2021年安徽省亳州市注冊會計公司戰略與風險管理知識點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一種（）。A.A.協調的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

2.下列說法中，不屬于防御型戰略組織特點的是（）。

A.技術效率是組織獲得成功的關鍵B.常常采取“機械式”結構機制C.適合于較為穩定的行業D.組織缺乏效率性

3.下列選項中關于縱向一體化表述錯誤的是（）

A.企業所在產業的增長潛力較大B.銷售環節的利潤率較高C.供應環節的利潤率較高D.企業所在產業的的規模經濟較為顯著

4.2017年4月10日，國內某銅貿易商，以7155美元／噸的價格與智利供貨商簽訂了5000噸購貨合同。由于從訂貨到裝船運輸再到國內港口的時間預計還要45天左右。于是，該貿易商于4月10日在英國倫敦期貨市場賣出6月期銅合約200手，25噸／手，成交均價為7145美元／噸。到2017年5月25日，進口銅到港卸貨完畢，該貿易商賣出5000噸銅現貨，價格為7172美元／噸；同時在期貨市場上買入200手6月銅合約進行平倉，成交均價為7168美元／噸。該貿易商的這種做法屬于()。A.風險對沖B.風險規避C.風險轉移D.風險轉換

5.平衡計分卡最大的優點就是它能夠把（）列為四個角度中的一個。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創新與學習角度

6.下列各項中，適用于職能制組織結構的協調機制是（）。

A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

7.隨著技術的進步，手機的功能越來越強大，已經漸漸的取代了曾經風靡一時的照相機，就照相機而言，面臨的五力模型中（）威脅

A.購買者討價還價的能力B.替代品C.互補品D.現有企業的競爭

8.甲公司是國內一家語言培訓公司，公司率先采用引進外籍教師“一對一”的培訓方式，在國內外辦出了名氣。考生們慕名而來，公司因此又獲得規模經濟優勢。甲公司的競爭戰略的類型屬于()。

A.混合戰略B.集中戰略C.差異化戰略D.成本領先戰略

9.三元集團為了保證奶源的安全性，培植了自己的奶源地，這種戰略屬于()。A.A.前向一體化戰略B.后向一體化戰略C.多元化戰略D.收縮型戰略

10.新推出的計算機產品在上市初期的定價相對較高，這種定價策略是（）。

A.滲透定價法B.撇脂定價法C.增脂定價法D.成本領先定價法

11.

第

16

題

如果企業的投資回報率(ROI)目標為16%，現有部門利潤為350000元，部門資產為1200000元。假設有一項部門投資為200000元，產出利潤為25000元，部門在接受這個項目后的ROI(小數位四舍五入)應是（）。

12.在管理風險時，最有效的做法是（）。

A.把所有已識別的風險進行應對

B.把所有經營的主要風險，即發生可能性較高的風險進行應對

C.把所有已識別發生可能性較高及對企業財務有較大影響的風險進行應對

D.把所有已識別發生可能性較大并且對企業影響較重大的主要風險進行應對

13.戰略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現場控制D.定性方法和定量方法

14.關于企業財務戰略的影響因素，下列說法不正確的是（）。

A.投資者對財務戰略有投資回報率的要求

B.美元匯率上升時對于我國進口商而言成本將提高

C.面臨較高生產成本和較高利率的企業可能通過抬高產品售價將成本轉嫁給顧客

D.若利率預期看漲，企業應籌集短期資金和采用變動利率貸款

15.2012年政府頒布了《生活飲用水衛生標準》。然而，由于相關設施和技術等方面的原因，國內一些地區的自來水水質短期內還不能達到標準。同時，近年隨著國內經濟迅速發展，國民追求健康和高品質生活的愿望不斷提高。通過對上述情況的分析，華道公司于2013年從國外引進自來水濾水壺項目，獲得成功。本案例中，華道公司外部環境分析所采用的主要方法是（）。

A.產品生命周期分析B.五種競爭力分析C.PEST分析D.鉆石模型分析

16.

