管理學原理管理學原理——緒論一、管理學的研究對象個體活動管理：資源管理時間管理群體活動管理：群體活動的方向與內容人的努力的整合（一）個體活動與群體活動一、管理學的研究對象（二）一般組織與企業組織工廠制度或在此基礎上發展起來的現代企業管理學的研究體系管理學的研究體系是由管理活動的過程特點決定的。管理活動是一個由決策、組織、領導、控制以及創新所構成的循環往復、螺旋上升的過程。控制決策創新領導組織二、管理學的產生與發展順道無為思想重人求和思想預謀慎戰思想依法治理思想（一）中國古代管理思想1.順道無為思想辨道順道，才能“無為而治”——“辨道順道”，是指在認知客觀規律的基礎上，依據客觀規律的要求設計和完善社會或組織運行的規則。“無為”不是消極放任，而是讓客觀規律自行發揮作用，讓每個人都自覺根據客觀規律的要求選擇符合社會和組織需要的恰當行為，讓組織活動在客觀規律的約束與指導下有序地進行。2.重人求和思想儒家思想一貫強調人是管理的核心。以人為核心的管理，要求重視人的需要，講求用人之道，實現人的和諧。3.預謀慎戰思想“兵馬未動，糧草先行”，任何活動的組織展開都要事先謀劃。“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。這里的“察”，不僅僅是強調分析雙方資源優劣，而且要估算用兵動武可能產生的代價，要意識到“軍爭為利，軍爭為危”。4.依法治理思想管理就是圍繞著秩序的建立和維持而進行的一系列工作。建立和維持秩序可以借助兩種不同的方法：人治——依靠管理者主要根據自己判斷的實時監督。法治——借助規則的制定和執行。依法治理，需要依循“明法”“一法”以及“常法”的原則。“依法治理”原則常法明法一法公開性統一性原則和平等性相對穩定性（二）西方工廠制度早期的管理思想羅伯特?歐文：現代人事管理的創始人。歐文認為，人是環境的產物，只有處在適宜的物質和道德環境下，人才能培養出好的品德。亞當·斯密：《國民財富的性質和原因的研究》勞動是國民財富的重要源泉之一。

一國財富的多寡，取決于兩個因素：該國從事有用勞動的居民在總人口中所占的比重；這些人的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低。勞動分工有助于這個目標的實現：

可以提高勞動熟練程度，提高勞動效率；

節省了通常由一種工作轉到其他工作所損失的時間；

有利于創造新工具和改進設備。（二）西方工廠制度早期的管理思想查爾斯·巴貝奇：《論機器與制造業的經濟學》勞動分工不僅可以提高工作效率，還可以帶來減少工資支出的好處。（二）西方工廠制度早期的管理思想（三）現代管理學的萌芽與發展泰勒：《科學管理原理》對生產作業方法的標準化和生產過程組織的合理化進行了系統的思考。被后人稱為“科學管理之父”。法約爾：《工業管理與一般管理》致力于管理理論的研究和宣傳，構建了管理研究的基本框架。（三）現代管理學的萌芽與發展韋伯：“組織理論之父”分析了官僚組織的構成要素和運行特點，提出并論證了官僚組織是理想的組織形態的觀點。（三）現代管理學的萌芽與發展梅奧：霍桑實驗，《工業文明的人類問題》把管理的注意力從生產現場的機器操作轉向生產過程的人性方面，從對人的經濟需要的注意轉向對人的社會性需要的關心。提出了“職工是社會人”“企業中存在非正式組織”以及“新型的領導能力在于提高職工滿足程度的能力”等觀點，開啟了管理研究中的“行為科學”之旅。（三）現代管理學的萌芽與發展20世紀40年代以后，諸多學者關于管理特質的多方位研究催生了“管理的理論叢林”。環境成為企業經營與管理不可忽視的一個重要變量。許多研究人員就企業如何在變化的環境中經營進行了許多方面的探索，在此基礎上形成了一系列不同的理論觀點。不同學者分別從系統、決策、經驗、權變等角度對企業管理問題進行了全方位的思考，管理學的理論框架因此而逐漸成熟。（三）現代管理學的萌芽與發展三、管理學的學習意義與方法了解管理的一般規律。不僅可以幫助我們形成理性分析能力，而且可以提升我們以直覺判斷為基礎的決策或決斷的能力。學習管理學，歸根結底，是要指導我們的管理實踐，是要提升我們的管理水平。（一）學習管理學的意義（二）學習管理學的理論指導、科學思維以及基本方法學習和研究管理學，要以馬克思主義為基本指導。辯證唯物主義與歷史唯物主義是馬克思主義最根本的世界觀和方法論，用馬克思主義的世界觀和方法論去指導管理學的思考。要用辯證唯物主義與歷史唯物主義的觀點去分析管理理論與管理實踐的關系。要用辯證唯物主義與歷史唯物主義的觀點去分析管理理論的一般抽象與具體運用的關系。要用辯證唯物主義與歷史唯物主義的觀點去分析作為管理對象的組織活動與組織環境關系。1.學習和研究管理學的理論指導（二）學習管理學的理論指導、科學思維以及基本方法2.學習和研究管理學的科學思維戰略思維歷史思維辯證思維創新思維底線思維（二）學習管理學的理論指導、科學思維以及基本方法理論聯系實際是在馬克思主義指導下我們學習和研究管理學的基本方法。把握管理學的理論體系，理解管理的基本原則、方法和工具。用所學的管理理論與方法去觀察和分析工作和生活中的管理問題。3.學習和研究管理學的基本方法古典政治經濟學勞動分工和協作心理學行為及其動機社會學組織政治學權力及其運行管理學與其他學科思考題1.管理學的研究對象是什么？在企業管理研究基礎上抽象出的一般管理理論對其他組織的管理是否也具有指導意義？2.現代管理學是如何產生的？這對當代管理理論研究和管理實踐的發展可能提供哪些啟示？3.管理學學習的目的和意義是什么？4.試分析管理學的理論研究與管理實踐能力提升的關系。5.馬克思主義對學習和研究管理學的指導意義是什么？6.為什么說“理論聯系實際”是管理學學習和研究的基本方法？第一章管理導論第一節

