途暗淡，這一切都使他們的士氣跌倒谷底，更不用提削減預算所造成的釜底抽薪的效果，陳舊的裝備和腐敗了。以商業用語描述，紐約警察局經濟上捉襟見肘，3.6萬名警員沉于現狀，缺乏動力，收入菲薄；但顧客群，也就是紐約市民卻怨聲載道。隨著犯罪、恐懼、混亂的增加，警察局的表現快速滑坡。組織內部根深蒂固的部門爭斗和政治角力更是雪上加霜。簡而言之，領導紐約警察局執行戰略變革是很多企業管理者無法想像的一場管理上的惡夢。競爭對手，即犯罪，力量強大而且越來越囂張。然而在不到兩年且不增長加預算的情況下，布拉頓就把紐約市變成了美國最安全的大城市。他以治安管理的藍海戰略沖破了紅海，實施了對美國舊有治安管理方式的革命。在1994?1996年間，隨著“利潤”激增，紐約警察局成了贏家：重罪下降39%、謀殺下降50%、盜竊下降35%。“顧客”也是贏家：據蓋洛浦民意測驗報告，公眾對紐約警察局的信任度從37%上升到73%。紐約警察局的雇員們也成了贏家：內部調查顯示，紐約警察局內員工工作的滿意程度達到了歷史最高點。正如一位巡警所說：“為了那家伙，我們就是到地獄走一遭也愿意。”也許更令人印象深刻的是，變化不僅僅局限在領導的任期內，還意味著組織文化和紐約警察局的戰略發生了根本的變化，即使在1996年布拉頓離任后，犯罪率還在繼續下降。在實現對現狀的突破過程中，布拉頓所面臨的障礙之險峻，企業領導者們很少體驗過。在任何組織條件下，能像布拉頓那樣實現業績表現上的飛躍的人就更少，更不用提像他一樣面臨如此嚴苛的組織條件了。即使是杰克?韋爾奇也用了十年、上億美元進行組織改革和培訓才實現了通用電器公司的崛起。此外，布拉頓挑戰常識定見，以創紀錄的速度，在資源匱乏的情況下，取得了突破性的成果，同時提升了雇員的士氣，為有關各方創造了多贏的局面。這也并不是布拉頓第一次在戰略上扭轉乾坤，而是第五次了。前幾次他也都成功了，盡管他面臨著所有四重障礙。企業經理們一直聲稱這四重障礙限制了他們執行藍海戰略的能力。這四個障礙是：認知上的障礙，他使員工看不到重大變革的重要性；資源上的障礙，這是企業的流行病；動力上的障礙，他令員工灰心喪氣、士氣低落；政治上的障礙，也就是企業內部和外部反對變革的力量（如圖）。圖戰略執行的四個組織障礙關鍵杠桿：影響力超凡的因素引爆點領導法的淵源可以追溯到流行病學和引爆點理論。這個理論提示我們，在任何組織中，當數量達到臨界規模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現一個創意時，根本性的變化就會發生。要讓人們一傳十十傳百地行動起來，關鍵是集中，而不是分散。引爆點領導法是建構在很少有人利用的一項企業事實上的，那就是，在每個組織中，都有一些人、行為、活動對組織的表現具有超凡的影響力。與常識定見所認為的相反，要想對現狀發起大規模挑戰，要做的不是喚起同樣大規模的回應，現實與投入的時間和資源成正比的表現上的改進。而是要節約資源，減少時間，集中力量找出并利用組織中具有超凡影響力的因素。使用引爆點領導法的領導者要回答下述關鍵問題：哪些因素或行為對打破現狀能起到超乎一般的積極影響？能使企業所花的每一塊錢都起到最大作用？能鼓動關鍵人物雄心勃勃地向變革邁進？能拆除企業政治的路障，使之不致成為最佳戰略的攔路虎？只要全心全意集中在這些具有超凡影響力的關鍵點上，引爆點領袖們就能拆除限制企業執行藍海戰略的四重障礙。他們能以地成本迅速做到這一點。讓我們看看你如何利用那些具有超凡影響力的因素，來掃除這四重障礙，把思想轉變為行動，來執行藍海戰略。沖破認知障礙引爆點領導法不是靠數字去沖破組織在認知上的障礙。要快速克服這重障礙，像布拉頓這樣的引爆點領袖會直指具有超凡影響力的行為：讓人們親自看到并體驗到嚴酷的現實。神經學和認知學的研究表明，人們對看到和體驗到的事物會記得最清楚并做出最有效得反應，正所謂“眼見為實”。就體驗而言，正面刺激強化行為，而負面刺激改變態度和行為。簡單地說，如果一個小孩兒用手蘸了糖衣嘗上一口，味道越好，他就越會去再三品嘗。無需父母教，他就會這么做。反之，小孩兒要是把手指放到滾燙的爐臺上一次，下次他就再不會這么做。負面體驗令孩子們自覺改變了行為，這也不用父母去教。另一方面，已有證據顯示，那類不直接觸摸、目擊和感覺實際結果的體驗，比如只看到印有抽象數據的報告，就不具很強的影響力，也容易被遺忘。引爆點領導法以次啟示為基點，致力于啟迪人們從內部自覺推動思想上的轉變。領導者們不是依賴數據來推翻認知的障礙，而是用兩種方法讓人們體驗到變革的必要性。游“電氣下水道”要打破現狀，員工們必須直接面對運營上最糟糕的問題。不要讓任何層級的管理者對現實做出假設。數字不一定可靠，也不給人以靈感。而面對面見證糟糕的表現不僅令人震驚，無法逃遁，也能讓人行動起來。這種體驗會產生超凡的影響力，來快速地推翻人們認知上的障礙。與不滿的顧客會面要掃除認知障礙，你不僅要讓你的經理們走出辦公室，看到實際情形的恐怖，而且還要讓他們親耳聽到最不滿意的顧客的心聲。不要依賴市場調查。你的高層團隊能在何種程度上觀察市場，與最不滿意的顧客會面，傾聽他們的不滿？你是否曾經感到奇怪，為什么銷售額總趕不上你對產品的信心呢？間而言之，你必須與最不滿意的顧客見面，聽取他們的意見，別無他法。跨越資源障礙引爆點領袖所做的不是去獲取更多的資源，而是全力讓他們所用有的資源在價值上翻番。在這一點上，共有三個具有超凡影響力的因素可以供企業經理們利用。它們一方面可將大量資源從現有活動中解放出來，另一方面令資源的價值翻倍。這三個因素分別是熱點(hotspots)、冷點coldspots)和互通有無(horsetrading)。熱點就是那些資源投入少，但是在提高業績方面很有潛力的活動，與之相對。冷點指那些資源投入高，但對業績影