優點 全面。360度反饋評價通過上級、同事、下屬、客戶、自己等五個維度作為評價源，對被評價者進行多角度、全面性評價，并且通過反饋程序，達到改善被評價者行為，最終達到提高組織績效的目的。相比傳統評價方法，360度反饋評價信息來源渠道廣， 從多個角度客觀反映被評價者的工作績效( WorkPerformanee)和關系績效(RelationPerformanee)，不但使被評價者容易接受反饋意見，而且通過反饋過程提供了公司各階層相互學習和交流的機會。 Church(1995)認為，360度反饋評價的多評價源評價特點，有別于單一評價源評價方式，能有效避免某些評價者的偏見和武斷，具有較局的信度和效度。Hezlett(1993)研究后發現，較之傳統的評價系統，人的工作績效往往體現在多個方面，而直接上級所了解的只是其中的一些方面，其他人會對另一些方面了解得更加深入。

缺點評價目的不明確。360度反饋評價在企業人力資源管理中的用途主要體現在個人發展性評價與績效評價。個人發展性評價組織成員個人能力和個人職業規劃的發展,是改善個人績效，制定個人職業規劃的前提和基礎；績效評價則是對企業員工或組織成員的工作行為進行的績效考核,以評價其工作進展程度，并以此作為其加薪和職位提升的依據。有學者研究后指出,360度反饋評價用于個人發展性評價和用于績效評價所發揮的效用是截然不同的。Reilly(1994)在研究中發現，當360度反饋用作個體發展性評價時，各評價者的評價結果比較相似，關系好或印象好的就傾向給高分，關系不好或印象差的就傾向給低分。London等(1990)在一項調查中發現，65%的人認為360度反饋只能用作個體發展性評價，只有28%的人認為既可以用作個體發展性評價，也可以用作效績評估。多數研究都已表明,360度反饋用作個體發展性評價比用作效績評估時更為有效。 360度反饋評價用于不問目的時，評價者所持評價的標準不同。吳三清等(2003)研究后認為，當360度評價的主要目的是服務于員工的發展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結果；而當360度反饋評價的主要目的是加強行政管理,用作員工晉升、提薪等的參考時，情感因素和對個人利益得失的考慮就會滲透進評價中去，從而使評價很難做到客觀公正，而被評價者也極易據此懷疑評價者評價的準確性和公正性。自我發展意識增強。孫健(2003)自我發展意識增強。孫健(2003)認為，360度反饋評價與我國企業傳統績效評估系統相比較，更具全面性和準確性，能有效促進組織團隊建設與員工個人發展。可信度較高。全方位信息提供者即評價源，評價渠道廣泛，使評價更加準確可靠。成本高，時間長，人力投入大。Nickols(1997)對米用書面形式的兩家典型公司的360度反饋評價調查后認為， 米用書面的360反饋評價對員工進行績效考核的成本太高，明顯超出了它為公司所帶來的收益。文化因素影響。Hofstede?G(1983)通過對文化分解維度的研究分析得出, 360度反饋評價在實施過程中的中西文化問題主要體現在個人主義和集體主義。在西方文化背景下，歐美企業不大贊成在工作單位結成人與人之間的親密關系，他們把上下級關系看成純粹的工作關系。因此西方企業員工可能更加從

工作角度上考慮和參與360度反饋評價，評價公正性易保障。與之相比，中國企業深受儒家文化影響，強調群體至上，重視 人和”注重人與人之間的關系，因此在評價過程中，企業員工會以關系”角度出發，避免會損害關系的評價，從而影響評價準確性和公正性。誤差小。360度考核的考評者不僅來自不問層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值，從統計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。權利距離。研究表明，美國、澳大利亞均是低權利距離國家，而中國權利距離指標量代數值達到80（滿值為100），在這種前提下，西方企業員工能較平等地參與對上級和同事的績效評價，而中國企業員工則易受至U上級的權利和權威干擾，因怕打擊報復而做出夸大事實或有偏向性的評價。情景依賴性。西方文化中蘊涵低情景文化，在這種文化背景下，交流是直接和清晰的；而中國文化蘊涵圖情景文化，在這種文化背景下，實施360度反饋評價反饋程序時，人們比較含蓄，從而嚴重影響反饋效果。缺乏反饋。凌周文等（2005）研究發現，許多企業在考核完畢后，出于擔憂或其它方面的原因，而不敢或不愿意向員工提供考核結果的反饋，并且極力地將結果保密，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，這種信息不對稱，不可避免地造成了員工對考核結果及其這種考核模式產生猜疑、誤解和不滿，造成人際關系的緊張。第13題:本題經過篩選后，再結合學校的實際情況把教師的建議總結如下國家發放工資的文件和學校考核制度印成文件予以每位教師學校關于教師工資的變更、職務變動的相關文件以及每年考核的文件以往只是在教師會議宣布一下或者在相關領導手中，使許多教師只知道有這么回事，而不知道具體細節包括了什么內容，要求學校把有關的文件復印與每位教師。