管理的內涵與本質不同組織的活動形式和內容雖千姿百態，對其管理也呈現出不同特征，但決策、組織、領導、控制以及創新通常是基本內涵，包括上述主要內容的管理工作的本質是對參與組織活動的不同對象進行協調。一、組織與管理（一）組織的概念動詞“組織”是管理的一種職能，甚至是管理的代名詞。為了使每個人都能以適當的方式提供目標活動所需要的貢獻，首先需要進行勞動分工，然后需要對他們的分工勞動進行協調。名詞“組織”是指一群人的一種相對穩定的集合。組織是指一群人為了實現某個共同目標而結合起來協同行動的集合體。一、組織與管理（二）組織的特征組織兩個或以上成員明確的目標特殊的活動獨立存在企業是指那些根據市場反映的社會需要來組織和安排某種商品（包括物質產品或非物質的服務）的生產和交換的社會經濟單位。企業的生產活動包括：一、組織與管理（三）企業——一種特殊的社會經濟組織產品銷售或成果處理資源轉換資源籌措企業生產經營的基本工作企業產品的生產制造過程。借助特定渠道把特定產品利用特定方式轉移到需要這種產品的特定消費者手中一、組織與管理1.資源稀缺2.內部活動成果需要到外部實現3.產品是生產者聯合勞動的成果企業是在下述背景下進行上述活動的：何謂管理？不同的研究者就有著各種各樣的見解：管理就是管人；管理就是決策；管理就是研究系統運行的規律，據此設計系統運行的規則并不斷調整；管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程……綜上，管理就是為了有效地實現組織目標，由管理者利用相關知識、技術和方法對組織活動進行決策、組織、領導、控制并不斷創新的過程。（一）管理的概念二、管理的內涵管理的目的是有效地實現組織預定的目標。管理的主體是具有專門知識、利用專門技術和方法來進行專門活動的管理者。管理的客體是組織活動及其參與要素。管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程：決策、組織、領導、控制、創新……二、管理的內涵（二）管理的基本特征（三）管理工作的內容二、管理的內涵控制決策創新領導組織1.決策決策是組織在未來眾多的行動可能中選擇一個比較合理的方案。管理者首先要研究組織活動的內外部背景。詳細分析為了實現決策目標，需要采取哪些具體的行動，這些行動對組織的各個部門和環節在未來各個時期的工作提出了哪些具體的要求。二、管理的內涵2.組織二、管理的內涵職務設計分析需要設置哪些崗位機構設計將不同崗位加以組合形成不同的部門結構設計規定不同部門在活動過程中的相互關系人崗匹配將適當的人員安置在組織結構的適當崗位發布工作指令指揮人員，并提供必要的物質和信息條件組織結構的調整和變革適時調整組織結構3.領導領導是指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的管理活動過程。二、管理的內涵4.控制控制是為了保證組織系統按預定要求運作而進行的一系列工作，包括根據預先制定的標準檢查和監督各部門、各環節的工作，判斷工作結果與目標要求是否相符。二、管理的內涵“把好方向盤”5.創新組織內外部的不斷變化要求組織內部的活動技術與方法不斷變革，組織活動與人的安排不斷優化，甚至組織活動的方向、內容與形式選擇也需要不斷地進行調整。這些變革、優化和調整是通過管理的創新職能來實現的。二、管理的內涵三、管理的本質管理是對人或對人的行為的管理管理的本質是對人的行為進行協調三、管理的本質管理的科學性與藝術性管理的自然屬性和社會屬性++第二節

管理的基本原理與方法在組織和協調群體活動的過程中，管理者必須依循人本、系統、效益及適度等基本原理，利用理性分析和直覺判斷等基本方法，借助權力和文化等基本工具。一、管理的基本原理——人本原理人是組織的中心，也是管理的中心，人本原理當是管理的首要原理。以人為中心的人本原理要求對組織活動的管理既是“依靠人的管理”，也是“為了人的管理”。依靠人的管理組織被管理者參與管理重視管理的人性化。為了人的管理管理的目的使組織能夠更好地滿足服務對象的要求全體組織成員共享由于管理而促進的組織成果的改善。系統是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系統組合而成的具有特定功能的有機整體。根據不同的標準，系統可以分成不同類型。系統形成方式系統是否與環境交互作用系統狀態是否發生變化自然系統人造系統封閉系統開放系統靜態系統動態系統由自然物質組成的系統人為了實現某種目的而有意識建立的系統不與外界進行物質、信息、能量交換的系統在存在與運行過程中不斷地與外界發生交互作用結構和狀態不隨時間而改變結構和狀態隨時間而改變分類標準一、管理的基本原理——系統原理人造、開放、動態的社會經濟組織系統雖然存在多種形式，但一般來說具有以下共同特征：整體性、相關性、有序性、與外部環境的互動性。根據系統論的觀點，我們在組織管理活動時應注意以下幾個方面：管理活動所要處理的每一個問題都是系統中的問題。管理必須有層次觀點。管理工作必須有開發觀點。一、管理的基本原理——系統原理效益是指組織目標的實現與實現組織目標所付代價之間的一種比例關系。追求組織活動的效益就是盡量以較少的資源消耗去實現組織的既定目標。一、管理的基本原理——效益原理做正確的事情正確地做事情管理活動中存在許多相互矛盾的選擇，必須在兩個極端之間找到最恰當的點，進行適度管理，實現適度組合。一、管理的基本原理——適度原理專業化多樣化分權集權扁平化層級制二、管理的基本方法管理方法管理對象與人有關的方法與物有關的方法與資金管理有關的方法與活動組織有關的方法活動選擇和實施階段方案制定方法方案比較方法方案實施方法過程控制方法管理的層次宏觀管理方法中觀管理方法微觀管理方法屬性法律方法行政方法經濟方法教育方法管理方法多種多樣：二、管理的基本方法抽象地看，這些方法或者以理性分析為基礎，或者以直覺判斷為依據。理性分析直覺判斷管理的基本方法三、管理的基本工具如果說管理的本質是規范和協調人的行為，那么管理者影響人的行為的手段無非兩類：一類與權力有關，另一類與組織文化有關。管理者既需要運用權力直接規范被管理者在組織中必須表現的行為，并對其進行追蹤和控制，也需要借助組織文化引導組織成員在參與組織活動過程中不同時空的行為選擇。權力本是政治學研究的一個基本概念，它描述的是組織中的相關個體在一定時期內相對穩定的一種關系。二、管理的基本工具（一）權力把權力的實質理解為影響力，則權力關系必然是雙向的。把權力的實質理解為命令與服從，則權力關系是單向的。不完全平等的權力地位是權力關系的基本特征。權力關系中相對權力地位或相對影響力不一樣的原因是行為主體擁有的權力資源不同：專門知識或技能；經驗和能力；個人品質；獎勵或懲罰他人的可能性。組織文化的核心是組織成員普遍認同、共同接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則。組織文化一旦形成，對組織成員的行為影響就會是持續的、普遍的，而且是低成本的。作為一種低成本的管理工具，文化的發揮作用是無意識的。二、管理的基本工具（二）組織文化管理活動與時代背景密切相關，是一個歷史范疇，既反映時代背景，又是一定時代背景下的產物。全球化和信息化是當今世界的兩大重要特征。作為新興的經濟大國，中國20世紀70年代末開始改革開放，引入市場機制，市場化因此逐漸成為中國經濟生活的主旋律。第三節管理活動的時代背景“全球化管理者主要關心的是在不同文化之間的人員和思想的互動，而不是關注于在管理者的祖國中原來的特定領導方式的效果和對來自不同國家或地區的管理者的管理方式的比較。”——南希?阿德勒一、全球化企業信息化管理：企業資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、辦公自動化系統（OAS）、云平臺、大數據……二、信息化現代企業制度：產權關系明晰；企業以其全部法人財產依法自主經營，自負盈虧；出資者按投入企業的資本額享有所有者的權益；企業按照市場需求組織生產經營；建立科學的企業領導體制和組織管理制度。三、市場化思考題1.如何認識組織的特征、企業的特征？2.簡述管理工作的主要內容。3.如何理解管理的本質？它對我們的管理實踐活動有哪些啟示？4.管理活動的基本原理有哪些？簡述其主要思想。5.管理的基本方法與工具有哪些？它們的作用是什么？6.如何認識理性分析與直覺判斷的關系？7.當代社會發展的主要特征是什么？它對組織管理活動的影響有哪些？第二章管理理論的歷史演變第一節