第

1

題

下列關于遠期市場和期貨市場中說法正確的是（）。

17.下列關于集權型和分權型組織結構的表述中，錯誤的是（）。A.A.集權型組織結構管理幅度比較窄

B.分權型組織結構一般包含更少的管理層次

C.集權型組織結構在危機的情況下能做出快速決策

D.分權型組織結構對上下溝通的形式進行了規范

18.一家酒類公司劃分為白酒部和葡萄酒部，分別面向不同的市場，制定不同的戰略。白酒部和葡萄酒部戰略組各自制定適合自身的戰略屬于()。

A.公司戰略B.業務單位戰略C.職能戰略D.營銷戰略

19.某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉變為一個全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業塑料、流體、化學制品。現在，機床業務只占該公司全部利潤的四分之一。按照戴富特提出的戰略變革的類型，該公司實施的戰略變革的類型屬于（）。

A.技術變革B.人員變革C.結構和體系變革D.產品和服務變革

20.下列各項中，屬于企業面臨的微觀政治風險的是（）。

A.戰爭風險

B.政府強占資產風險

C.計劃對房地產行業征物業稅

D.全球金融危機

二、多選題(20題)21.尚好公司是一家教育培訓機構，為了擴展市場，公司在9月新學期開學前在學校附近廣場的LED屏上投放了機構廣告，并且在校門口設立專門的咨詢臺，派人對前來咨詢的學生進行解答。該公司的戰略符合促銷組合的哪幾個要素（）

A.廣告促銷B.營業推廣C.公關宣傳D.人員推銷

22.愛家是中國的一家紅木家具生產商，由于公司業務擴大，管理層決定在越南成立一個分部，取得固定的客戶群以及降低人力成本，根據企業國際化經營動因的分類，該公司的動因包括（）

A.尋求現成資產B.尋求效率C.尋求資源D.尋求市場

23.下列各項屬于構建戰略控制系統應該考慮的有（）。

A.風險B.多樣性C.鏈接性D.變化

24.下列屬于風險評估的要素的有()。

A.確定風險承受度B.識別風險C.風險分析D.風險應對

25.在公司戰略選擇的時候，往往必須關注到不同戰略的優缺點以做出合理的判斷，某公司董事會在聽取戰略委員會的報告時，覺得目前比較適合選擇收縮戰略，那么下列關于收縮戰略的說法正確的有()。

A.收縮戰略，是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的企業應該采取的戰略

B.緊縮與集中戰略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果

C.轉向戰略具體做法有重新定位或調整現有產品和服務及調整營銷策略

D.收縮戰略對企業主管來說，是一項比較容易實施的戰略

26.下列關于專業自保公司的說法中，不正確的有（）

A.幾乎所有的大跨國公司都有專業自保公司B.在保險市場上開展業務C.由被保險人所有和控制D.只可承保其母公司的風險

27.下列屬于消費者市場細分類型的有()。

A.地理細分B.行為細分C.人口細分D.心理細分

28.品牌具有的基本特點有（）。

A.名稱B.標記C.關聯性和個性D.質量

29.下列選項中，能夠形成企業核心能力的有（）。

A.甲公司擁有以獨特方式整合內部知識的能力

B.乙公司具有同行業極強的產品創新能力，特別是小型化的能力

C.丙公司在長期的發展中形成了獨特的企業文化

D.丁公司從美國硅谷購買了一套先進的信息系統

30.制定戰略選擇方案的方法主要有（）。

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下結合的方法D.縱橫結合的方法

31.跨越企業是一家汽車生產企業。最近該企業宣布進入健身器材領域，從事健身器材的生產。從公司戰略層次角度分析，該企業的戰略包括（）

A.總體戰略B.多元化戰略C.職能戰略D.發展戰略

32.下列屬于戰略變革種類的有（）。

A.技術變革B.產品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革

33.乙公司是一家初創期的高科技企業。乙公司管理層正在實施企業特征分析，以便選擇合適的財務戰略。下列各項關于乙公司企業特征和財務戰略選擇的表述中，正確的有()。A.乙公司屬于經營風險較高的企業B.乙公司適合風險投資者投資C.乙公司適宜進行高負債籌資D.乙公司適宜派發高股利

34.乙公司是一家酒店連鎖企業。該公司在構建戰略控制系統時，應考慮()。

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風險

35.

第

35

題

良好的公司治理有一些重要的目標，這些常用的指標有（）。

36.下列各項中，屬于能夠建立企業競爭優勢的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

37.下列選項中屬于成本領先戰略適用范圍的有（）

A.產品具有較高的價格彈性

B.購買者不太關注品牌

C.價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低

D.產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化

38.下列對風險理財的表述中，正確的有（）

A.風險理財無法針對不可控的風險

B.風險理財注重風險因素對現金流的影響

C.風險理財注意以最低成本獲得現金流

D.風險理財的主要目的是為了創造價值

39.價值創造是財務戰略的目標，現代財務實踐認為經濟增加值是判斷經濟活動是否帶來價值創造的一個重要指標。影響經濟增加值的直接因素包括()。

A.資本成本B.凈資產收益率C.投資資本D.稅后營業利潤

40.新興產業戰略選擇包括以下哪些方面（）

A.選擇適當的進入時機與領域

B.注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主動地位

C.正確對待產業發展的外在性

D.塑造產業結構

三、簡答題(10題)41.在總結某知名企業集團破產的過程中，人們發現如下情況。

資料－：為了滿足公司大規模擴張的需要、把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經授權代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于－股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。