評優”過程增加透明度學校每年年終的評優”結果，使許多教師疑惑為什么該教師可以評優”他有哪些成績可以評優”評優”要具備哪些條件，而我為什么不能獲得“優秀”，評優”過程希望增加透明度。希望更加重視專科教師在小學班主任是最為受到重視的崗位，而專科教師往往是平時的待遇、年終的考核與班主任相比差距明顯。2009年實行的績效考核，學校要更加重視向教職工宣傳具體績效考核的制度從問卷第二部分第2題獲得的數據，有52%的教師選擇了“C'、“D'、“E”因此學校對績效考核制度的宣傳是遠遠不夠的。學校所制定的量化評估表要做適當的修改和調整從問卷第二部分第3題獲得的數據，有一半的教師選擇了 “C和“D”從中我們可以看出學校教師對于學校現行的量化評估表是沒有全面的反映教師的工作。績效考核指標的改進從問卷第二部分第4題獲得的數據，有42%的教師選擇了“C”、“D”、“E：因此學校現行的績效考核指標要求得到改進。績效考核要求更全面的反映教職工的所做工作，對于打分”和評優”過程要做調整從問卷第二部分第5題和第6題獲得的數據，可以看出教師對于學校現行的考核制度要求更加公平、客觀。學校要更加重視中層、班主任、專科教師、后勤在日常工作中的相互支持從問卷第二部分第7題得到的數據，有48%的教師選擇了“C”、“D”、“E：因此學校在績效考核中要更加重視各崗位之間的關聯性。學校要做好績效考核后對于個人的反饋， 對被反饋者以后的工作起到指導作用從問卷第二部分第10題和第11題得到的數據，有46%的教師兩題都選擇了“C”、"D”、“E”因此學校對于考核結果的反饋和應用都要進行改進。1.1.1訪談結論在問卷調查的同時，我采用訪談法對學校的教職工、學校領導的進行調查。育紅小學在多年的考核中主要是從教職工的“德、能、勤、績、廉、這五個方面進行考核，這是現在我國企事業單位多年普遍遵循的績效考核的原則，這一套考核體制為公平分配和選賢任用提供了客觀的評價標準，但是隨著管理的科學化發展和人力資源的相關理論的進步以及成功企業的驗證，這一套考核方法不免顯得單一簡單，流于形式，沒有體現現代績效考核的管理作用，正如臺灣學者王遐昌所說：“績效考核雖是現代組織不可或缺的管理工具，然而環顧周遭眾多的企業組織，業已實施員工績效考核者比比皆是，但真正執行的相當理想者卻鮮于發現，多半流于形式或成效不彰，甚至有人說中國人好面子人情，所以績效考核制度不易發揮效果。、小學作為公益性的事業單位，一直沿用原來的考核制度，到2009年的績效工資的改革，人們才意識到現代人力資源的理念已逐步的融入到的學校，要想獲得學校的發展，只有接受學習現代的管理理念，而多年的形成的慣性，加上與社會的脫節，使績效考核仍然沒有發揮其真正的作用。我把訪談信息整理如下。1）量化評估表格的無效在學校的中層考核中，學校制定了量化評估的方案并且制定了量化評估表，但是學校在進行考核的時候并沒有對評估者（教師）進行培訓，致使收到的量化評估表有很大一部分都是打100分，形成了無效表格。同時，在收到的可用的評估表中大部分教師對中層行政的打分都在98-99之間，最低的打分也就是96分，分差拉不開，導致最后還是回到了平均主義。沒有起到激勵、指導的作用。考核指標籠統，需要改進從育紅小學的過去的考核實踐分析，中層行政的考核主要從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行考核，而沒有具體的與實際的崗位職責相結合，雖然班主任的考核具體可行，但在執行的時候，主要是從分數入手進行考核，而其它考核標準的考核在各班主任基本上考核結果都是一樣的，只要在一個學年中該教師該班沒有發生重大的問題就可以考核滿分。而專科教師的績效考核主要從活動和專科質量抽測來反映該教師的一年的績效考核就顯得過于簡單，而不能反映該教師的一年來的成績。績效考核孤立化學校的產品可以說是人，而怎樣判斷一個合格的學生，一般可以從“德、智、體、美、勞”的全面發展來判斷，而全面發展的學生需要從各科教師的相互配合才能塑造一個合格的學生，而就從目前的考核來看班主任、專科教師、中層行政之間的績效考核沒有明顯的關聯性，相互支持的指標沒有的到體現。考核結果得不到有效的應用每年的考核結果出來以后，學校及時的進行了公布，但是考核結果只是簡單的公布出每年的 “優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四個標準，而考核結果沒有和教師的升降獎懲有效的結合起來,嚴重的影響了考核結果的權威性和嚴肅性 ，致使許多教師對每年的考核結果產生質疑從多個角度對考評者進行360度的全方位的評價。360度考核結構關系如2.1圖（1）360度考核法的優點通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考。360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在。