古典管理理論管理理論是隨著工廠制度和工廠管理實踐的發展，在19世紀末20世紀初開始系統形成的。這個時期的管理理論通常被稱為古典管理理論，主要研究問題涉及科學管理、一般管理以及科層組織。其主要標志是泰勒的《科學管理原理》和法約爾的《工業管理與一般管理》。一、科學管理研究科學管理是20世紀初在西方工業國家影響最大、推廣最普遍的一種管理理論，也被稱作泰勒制（Taylorism）。泰勒制的產生和迅速發展有著非常深刻的歷史背景。一方面，隨著社會生產力的發展和企業數量的增加與規模的擴大，企業管理逐漸要求從傳統的經驗管理走向科學管理。另一方面，資本對勞動的控制從不完全到完全也要求改進企業管理的方法。泰勒認為，當時企業的勞動生產率普遍低下，工人每天的實際產量只為他們勞動能力的1/3，而造成這種狀況的原因主要有三個方面。要提高勞動生產率，增加企業盈利，必須從三個方面做文章。勞動使用不當，包括工作分配不合理和勞動方法不正確由于薪酬和工人本性等原因，工人不愿干或不愿多干企業生產組織與管理的原因一、科學管理研究改進工作方法，并根據工作的要求挑選和培訓工人改進分配方法，實行差別計件工資制改進生產組織，加強企業管理改進操作方法作業環境與作業條件的標準化根據工作要求，挑選和培訓工人一、科學管理研究（一）改進工作方法，并根據工作的要求挑選和培訓工人操作→動作→動素裝鍬實驗招聘與培訓一、科學管理研究（二）改進分配方法，實行差別計件工資制在計算工資時，采取不同的工資率，未完成定額的按低工資率付給，完成并超過定額的按高工資率付給。由于完成并超過定額能以較高的標準得到報酬，工人愿意提供更多數量的勞動。一、科學管理研究（三）改進生產組織，加強企業管理設置計劃部門，把計劃和執行職能分開實行職能工長制例外管理二、一般管理研究法約爾認為，經營和管理是兩個不同的概念，管理只是經營的一部分。經營技術職能商業職能財務職能安全職能會計職能管理職能企業加工材料、生產產品的制造活動與原材料和設備的購買和產品的銷售有關的市場活動圍繞資金的籌集和運用而展開的活動與設備和人員保護有關的活動為監視資金的合理運用而對其運動過程中的變化狀況進行的記錄、歸類和分析活動由計劃、組織、指揮、協調、控制等一系列工作構成（一）經營與管理1.勞動分工2.權力和責任3.紀律4.統一指揮5.統一領導6.個人利益服從整體利益7.人員的報酬8.集中9.等級制度10.秩序11.公平12.人員穩定13.首創精神14.人員的團結（二）管理的原則二、一般管理研究法約爾認為，管理活動包括計劃、組織、指揮、協調和控制五個方面的內容。二、一般管理研究（三）管理要素管理計劃組織指揮協調控制科層組織或科層制度，通常亦被譯為官僚組織、官僚政治，是一種通過公職或職位，而不是通過世襲或個人魅力來進行管理的理想的組織制度。科層組織是依照下述規則來建立和組織運行的：作為正式職責分配日常活動；授權，并且由官員能加以控制的某種強制手段來嚴格地加以限制；對于正常而繼續地履行職責來行使相應的權力的方法有所規定：只有按一般規定符合條件的人才被雇用。（一）理想的科層組織體系三、科層組織研究韋伯認為，為社會所接受的合法的權力有三種類型：三、科層組織研究（二）權力的類型傳統型權力建立在對于習慣和古老傳統的神圣不可侵犯性要求之上。這是一種由族長或部落首領來行使的權力。

個人魅力型權力是建立在對某個英雄人物或某個具有神賦天授品質的人的個人崇拜基礎之上的權力。個人魅力型的權力不能作為政治統治的穩固制度的基礎。法理型權力這是一種對由法律確定的職位或地位的權力的服從。韋伯認為，只有法理型權力才能成為科層組織的基礎第二次世界大戰以后，特別是20世紀60年代以后，環境對企業的影響越來越重要。然而，古典管理理論的研究范圍主要限于企業內部。為了解決理論不適應實踐發展的問題，許多研究者就企業如何在變化的環境中經營進行了許多方面的探索，在此基礎上形成了一系列不同的理論觀點和流派。——“管理理論的叢林”。第二節現代管理流派巴納德認為，應該把企業組織及其成員的相互關系看成一種協作的社會系統。巴納德被后人稱為社會系統學派的創始人。在1938年出版的《經理人員的職能》這本書中，巴納德研究了系統的特征及構成要素，并分析了經理人員的任務和作用。一、管理思維的系統與權變研究（一）管理思維的系統觀——巴納德一、管理思維的系統與權變研究（一）管理思維的系統觀——巴納德組織是一個協作系統組織是兩個或兩個以上的人有意識協調活動和效力的系統。