－位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統幾乎不存在。會計信息系統由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統已經不再是－個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在－定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發言權。

要求：

資料二反映了該公司內部控制五要素中的哪兩個出現了問題?請簡單闡明理由；

42.德克薩斯儀器公司是美國一家大型電子工業公司，多年來一直實行在生產部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發展計劃重點強調技術改革，提高產品質量和擴大生產。公司大量投資于研究與發展，并極為注意降低生產成本。因此，公司迅速發展，產品的市場不斷擴大。

在70年代初期，該公司采用了三角形發展戰略：一是繼續發展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統產品。這種戰略在70年代期間取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產系統進行一次徹底的檢查和調整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。

在原有組織結構內，由原來傳統的職能部門——工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成一個生產半導體薄片的統一系統。同時又設立多個跨這些職能部門的產品——顧客中心(Product-CustomerCenters)；每個產品——顧客中心自行負責對每一新產品的設計、生產和推銷。

為了促進生產力的發展，公司授權各中心的經理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。據說，這樣做——不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經理們更集中于研制可盈利的產品。

然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產品——顧客中心研制的一種計數手表需要一種新型的半導體薄片，希望職能部門能提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協作。這樣就不得不迫使產品——顧客中心的計數手表的生產無法進行。

在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現有組織結構。但是，為了使產品——顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了一些較小的產品——顧客中心，只保留了一些大的產品——顧客中心。同時設法使職能部門和中心之間的活動更為協調，更為統一，這樣，管理就會更有條理。

但是，隨著發展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：①組織結構的改變必帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。②這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發展，組織規模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統一的指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小、而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達。

要求：

(1)德克薩斯儀器公司采用什么樣的組織結構?并說明該組織結構的缺點？

(2)該公司原有的組織結構為什么會失敗？

(3)該公司實行集權型，這對企業有何影響?并說明集權型本身的優缺點？

43.哈藥集團三精制藥有限公司原名哈藥集團制藥三廠，是哈藥集團下屬大型國有二類制藥企業，三精制藥以醫藥產業為龍頭，兼顧發展健康產業、醫療器械產業等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠。

質量是企業的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級質量監控網、上下工序五檢制度，不合格產品堅決不出廠，使產品質量得到有效控制，企業連年被評為質量信得過單位。

三精制藥非常重視企業文化建設，經過多年堅持不懈的努力，“產品求精、技術求精、服務求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個角落。

三精制藥堅持以科技創新增強核心競爭力，在品種結構上，實行“生產一代、研制一代、儲備一代”，以確保企業有充足的發展后勁。幾年來,公司不斷開發、研制新產品，適應市場需求，走名牌之路，通過確保質量和擴大產品科技含量，鞏固本企業產品的質量優勢和品種優勢。

三精制藥現在擁有一批高級營銷策劃人員和醫藥專業人才，負責重點品種、新品種的市場調研和營銷策劃。制藥企業形象的樹立，制藥事業的發展，要靠人來完成。制藥企業員工的一舉一動、一言一行都代表著制藥企業的形象。三精企業非常關注人力資源的引進、開發、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時選擇最具有資格的人選，核實雇員的學歷和工作經驗；對新雇員工進行崗前培訓，并在試用期仔細觀察員工表現；對于在職員工也進行定期培訓，績效激勵員工，為企業培養了一批優秀的人才。

2001年3月1日，哈藥集團制藥由法人機制轉換為有限責任制，實行股東、董事會、監事會三方互相約束的企業制度，獨立承擔民事責任。

三精制藥投資3個億，興建占地15萬平方米的現代化新廠區，預計三年內全部投付使用。按照GMP標準修建的現代化廠房，將更好地適應市場需求，為企業和產品拓展更大的發展空間。

三精制藥奉行“質量第一”的宗旨，遵循“以顧客為本，顧客至上”的原則，竭誠為廣大消費者和客戶服務。連續13年被評為省、市"重合同、守信用"的先進企業。公司愿以優良的品種、良好的信譽與國內外朋友精誠合作，為人類健康服務。

