第九章 組織生命周期一、組織的生命周期在約翰·格拉伯(SirJohnGlubb)之《帝國的命運》(TheFateOfEmpires)一書中，描述帝國生命的六階段(參看圖表：B9.1)，此六階段與組織的生命周期有異曲同工之處。1.誕生期創立者獨裁式領導方式（看圖表B9.2）會用在草創的組織里。許多組織在第一年時即會因缺乏目標、不適當的管理及資金不足而失敗。在這一階段中，領導力比管理更為重要。當此一階段成功的建立后，組織便會進化至青年期。2.青年期領導力仍比管理更重要，但已不是絕對重要的了。此階段是實質的成長與試驗期。此時成員的興致與承諾皆因革新、成就及團隊共識而高漲。活動額與會員市場占有率比效果更形重要，而組織此時是很有吸引力。領導者會持續革新組織以符合其成長。3.壯年期領導者與管理者在經營組織上具同等的影響力。更多的互賴系統及環境影響下，使革新與控制互相平衡。溝通愈來愈困難，主要的成員具影響力，但其他成員則對決策與策略較少投入。品管圈開始采用，活動策略及會員市場占有率與效果相互平衡。為了使組織更新，領導則須在青年期之精神延續至到壯年期。若無更新的過程，則管理者即會比領導者更有權力，則組織會變得愈來愈大而不是愈來愈好。4.中年期這是危機的階段，管理者比領導者有權力，成員爭權奪利，人事管理費用增加，及層級組織擴張與影響之時期。管理的目標為平衡與維持現況，而忽略了這正是導致毀滅的路。因為平衡會阻礙生產性改變，使組織以現況運作。革新是可能的，但代價高昂的重整似乎對解救組織更加需要。故剩下的領導者即須能將此提出來。5.老年期“幕僚”(建議者－對佛學會的決策有影響的人)比“直線人員”(執行者)更具影響力。管理者現在比目標更強調程序。那些擁有特權地位的人以規則、規定及手冊來使組織順利運作。溝通是被限制的，革新及預估風險皆不存在了，決策常會延遲，而獎勵措施往往依照地位與階級，組織而產生許多的冗員。6.死亡期這是組織結束的時候，若組織運作方式沒有在早期改變。領導力在此時期是無效且不存在的，而對現狀之管理讓競爭者獲得重要的優勢。組織會因此倒閉或解散，或是被其它更有力的組織收納或吞并。擴展格拉布之帝國生命金字塔(老年期(老年期)官僚頂峰（青年期）獨裁式民主（誕生期）獨裁（死亡期）（青年＋壯年期）獨裁式民主（壯年期）民主式獨裁（中年期）貴族更新更新更新組織調整頂峰二圖表：B9.1獨裁式（垂直式獨裁）副主席副主席副主席成員主席特點：人統治與控制工作導向硬化即時決策激勵關鍵：妥協圖表：B9.2寡頭式（垂直式獨裁民主）主席主席執行副主席執行副主席執行副主席執行副主席研發財務弘法研發財務弘法宣傳宣傳副主席副主席副主席副主席?????????副主席?????????成員?????????????副主席?????????成員??????專案組長協理????????????組長副主席特點：少數人統治功能導向七(或更多)層管理品管團隊決策集中，投入分散可調整性決策緩慢激勵關鍵：獎勵圖表：B9.3民主式（水平式民主獨裁）主席主席副主席副主席宣傳弘法財務資源副主席副主席副主席副主席特點：由許多團隊及次團隊統治“擴充式管理”(或更少)管理層級分散式決策，集中直線選擇權彈性即時決策激勵關鍵：榮耀資源副主席資源財務資源組長資源發掘財務資源人員研發開發與服務團隊財務副主席資源財務資源組長宣傳/研發財務財務人員資本開發與預算團隊弘法副主席弘法財務資源組長弘揚佛法財務弘法人員弘法支援團隊宣傳副主席宣傳財務資源組長提升宣傳方法財務宣傳人員會員市場開發與服務團隊圖表：B9.4二、組織重整1.安排人力組織重整是比在組織圖內洗牌來得困難得多。因為在改變組織資本（條件）與權益危機后，領導者必須再訓練成員并更新組織內的團體，以改善績效。績效是由人員、文化及結構互動的結果，此關系可視為一種三角關系(參看圖表：B9.6)。知人善任是領導者的責任，要能使他們產生卓越績效，并給予他們能善盡能力的角色。若能依理行事，則對個人與組織皆能成長與實現。組織革新與重整該做的事不該做的事確保整個組織了解，并且支持組織的使命、價值觀及原則。策略發展時能加入有直接關系成員及佛友的意見。以價值方程式衡量主要的策略。先衡量主要且相容的策略，并加入彈性與成長的能力。發展外部聯盟。此可擴展組織之觸角而不致增大其體積。知人善任，清楚界定角色、期望、權力及直屬管理者。溝通過度比溝通不足好。提供資源與時間予轉換訓練。創造公平合理的獎勵系統。以績效調整職位。降低因改變而引起的成員抗拒。違背組織的價值或原則。重整時改換有影響力的領導者。一次攻擊太多點，急於縮減或擴張。必要的變動成本轉為不必要的固定成本。維持無法操作的組別或單位。與無長期承諾的外部組織聯盟。把持權力比放開權力好。混亂活動（會議、程序、溝通）。在轉換時刻剔除高績效或領導者。忽視成員在改變時的抗拒。圖表：B9.5績效：人員、文化及結構互動人員：技能－獎勵結構：系統－角色文化：價值－紀律圖表：B9.62.幫助他人改變當環境改變時，組織結構與角色及人力便須改變，而改變即是新的現況。但人會抗拒改變，這會引起斷層、亂序、分散、不適與低落的現象。故須要“心理與行為”皆改變才行。最好是我們選擇改變而不是改變選擇我們，但領導者必須能掌握改變，并告訴組織現況。3.抗拒要降低組織不必的抗拒，領導者必須能：－以實例及解釋支持正面的改變。領導者須能解釋造成改變的原因，為什么需要改變與改變的利益等。領導者須能化悲傷為創造力；強調穩定的價值比造成不穩定的過程更重要；容許命令式決策之不完美績效；溝通改變所要求的事，并協助追隨者發展符合要求的技能；在調整過程中表示關心，并規范拒絕調整的追隨者；顯露適度的幽默感；勿使理想變為期望。4.壓力盡管領導者作對每件事，追隨者就算不顯露出來，內在也會有壓力。有害的壓力常能由因果分析界定出來。《游戲的名字》(NameofYourGame)之作者斯圖亞特·艾特金(StuartAtkins)，即提供我們負面壓力之因果關系(圖表：B9.7)。負面壓力警告個人情境害怕失敗領土入侵高風險決策被剝奪的恐懼自我評價時發現被攻擊堅持目標不時際的期限目標模糊權限不清矛盾的期望工作負荷過重或經驗不足改變太快或太慢圖表：B9.7組織再造或重整的目的，即是透過以下的結果重獲健康的組織：1．可靠且有益的成長；2．對卓越之革新與創造；3．成員教育及貢獻；4．有生產力的內外部組織；5．對貢獻與價值之普遍共識。帶動轉換及更新的領導者不管是透過再造或重整，能再建立