協作系統的三個基本要素（1）協作的意愿。（2）共同的目標。（3）信息的溝通經理人員的職能（1）建立和維持一個信息系統。（2）從不同的組織成員那里獲得必要的服務。（3）規定組織的共同目標，并用各個部門的具體目標加以闡明根據權變學派的觀點，管理技術與方法同環境因素之間存在一種函數關系，企業管理要隨環境的變化而變化。一、管理思維的系統與權變研究（二）管理思維的權變觀二、管理本質的決策與協調研究決策與協調是關于管理本質的兩種代表性認識管理的本質究竟是什么？用人？信息？組織活動？分工？美國學者西蒙認為，管理的本質是決策，所有管理工作都是圍繞著決策的制定和組織實施來進行的。1、管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程西蒙等人認為，決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統。二、管理本質的決策與協調研究（一）管理本質的決策研究2．決策過程二、管理本質的決策與協調研究（一）管理本質的決策研究情報活動設計活動抉擇活動審查活動3.決策的準則西蒙認為，由于決策者在認識能力上和時間、經費及情報來源上的限制，不可能具備這些前提，不可能做出“完全合理”或“最優”的決策，只能做出“足夠好的”或“令人滿意的”決策。二、管理本質的決策與協調研究（一）管理本質的決策研究4.組織活動的類型例行活動：一些重復出現的工作。可以進行程序化決策：建立一定的決策程序，每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需重新研究。非例行活動：不重復出現，如新產品的開發、生產規模的擴大、品種結構的調整、工資制度的改變等。需要進行非程序化決策。二、管理本質的決策與協調研究（一）管理本質的決策研究明茨伯格認為，組織管理的基本問題是分工和協調，組織結構的實質是人們在組織內進行勞動分工和協調的方式的總和。二、管理本質的決策與協調研究（二）管理本質的協調研究組織的協調機制明茨伯格指出，不論企業采用的具體協調方法有多少種，都可以歸納為六種基本的機制。這六種協調機制在時間上相繼出現，在空間上也可能同時并存。二、管理本質的決策與協調研究（二）管理本質的協調研究相互調適直接監督工作程序標準化成果標準化或產出標準化技術（技能）以及知識標準化規范標準化。1.組織的基本構成部分二、管理本質的決策與協調研究（二）管理本質的協調研究組織工作核心層戰略高層直線中層技術官僚支援幕僚意識形態/文化3.組織的基本結構形態二、管理本質的決策與協調研究（二）管理本質的協調研究創業型組織機械化組織多角化組織專業型組織創新型組織使命型組織政治型組織在管理科學學派看來，管理就是制定和運用數學模型與程序的系統，即通過對企業的生產、采購、人事、財務、庫存等職能間相互關系的分析，然后用數學符號和公式來表示計劃、組織、控制等合乎邏輯的程序，求出最優的解答，以達到企業的目標。作為一個學派，它主要與將定量方法運用于管理活動的研究有關，所以通常也被稱為管理的數量學派或運籌學派。三、管理分析的技術與方法研究——管理科學學派管理科學在研究組織活動的管理時是以下述假設為前提的：三、管理分析的技術與方法研究——管理科學學派（1）組織成員是經濟人（2）組織是一個追求經濟效益的系統（3）組織是由作為操作者的人同物質技術設備所組成的人機系統（4）組織是一個決策網絡在組織的管理過程中應該發展許多數量分析方法和決策技術，在利用這些方法和模型解決管理問題時，要依循以下程序：三、管理分析的技術與方法研究——管理科學學派觀察和分析確定問題本質建立數學模型找出最優解驗證最優解建立控制實踐方案當代管理理論主要從以下兩個視角出發：第三節

當代管理理論制度視角的研究技術視角的研究在管理學研究中引用越來越多的社會學中組織研究的新制度學派從制度環境的影響這個角度剖析了組織的趨同現象，并用合法性的邏輯解釋了組織趨同現象的生成機制。一、制度視角——新制度學派的組織趨同理論（一）組織趨同的現象觀察為什么幾乎所有的企業，甚至其他社會組織，不管組織性質差異多大，都采用了科層制的等級結構和職能制或事業部制的組織形式？美國社會學家塞爾茨尼克指出，組織（organization）是制度化的組織（institution）。制度化（institutionalization）是指外部的制度環境（價值判斷、文化觀念、社會期待等）滲入組織內部并影響內部組織行為的過程。組織行為的選擇受到組織外部環境特點的影響，這個環境不僅是指技術環境，而且包括制度環境。梅耶指出，組織所面臨的這兩種環境對組織的要求是不同的。技術環境要求組織活動的有效性，制度環境則要求組織內部以符合社會規范或“外界公認或贊許的社會事實”。一、制度視角——新制度學派的組織趨同理論（一）組織趨同的現象觀察合法性機制是新制度學派解釋組織趨同現象的重要邏輯。合法性機制是指制度環境誘使或迫使組織采納被外部認同的組織結構和行為的作用機制。合法性機制對于組織行為的影響表現：一、制度視角——新制度學派的組織趨同理論（二）組織趨同的原因分析：“合法性”釋義組織行為和組織形式都是制度所塑造的，組織或個人本身沒有自主選擇制度通過激勵機制來誘導組織及其成員的趨同性選擇強意義弱意義道格拉斯認為：制度實際上是一種約定俗成的規范，主要用來協調人們之間的關系和行為。有三種機制促成了制度或者觀念的自然化或超自然化：（1）制度賦予人們身份，塑造人的思維習慣（2）制度塑造了社會群體記憶和遺忘的功能（3）制度對事物加以分門別類，列入不同的范疇制度制約了組織或其成員，影響了組織行為，使組織不得不采取為外界環境所認可的合法性機制。一、制度視角——新制度學派的組織趨同理論（二）組織趨同的原因分析：“合法性”釋義迪馬吉奧和鮑威爾認為：組織或個人之所以選擇了某些社會認可的行為不是因為其固有的思維模式，而是因為受到可以更方便地獲得稀缺資源等利益的誘惑。組織間的依賴關系以及組織目標的不清晰導致了組織趨同。合法性導致組織趨同的三種不同機制：一、制度視角——新制度學派的組織趨同理論（二）組織趨同的原因分析：“合法性”釋義組織趨同強迫性機制模仿機制社會規范機制技術環境的合理性壓力與制度環境的合法性壓力對組織活動效率可能產生的影響表面上來看是不同甚至是相反的。然而，結構和行為的趨同不僅導致了環境對組織的認同，而且有利于組織與外部的溝通，從而可以幫助組織節約與之相關的交易成本。從這個意義上說，制度環境與技術環境對組織活動效率的影響是殊途同歸的。一、制度視角——新制度學派的組織趨同理論（二）組織趨同的原因分析：“合法性”釋義業務流程再造（businessprocessreengineering，BPR）也被稱為業務流程重組和企業經營過程再造，是針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要方面取得顯著的進展。二、技術視角——企業再造理論流程再造的原則圍繞結果而不是任務進行組織。讓使用流程最終產品的人參與流程的進行。將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去。對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理。將并行的活動聯系起來而不是將任務集成。在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中。在信息源即時掌握信息。二、技術視角——企業再造理論業務再造過程觀念再造流程再造組織再造試點和切換實現愿景目標思考題1.評述泰勒科學管理的基本思想。2.評述法約爾的一般管理理論的主要思想。3.試評價韋伯組織理論在今天管理實踐中的意義。4.現代系統與權變管理理論的主要思想是什么？5.評述西蒙決策理論的主要思想。6.在組織理論中，組織協調機制主要有哪些形式？7.什么是組織合法性？它對于組織結構變化的影響如何？8.有人說“管理既是科學，也是藝術”，你是如何評價這個觀點的？第三章

決策與決策過程管理的核心是決策，制定決策并承擔相應的責任是管理人員工作的基本內容。管理是科學與藝術的融合，決策則是這種融合的最佳體現。從日常生活到科研開發，從工商企業的日常經營到政團宗教等的非營利活動，都會涉及不同類型的決策。有些決策是人們依據經驗做出的，而更多的決策則是管理者在運用科學的決策技術和方法的基礎上研究制定的。第一節