要求：

（1）請說明哈藥集團三精制藥有限公司采用的是哪種公司戰略？

（2）請說明上述資料中體現了內部環境中的哪些項目？

44.要求：

(1)試判斷并簡要闡釋本田公司的總體戰略。

(2)試說明本田公司是如何建立競爭優勢的。

45.早在1994年，G公司已經在家電行業取得巨大成功。為了最大限度利用市場機會和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線。雖然G公司的摩托車業務在1997年上半年取得了近10億元的銷售業績，但由于G公司摩托車主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車消費市場，2005年G公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購了國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，G公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入調研和分析，其生產的車型與市場需求脫節，企業的發展受到競爭對手的制約。最終，中型卡車業務也以出售的結局收場。2009年G公司宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久政府對房地產行業進行宏觀調控，房地產業進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發經驗的行業“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年G公司房地產業務虧損近千萬元。在國內家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉向與主業完全不相關的領域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡要分析G公司發展進程中所表現出的主要運營風險。

46.一消費者在一商場準備購買一臺標價為5388元的筆記本電腦，經過雙方討價還價，在營業員打電話向上級請示后，最終同意將價格降至5000元，就在該消費者付款后準備提貨時，營業員卻在接了一個電話后，告知該消費者：她將標簽搞錯了，那臺電腦價格是6388元。電腦明碼標價不是一天兩天，準備提貨時卻稱搞錯了，這讓該消費者不滿又疑竇叢生，于是將該商場投訴到當地消協。消協認為，張貼價簽雖是營業員的一個失誤，即成了明碼標價的事實。經調解，最終商場仍然按5000元將電腦賣給了該消費者。

要求回答：(1)由于營業員的失誤，最終給企業帶來的損失，這屬于哪一類風險?其特點是什么？

(2)此類風險的源頭有哪些?

47.BCX公司是我國主要彩管生產企業之一，主要生產19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產量約300萬只。隨著國內外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，1998年全國彩管生產企業11家，彩管生產能力約5000萬只，實際產量3490萬只，約占全球產量2．4億只的14．5％。電視機生產企業利潤日益攤薄，電視機企業對彩管企業討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現，對彩管的需求正在發生變化。BCX公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略。初步判斷企業組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當前在市場上公司的產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力，產品國產化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經濟高度發達的沿海地區，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業，彩電生產能力約占全國彩電生產能力的50％。企業占據地利優勢，可喜的是員工素質較高，企業機制比較靈活。通過專家的調查研究市場需求分析表明，彩管產業仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產業進入壁壘較高，其他企業難以進入。自從我國加入WTO后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發和創新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩定，在技術上無法占領制高點。另外彩管產業投資大，設備專用性強，產業退出能力弱，企業為國有控股企業，與另外8家外資或臺資企業相比，在技術、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業缺乏國際市場渠道和營銷經驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業都有產品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下游產業。目前看來，產品品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產品將面臨著被替代威脅，彩管業競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關的總體戰略選擇。

1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰略變革時機的所屬類型。2)簡述戰略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰略變革的性質。3)從適應環境和在市場條件下生存角度，簡述戰略變革的種類，并簡要分析該公司實施的戰略變革的種類。

48.服裝行業是我國的傳統優勢產業，在國民經濟中占據了重要地位，同時是我國出口構成的重要產品，因此服裝行業對宏觀經濟的波動反應明顯，國內外經濟形勢都會通過消費來影響服裝行業，而且服裝行業競爭較為充分，行業集中度不高。由于市場供大于求，加上行業市場的整體低迷，產品同質化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，行業整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿型服裝加工企業，產品60％出口，40％通過國內大型超市銷售。2008年發生金融危機后，國外市場受經濟波動影響，訂單大幅減少，企業資金壓力巨大。近年國外經濟雖有一定好轉，但前景仍不明朗。相比之下，在國內幾家大型超市的銷售還算不錯。公司與超市約定的賬期一般為一個月。但經常發生拖后情況，有時長達3個月還拿不到貨款，進一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當地銀行簽署協議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時在約定額度內優先給予貸款。A公司面料全部從意大利進口，與供應商的業務往來全部通過網絡進行。意大利近年通貨膨脹嚴重，幾家主要面料供應商經營面臨問題，供貨時常中斷。同時，公司處于長三角地區，企業眾多，供電緊張，經常拉閘限電，致使公司生產不能正常進行，成本上升明顯。“用工荒”也使得公司無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進行生產。要求：

簡要分析A公司目前遭受風險的類型。

49.根據資料分析該公司在公司治理方面存在哪些問題?

50.某服裝制造廠是一家老牌國有企業，近期，人民幣升值幅度較大，對該廠的沖擊較大，市場份額逐步縮小，已到破產邊緣。企業領導層痛定思痛，決定從內部進行改革，首要的問題是考察企業的核心競爭力，并予以強化，遂成立了內部資源審計小組。

要求：

(1)審計人員需要識別企業的哪些方面，有何作用?