360度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。360度績效評估的操作過程分為三個階段：準備階段、評估階段、反饋和輔導階段第一個階段：準備階段準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施 360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。第二個階段：評估階段組建360度績效評估隊伍。必須注意評估隊伍要征得被評者的同意，這樣才能保證被評者對最終結果的認同和接受。實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。統計并報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以 3-5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于 3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。第三個階段：反饋和輔導階段：向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。360度績效考核注意問題：高層領導的支持360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效評估只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。組織的穩定性實施360度績效評估的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。建立信任通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效評估時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術。然后，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。建立長期的人員能力發展計劃在將360度績效評估應用于領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效評估技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計劃。能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關系到領導能力發展最終效果的問題。關鍵績效指標法（KeyPerformaneeIndicators ,KPI），該方法使企業戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。基于關鍵績效指標的績效考核一般用來反映策略執行的效果，并以此指標對執行效果進行評估。KPI績效評估體系和一般績效評估體系的區別如表 2.1所示。基于KPI的績效評估體系一般績效評估體系假設前提假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現目標?假定制正與頭施戰略與一般員工無關。考核目的以戰略為中心，，指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務。假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現目標?假定制正與頭施戰略與一般員工無關。指標產生在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。指標來源基于組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。指標構成作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益。兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價?且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。表2.1KPI績效評估體系和一般績效評估體系比較表（1）KPI的特點①來自于對公司戰略目標的分解姜定維，蔡巍（2002）認為“KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。”②關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。③KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。（2）KPI的操作流程KPI關鍵指標操作流程共有五個流程如圖2-2所示。①明確企業戰略總體目標根據企業的戰略方向，從增加