決策及其任務狹義的決策是一種行為，是在幾種行動方案中做出選擇。如果只有一個方案，就沒有選擇的余地，也就無所謂決策。決策要求提供可以相互替代的兩個以上的方案。一、決策的概念和要素（一）決策的概念廣義的決策是一個過程，包括在做出最后選擇之前必須進行的一切活動。決策的前提：解決某個問題，實現一定的目標。決策的條件：若干可行方案。對方案進行分析比較。決策的結果：選擇一個相對滿意的行動方案。總之，決策是指為實現一定的目標，在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程。一、決策的概念和要素（一）決策的概念問題方案選擇結果一、決策的概念和要素（二）決策的要素1.決策主體這是決策構成的核心要素，可以是單個決策者，也可以是多個決策者組成的群體。2.決策制度決策制度包括決策過程中人員的安排。一、決策的概念和要素（二）決策的要素3.決策方案可供決策主體選擇的行動方案。4.組織目標目標是組織在一定時期內所要達到的預期成果，為決策提供方向。一、決策的概念和要素（二）決策的要素5.不確定情境這是決策構成的核心要素，可以是單個決策者，也可以是多個決策者組成的群體。決策與計劃工作往往相互滲透、緊密聯系并交織在一起。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的活動和活動方案的落實提供了實施保證。計劃工作中的目標確定、任務分配、時間安排、資源配置、行動方案選擇等都是不同層次的決策工作。其中目標的確定是最高層次的決策，而其他的則是常規性的決策。二、決策與計劃（一）決策與計劃二、決策與計劃（二）計劃的過程籌劃分析綜合與交流活動三、決策的功能與任務（一）決策的功能組織層面決策能夠為組織確立明確的方向。管理是為了實現某一目標而協調不同成員行為的活動，對管理目標的決策可以為管理活動指明方向。個體層面決策可以激發組織成員的積極性。有效的決策，可以激發成員的工作熱情、干勁，通過決策方案的確定，達到激勵人奮斗的作用。三、決策的功能與任務（二）決策的任務外部環境決策的任務是讓組織靈活適應外部環境的變化。有效的決策系統能幫助管理者預測和確定環境變化，并對由此帶來的機會和威脅做出反應。組織內部決策的任務還包括調整和優化組織管理體系。企業復雜的業務需要復雜的決策系統來保證有效的管理。第二節

決策的類型與特征一、決策的分類決策分類按環境可控程度確定型決策風險性決策不確定型決策按決策問題程序化決策非程序化決策按決策主體個體決策群體決策第二節

決策的類型與特征二、決策的特征目標性可行性動態性整體性創造性第三節

決策過程與影響因素決策是解決問題的過程。這個過程受到環境、組織歷史、決策者特點以及組織文化等因素的影響。一、決策過程一、決策過程（一）識別問題找出現狀與預期結果的偏離。管理者所面臨的問題是多方面的，有危機型問題、非危機型問題、機會型問題。識別問題是決策過程的開始，以后各個階段的活動都將圍繞所識別的問題展開。如果識別問題不當，所做出的決策將無助于解決真正的問題，因而將直接影響決策效果。一、決策過程（二）診斷原因識別問題不是目的，關鍵還要根據各種現象診斷出問題產生的原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案。可以通過嘗試性地詢問來發掘問題的原因。一、決策過程（三）確定目標找到問題及其原因之后，應該分析問題的各個構成要素，明確各構成要素的相互關系并確定重點，以找到本次決策所要達到的目的，即確定目標。一、決策過程（四）制定備選方案明確了解決問題要達到的目標后，決策者要找出約束條件下的多個可行方案，并對每個行動方案的潛在結果進行預測。在多數情況下，它要求決策者在一定的時間和成本約束下，對相關的組織內外部環境進行調查，收集與問題有關的、有助于形成行動方案的信息進行分析。同時，決策者應當注意避免因主觀偏好接受第一個找到的可行方案而中止該階段的繼續進行。在這一階段中，創新因素的運用是最重要的，應注意與創新方法的適度結合。一、決策過程（五）評價、選擇方案是否可行？是否能夠滿意解決問題？后續影響如何？一、決策過程（六）實施和監督一項科學的決策很有可能由于實施方面的問題而無法獲得預期成果，甚至導致失敗。從這個意義上說，實施決策比評價、選擇行動方案更重要。決策工作不僅僅是制定并選擇最滿意的方案，而且必須將其轉化為實際行動，并制定出能夠衡量其進展狀況的監測指標。二、決策的影響因素環境環境變化往往是導致企業進行變革決策的一個最直接的原因組織的歷史決策通常不是在一張白紙上描繪組織的未來藍圖，而是在一定程度上對組織先前的活動進行調整。決策者的特點決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關重要的影響組織文化人們對待組織變化或變革的態度，在根本上取決于組織文化的特點，取決于組織文化所創造的價值觀念和行為準則三、決策的準則（一）提高決策效率和效果的準則重要性原則準確性原則靈活性原則提高決策效率和效果靠近問題適應變化及時行動信息準確工具精準三、決策的準則（二）不確定性情境下決策方案選擇準則樂觀準則估計每個方案的最好結果選擇結果最好的行動方案悲觀準則估計每個方案的最壞結果在最壞結果中選最優等概率準則認為方案的可能結果發生的概率相同選擇期望值最大的方案最小后悔準則先構造出一個機會損失矩陣從機會損失矩陣的每一行中選出最大的機會損失再從選出的機會損失中選擇最小的機會損失某工廠以批發方式銷售其生產的產品，每件產品的成本為0.03元，批發價格為0.05元/件。如果每天生產的產品當天銷售不完，每天要損失0.01元。已知該工廠每天的產量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根據市場需求，每天銷售的數量可能為0件、1000件、2000件、3000件、4000件。則該工廠的決策者應如何安排每天的生產量才能滿意?三、決策的準則例題：根據條件，有五種備選方案，分別為每天生產0件、1000件、2000件、3000件、4000件，問題的關鍵在于計算出每種方案的收入。由于每一種方案又面對五種可能的市場需求，所以每種可行方案共有五種可能的收益。設產量為Q，銷量為S，收益為R，則：當Q＞S時，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01；當Q≤S時，R=Q×（0.05-0.03）。計算結果如下：三、決策的準則示例：按照樂觀準則，決策者將找出每個可行方案的最大值，然后選出各個最大值中的最大值即80元，這個最大值對應的方案即產量為4000件的方案是最滿意方案。按照悲觀準則，決策者選擇產量為0件的方案。按照等概率準則，方案2即產量為1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分別為0元、14元、22元、24元、20元。所以，選擇產量為3000件的方案。三、決策的準則示例：R/元銷售量S/件01000200030004000產量Q/件010002000300040000-10-20-30-40020100-10020403020020406050020406080按照最小后悔準則，機會損失矩陣如下表所示。從中可以看出，第四個方案即產量為3000件時，決策者最滿意。最小后悔準則決策表R/元銷售量S/件最大機會損失01000200030004000

產量Q/件010002000300040000102030402001020304020010206040200108060402008060403040三、決策的準則思考題1.如何理解決策？決策有哪些基本特征？2.請描述決策的制定過程。3.請用實例說明不同的決策類型及其異同之處。4.請闡述當前影響決策的主要因素及趨勢。第四章環境分析與理性決策組織活動是在一定環境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環境的特點。環境的復雜與動態特點以及人的認知與行動能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制。本章旨在通過對環境結構及其要素的討論，分析理性決策的要求與限制，探討提高決策理性以及正確程度的方法。第一節

組織的內外部環境要素環境是由眾多因素交錯而成的整體，管理學研究中有許多不同的分類方法。這里采用較常見的一種分類，即把環境分成三大層次或三個大類，即一般或宏觀環境、具體或微觀環境以及組織內部環境。一、環境分類任何時期對所有組織均能產生影響的外部環境因素。一、環境分類（一）一般或宏觀環境經濟環境技術環境社會環境政治法律自然資源對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素；與某一具體的決策活動和處理轉換過程直接相關的各種特殊力量；與組織目標的制定與實施直接相關的因素。一、環境分類（二）具體或微觀環境顧客供應商競爭者管制機構戰略同盟伙伴對組織影響最頻繁、最直接的環境因素，也可以認為組織內部環境因素就是組織的一部分。一、環境分類（三）組織內部環境人力資源環境物力資源環境財力資源環境物質環境成員行為方式信仰、價值觀準則文化環境一般環境的改變對組織的影響往往是通過具體環境對組織產生作用力表現出來的。在組織管理中，一般環境和具體環境是相對的。一般環境和具體環境還可以相互轉化。一、環境分類（四）環境各層次間的關系一般環境具體環境PEST分析，就是指從政治與法律環境（P）、經濟環境（E）、社會與文化環境（S）、技術環境（T）四個方面來探察、認識影響組織發展的重要因素。表4-1一般環境分析的主要內容主要方面主要內容人口人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差別等經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等政策與法律環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策社會與文化公民的環保意識、消費文化、就業觀念、工作觀念等科學技術高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展二、環境分析的常用方法（一）一般環境分析方法——PEST邁克爾·波特發現，在企業經營環境中，能夠經常為企業提供機會或產生威脅的因素主要有五種。二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型潛在進入者，是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭者分析

二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型進入障礙：行業外部的企業進入這一領域時必須付出的，而行業內企業無須再付出的一筆損失。替代產品，即識別替代威脅

二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型短期看，一種產品的價格和性能都受到替代產品的限定；長期看，一種產品或行業的興起有可能導致另一種產品或行業的消失。買方和賣方議價實力，即分析買方和賣方掌控交易價格的能力二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型交易雙方在交易過程中總希望爭得對自己有利的價格，而價格的變化使一方獲得超額收益的同時，直接導致另一方的損失。行業競爭者，即對現有競爭對手的分析二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型對行業內部要分析主要競爭者的基本情況、對本企業構成威脅的原因以及分析競爭對手的發展動向。二、環境分析的常用方法（三）內外部環境綜合分析方法——SWOT分析法SWOT分析是最常用的內外部環境綜合分析技術，是由哈佛大學的安德魯斯等人提出的一種分析方法。二、環境分析的常用方法（四）針對環境變化的分析方法——情境分析法在環境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個腳本；在組織各項決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環境腳本為基礎，即先形成環境腳本，再根據環境腳本形成決策的方案腳本。定量腳本定量建模選擇和調整不同的參數從而產生不同的腳本。借助計算機進行模擬運算分析人員對每一個腳本的合理性和發生概率做出評估。定性腳本通過人的思維、判斷，識別重要的環境因素，分析它們之間的關系。基于人的思考，可以關注和識別因素的范圍十分寬廣第二節

理性決策與非理性決策理性決策行為決策非理性決策一、理性決策（一）理性決策的理論基礎理性決策通常也被稱為科學決策，它假設管理者在決策時運用理性和邏輯，決策的目標是組織利益最大化。理論假設明確的組織目標信息完全確定性決策方案的結果可預估明確的方案評估標準理性的決策者。一、理性決策（一）理性決策的理論基礎在古典決策理論的基礎上，西蒙等人提出以“令人滿意的”準則代替“最優化”準則作為決策的準則完善了這一理論。理性決策的過程主要包括：明確和界定問題分析目標及其輕重次序尋找所有可能的行動方案預測每個方案的所有可能結果比較每個方案實現目標的程度選擇能夠最大限度地實現目標的方案二、行為決策（一）決策中的行為基礎從是否參與決策出發，西蒙和馬奇兩位學者按照人的假設對管理理論作了分類：機械人模式（經濟人模式）把組織成員看作進行一定作業的生產工具——機械，他們只能被動地接受命令、進行作業，在解決問題時并不發揮什么作用。動機人模式組織成員不是機械而是人，是為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。成員為實現組織目的而進行合作的動機是勞動生產率最重要的決定因素。行為科學管理理論屬于這種模式。決策理論學派把決策人作為獨立的管理模式。這種模式認為，組織成員（管理者和員工）都是為實現一定目的而合理地選擇手段的決策者。二、行為決策（一）決策中的行為基礎決策者把學習、記憶、習慣等心理學因素作為決策的行為基礎。學習根據過去的經驗，采取試驗的方法，通過知識的傳遞和理論的推斷，對特定的選擇將產生的結果做出估計記憶把為解決一個問題而收集的情報以及從這些情報得出的結論儲存起來，以便在發生同類問題時用來做出新的決策習慣是幫助符合目的的行動方式持續下去的重要途徑，具有“從有意識地進行選擇的范圍內排除情況反復”的作用。二、行為決策（二）行為決策代表性模型1.DHS模型——由丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學者于1998年提出的模型，分析決策者對信息的反應程度時，更強調過度自信和有偏差的自我歸因。決策反應歸因偏差過度自信二、行為決策（二）行為決策代表性模型2.HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重點在不同作用者的作用機制上，而不是作用者的認知偏差方面。觀察消息者根據獲得的關于未來價值的信息進行預測，其局限是完全不依賴于當前或過去的價格動量交易者完全依賴于過去的價格變化，其局限是他們的預測必須是過去價格歷史的簡單函數二、行為決策（二）行為決策代表性模型3.BHS模型——由學者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型，將決策者所出現的偏差歸納為一類，即直覺偏差。該模型的前提在于，人們自行解決問題的過程，通常采用試錯的方法，這就容易導致人們形成一些經驗規則。但是，這個過程常常帶來其他錯誤，即該模型識別出這些經驗規則的原理以及與它們聯系的系統性錯誤，這些經驗規則自身被稱為直覺。三、非理性決策（一）漸進決策模型——林德布洛姆漸進決策，是說在以往的政策、慣例的基礎上制定新政策，新政策是對過去政策的延伸和發展，只對過去的政策做局部的調整與修改。穩妥可靠漸進發展決策者必須保留對以往政策的承諾不必過多地分析與評估新的備選方案著意于政策目標和備選方案之間的相互調適不關心政策制定基礎的變化是一種保守的補救措施三、非理性決策（二）政治協調決策模型政治協調決策模型實質是把公共政策看成利益集團斗爭的產物。它是決策者制定政策時，廣泛地通過對話、協商、討論，協調利益關系，在達成妥協、諒解的基礎上進行決策。這一模型的缺點是過分夸大了利益集團的重要性，認為政府甚至立法和司法機關在政策制定過程中都完全處于被動的地位。三、非理性決策（三）領導集體決策模型領導集體決策模型是認為政策選擇是建立在領導者優秀的素質和管理經驗的基礎上，由領導者或領導集體依據自己的應變能力和判斷力進行決策。其優點是決策迅速，但決策的質量同領導者個人的素質、經驗密切相關，是決策是否成功的決定性因素。“精英決策模型”：忽略公眾對社會發展的影響，而把公共政策看成反映精英們的價值和偏好，認為是他們決定了政策。四、價值理性與工具理性的對立理性在決策中究竟發揮何等程度的作用？目的理性價值理性情感理性工具理性VS價值理性第三節

決策方法一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質分析決策背景具有不穩定性，并對決策工作產生復雜的影響，給決策者認知、適應和改變環境帶來困難。決策背景不穩定性決策背景具有整體性和綜合性決策背景具有復雜性決策背景具有動蕩性一、決策背景研究方法（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的各種性質和特點中，核心是環境中蘊含的高度不確定性。一、決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟1.明確決策主題2.提出假設3.收集資料4.整理資料5.趨勢預測和評估二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法1.5W2H法二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法2.頭腦風暴法請一定數量的專家，對預測對象的未來發展趨勢及狀況做出判斷。通過面對面的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，進行創造性思維，在較短的時間內取得較明顯的成果。專家的人選和對會議的精心組織至關重要。一般地說，專家小組規模以10～15人為宜，會議時間以40～60分鐘為佳。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法3.德爾菲法德爾菲法依靠專家背靠背地發表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統計處理和信息反饋，經過幾輪循環，使分散的意見逐步統一，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法4.強迫聯系法將無關的觀點和目標之間建立關系是這種方法的基礎。一個目標是固定的，其他的目標則可完全隨機地或從名單上進行選擇，參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標聯系起來。聯系的強迫性會導致許多新的方法產生。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法1.定量評價方法與定性評價方法定量指標較為具體、直觀，通常可用貨幣金額、產銷數量、完成比率、完成階段等來表示。定量指標有很多優點，如可以制定明確的評價標準，衡量實際績效時也可以計算出該指標的實際值，而且通過量化的表述，使評價結果給人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能夠量化。這就要求對這些因素設計定性指標予以反映。評價指標的選擇既要包括定量指標，又要包括定性指標，遵循定量指標與定性指標相結合的原則。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法2.財務評價方法與非財務評價方法傳統的財務評價，多注重可用貨幣單位計量的財務指標。但在很多情況下非財務指標越來越重要。如在評價企業運營方案時，產品質量、技術進步、生產效率、市場占有率等指標，對最終的選擇是否全面、準確也非常關鍵。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法3.動態評價方法與靜態評價方法決策評價指標體系在指標的內涵、指標的數量、體系的構成等方面均應有相對的穩定性。隨著企業經營環境的變化，決策評價體系也應做相應的變更。因此，績效評價體系還具有明顯的動態性特征。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較。例（這里不考慮貨幣的時間價值）：某公司為滿足市場對某種新產品的需求，擬規劃建設新廠。預計市場對這種新產品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產規模方案：一是新建一個大廠，預計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；二是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設市場預測結果顯示，此種新產品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案。用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：1.根據決策備選方案的數目和對未來環境狀態的了解，繪出決策樹圖形：三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：2.計算各個方案的期望收益值：第一方案的期望收益=100×0.7+（-20）×0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（萬元）三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：3.將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數額標記在相應的方案枝下方），比較余值后就可以選出經濟效果最佳的方案：在上例中，第一方案預期的凈收益=64-30=34（萬元）；第二方案預期的凈收益=37-20=17（萬元）。比較兩者，可看出應選擇第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號來表示）。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創新性的機會，主要從從八個方面評價創業機會的價值潛力：三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架行業和市場經濟因素收獲條件競爭優勢管理團隊致命缺陷問題個人標準理想與現實的戰略差異三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架行業和市場1.市場容易識別，可以帶來持續收入2.顧客可以接受產品或服務，愿意為此付費3.產品的附加價值高4.產品對市場的影響力大5.將要開發的產品生命長久6.項目所在行業是新興行業，競爭不激烈7.市場規模大，銷售潛力達到1000萬～10億美元8.市場成長率在30%～50%甚至更高9.現有廠商的生產能力幾乎完全飽和10.在5年內能占據市場的領導地位，達到20%以上11.擁有低成本的供貨商，具有成本優勢三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架經濟因素12.達到盈虧平衡點所需要的時間為1.5～2年13.盈虧平衡點不會逐漸提高14.投資回報率在25%以上15.項目對資金的要求不是很高，能夠獲得融資16.銷售額的年增長率高于15%17.有良好的現金流量，能占到銷售額的20%～30%18.能獲得持久的毛利，毛利率要達到40%以上19.能獲得持久的稅后利潤，稅后利潤率要超過10%20.資產集中程度低21.運營資金不多，需求量是逐漸增加的22.研究開發工作對資金的要求不高三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架收獲條件23.項目帶來的附加價值具有較大的戰略意義24.存在現有的或可預料的退出方式25.資本市場環境有利，可以實現資本的流動競爭優勢26.固定成本和可變成本低27.對成本、價格和銷售的控制較高28.已經獲得或可以獲得對專利所有權的保護29.競爭對手尚未覺醒，競爭較弱30.擁有專利或具有某種獨占性31.擁有發展良好的網絡關系，容易獲得合同32.擁有杰出的關鍵人員和管理團隊三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架管理團隊33.創業者團隊是一個優秀管理者的組合34.行業和技術經驗達到了本行業內的最高水平35.管理團隊的正直廉潔程度能達到最高水準36.管理團隊知道自己缺乏哪方面的知識致命缺陷問題37.不存在任何致命缺陷問題個人標準38.個人目標與創業活動相符合39.創業家可以做到在有限的風險下實現成功40.創業家能接受薪水減少等損失41.創業家渴望進行創業這種生活方式，而不只是為了賺大錢42.創業家可以承受適當的風險43.創業家在壓力下狀態依然良好三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架理想與現實的戰略差異44.理想與現實情況相吻合45.管理團隊已經是最好的46.在客戶服務管理方面有很好的服務理念47.所創辦的事業順應時代潮流48.所采取的技術具有突破性，不存在許多替代品或競爭對手49.具備靈活的適應能力，能快速地進行取舍50.始終在尋找新的機會51.定價與市場領先者幾乎持平52.能夠獲得銷售渠道，或已經擁有現成的網絡53.能夠允許失敗思考題1.如何理解組織與環境的關系？2.環境分析有哪些主要方法？如何應用？3.請用實例說明理性決策、非理性決策和行為決策。4.決策方案生成的主要方法是什么？5.請用決策樹方法來評價和選擇一個具體的決策方案。6.請用蒂蒙斯的機會評價框架評價一個創新或創業機會。

第五章

決策的實施與調整第一節

實施決策的計劃制定一、計劃的本質與特征計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現目標途徑的策劃與安排。一般地，人們從動詞和名詞兩種意義上使用著“計劃”一詞。動詞計劃（planning）是指對各種組織目標的分析、制定和調整以及對組織實現這些目標的各種可行方案的設計等一系列相關聯的行為、行動或活動。名詞計劃（plans）就是指上述計劃行動的結果，包括組織使命和目標的說明以及組織所選擇的戰略活動在未來不同時空的展開。二、計劃的類型與作用（一）計劃的類型1.根據計劃對企業經營范圍影響程度和影響時間長短的不同，計劃可以分為：戰略計劃戰術計劃作業計劃二、計劃的類型與作用（一）計劃的類型2.根據計劃跨越的時間間隔長短，計劃可以劃分為：長期計劃中期計劃短期計劃5年以上的計劃。主要是方向性和長遠性的計劃1年以上到5年以內的計劃。根據長期計劃制定，比長期計劃要詳細、具體1年及以內的計劃。比中期計劃更加詳細、具體二、計劃的類型與作用（一）計劃的類型3.按照所涉及活動的內容，計劃可以分成：綜合計劃專業計劃項目計劃涉及組織內部的許多部門和許多方面的活動，是一種總體性的計劃涉及組織內部某個方面或某些方面的活動計劃是組織針對某個特定課題所制定的計劃綜合平衡法二、計劃的類型與作用（二）計劃的作用計劃的作用管理者進行指揮的抓手管理者實施控制的標準降低未來不確定性的手段提高效率與效益的工具激勵人員士氣的依據三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程擬實現哪些目標？如何實現所制定的目標？三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程1.制定計劃目標——目標是組織期望達到的最終結果。一個組織在同一時期可能有多個目標，但任何目標都應包括以下內容：明確主題期望達到的數量或水平可用于測量計劃實施情況的指標明確的時間期限三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程2.估量現狀與目標之間的差距——可采取兩類措施：在現狀的基礎上力求改進，隨著時間的推移不斷地逼近目標or變革現狀，有時甚至是對組織進行根本性的調整三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程3.預測未來情況——從定性或定量的預測方法預測未來情況：預測未來經營條件、銷售量和環境變化從既定的現行計劃發展而來的對將來的期望三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程4.制定計劃方案——制定計劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作。在制定計劃方案的同時，應該制定應急計劃（或稱權變計劃）。三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程5.實施和總結計劃方案——實施全面計劃管理，應把實施計劃包括在計劃工作中，組織中的計劃部門應參與計劃的實施過程，了解和檢查計劃的實施情況，與計劃實施部門共同分析問題，采取對策，確保計劃目標的順利實施三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法1.滾動計劃法含義：努力保證長期、中期、短期計劃相互銜接的一種方法。基本思想：“近具體、遠概略”。根據計劃在具體實施過程中發現的差異和問題，不斷分析原因，并結合對內外環境情況的分析，予以修改和調整。在計劃的實施過程中將遠期計劃逐漸予以具體化，使之成為可實施的計劃，進而把長期計劃與短期計劃，甚至與具體的執行計劃有機地結合起來。短中長三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法2.項目計劃技術項目是在固定的預算以及固定的時間內，為了達到某一特定目的而臨時組合在一起的一組資源的利用活動。項目具有具體的起始和結束時間，具有特殊性而且只發生一次，一般由具體的個人或團體承擔責任，須廣泛地使用各種資源和技能。界定項目分解行動統籌行動三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法3.計劃評審技術計劃評審技術（PERT）產生于20世紀50年代末期。杜邦公司為了解決新產品從研究到投入生產所需的日益增長的時間和成本問題，發明了關鍵路線法（criticalpathmethod，CPM）。計劃評審技術的核心工具是網絡圖，即用圖形的形式顯示項目中各項工作之間的關系。三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法4.甘特圖一般而言，甘特圖上與每項工作對應的橫道表示該工作所需要的時間，橫道上實體部分表示工作的實際完成情況，空白的部分表示沒有進行的工作。這樣，可以在任何時點上檢查工作的實際進展情況。將項目工作層層分解，最終落實到甘特圖上，項目的計劃便具有了很強的可操作性。第二節

推進計劃的流程和方法一、目標管理（一）目標管理的含義目標管理（MBO）是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。該理論假設所有下屬能夠積極參加目標的制定，在實施中能夠進行自我控制。目標管理實行參與管理重視工作成果而不是工作行為本身強調組織成員的自我控制建立系統的目標體系一、目標管理（一）目標管理的含義根據組織目標是否最終分解到個人，目標管理可以分為全分解式目標管理和半分解式目標管理：全分解式目標管理半分解式目標管理定義把目標分解到每一個成員。把目標分解到科室、車間、工段等基層組織，并不制定十分明確的個人目標。優點形成個人、局部和整體三個層次的目標體系。有利于促進組織成員的團結、協作，增強組織凝聚力。局限加強了個人之間的競爭，可能導致個人間的協作減少，也可能影響整體組織目標的完成。個人工作壓力較小，易出現“平均主義”“大鍋飯”現象。適用情況組織目標容易分解、組織成員有良好的協作意識時。組織目標不易分解、組織成員之間互補性特點明顯時。一、目標管理（二）目標管理的過程目標管理是通過一個過程來實現的。這一過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成果評價階段。這三個階段形成了一個循環過程：一、目標管理（二）目標管理的過程1.目標制定與展開這一階段的中心任務是上下協調，制定好各級組織的目標。調查研究制定組織目標要研究組織外部影響因素和內部影響因素目標展開把總目標逐級分解落實到部門、崗位、個人編寫目標管理卡定責授權依據目標的大小、難易程度，進行授權確定獎懲標準，明確職責和獎罰條件一、目標管理（二）目標管理的過程1.目標制定與展開一、目標管理（二）目標管理的過程1.目標制定與展開一、目標管理（二）目標管理的過程2.目標實施目標確定之后，組織的各部門要各自圍繞自己的目標因地制宜、因時制宜采取措施，以保證目標順利實現。在這一階段應做好以下工作：咨詢指導跟蹤調查調節平衡一、目標管理（二）目標管理的過程3.成果評價這是目標管理的最后階段，根據目標評價完成的成果，并進行獎懲。主要有以下三項工作：評價工作實施獎懲總結經驗一、目標管理（三）對目標管理的評價目標管理的優點主要包括：使員工知道他們所期望的結果通過使管理人員制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開展改善了上下級的溝通使員工更加清楚地明白組織的目標通過注意對具體業績的評價，使評價過程更為公正合理使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關系到組織目標的實現。二、PDCA循環（三）對目標管理的評價目標管理的局限之處主要在于：在實施過程中，具體環節的操作比較困難。容易導致管理者強調短期目標，不利于長期目標的完成需要注意目標停滯的危險二、PDCA循環（一）PDCA循環的內涵體系PDCA循環又叫戴明環。PDCA分別代表計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）和改進（action）四個基本階段。大環套小環關鍵是A環節上升式循環綜合式循環二、PDCA循環（二）PDCA循環的實施步驟PDCA循環的具體步驟可以分為：分析現狀發現問題分析原因或影響因素找出問題所在制定措施提出行動計劃實施行動計劃評估結果標準化和推廣尚未解決的問題轉入下一循環三、預算管理（一）預算管理的內涵預算管理是一種計劃思想的體現預算管理是預測方法的運用預算管理是一種控制手段三、預算管理（二）預算管理的類型1.按預算的內容，預算可分為經營預算管理、投資預算管理和財務預算管理經營預算管理企業對日常發生的各項基本活動預算的管理。投資預算管理對企