(2)審計人員可以從哪些方面進行資源審計?

四、綜合題(3題)51.

第

54

題

針對A公司以往出現的對公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日益拓寬的業務需求和競爭需求的問題，公司市場部門開始有針對性地研究市場商機和客戶關注事件，增加市場推廣宣傳投入，適時參與社會關注的熱點活動及公益活動，從而提升公司品牌影響力。比如，針對2005年以來“超級女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級女生演唱會”，以回饋客戶的方式做新業務、資費、品牌、服務等方面的促銷和宣傳，此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業余賽和策劃E拇指手機文學創作大賽等活動，通過這一系列公眾關注度較高的活動將公司品牌及業務深入廣大用戶及非用戶群體中。該營銷戰略屬于（）。

52.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領先的保健品零售企業美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰略合作關系，通過合資企業健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產業集團之一，2009年銷售規模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》規定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質等上千種產品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎是，光明食品在中國擁有強大的產品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰略目標奠定了合作基礎。據悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現本土化生產。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調，“作為一個以食品產業為核心的都市產業集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產業為一體的完整食品產業鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產品。現階段根據國家‘走出去’的戰略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質產品。”

據有關資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發展戰略的主要途徑；

(2)根據資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰略發展途徑；

(3)根據資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》相關規定的影響；(4)根據資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰略以及該戰略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業國際化經營的戰略類型、含義及

其特點。

53.中國農業生產資料集團公司（簡稱“中國農資集團”）是全國性的集生產、流通、服務為一體的專業經營化肥、農藥、農膜和種子、農機具等農業生產資料的大型企業集團。中國農資集團是中國供銷集團有限公司所屬全資企業，總資產300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農資銷售量達2500萬噸以上。中國農資集團擁有遍布全國的農資經營網絡體系，以“中國農資連鎖配送為農服務工程”和“農資下鄉工程”為核心，在20多個省市自治區建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農資配送中心、18000多家農資連鎖經營店和4000個農民專業合作社，輻射地域達1200多個農業主產縣。“十一五”期間，中國農資集團通過加強供銷系統內的聯合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農資公司，進一步提高了市場服務能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農服務能力不斷提升。中國農資集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營，并保留其原本的企業名稱，集團較少參與其子公司的市場戰略。中國農資集團對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需經集團預算管理委員會批準后執行。2010年9月，中國農資集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經理和財務總監，并計劃全面改變魯南化肥廠的經營策略。“十二五”期間，中國農資集團將繼續秉承“誠實守信、團結合作、與時俱進、服務三農，，的經營理念，按照“產業延伸、結構調整、模式轉變、制度創新”的戰略方針，不斷鞏固現有優勢業務，探索和開拓新的業務領域和業務模式，形成以化肥生產和銷售為核心，以農藥、農膜、農機機械、種業為重要業務板塊，各業務板塊協同發展的經營格局。中國農資集團將依托完備的農資服務產業鏈和遍布全國的經營網絡，通過“中國農資”品牌，為農民提供“打包農業增產服務”，積極參與新農村建設。要求：（1）簡述中國農資集團所采用的公司總體戰略類型；（2）2010年11月，集團公司啟動2011年度預算編審工作，此時集團公司應要求魯南化肥廠編制何種預算?說明這種預算類型的優缺點；（3）判斷該企業采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點；（4）針對集權型和分權型兩大企業內決策的層級結構類型，分析其優點及缺點，并結合中國農資集團的具體情況，選出較為適合中國農資集團的決策層級結構的類型。

參考答案

1.B

2.D【答案】D

【解析】一般來說，技術效率是防御型戰略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產品銷售的整個過程合并到一個組織系統里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結構機制，這樣，有利于產生并保持高效率，最終形成明顯的穩定性。防御型組織適合于較為穩定的行業。組織缺乏效率性是開拓型組織的特點。

3.D選項A不符合題意，企業所在產業的增長潛力較大屬于一體化戰略的適用條件，也是最基本的條件；

選項B、C不符合題意，銷售環節的利潤率較高屬于前向一體化戰略的適用條件，供應環節的利潤率較高屬于后向一體化戰略的適用條件；

選項D符合題意，企業所在產業的的規模經濟較為顯著屬于橫向一體化戰略的適用條件。

綜上，本題應選D。

4.A風險對沖指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是，使這些風險的影響互相抵銷。在金融資產管理中，對沖也包括使用衍生產品，如利用期貨進行套期保值。

5.D【答案】D

【解析】平衡計分卡最大的優點就是能夠把創新與學習列為四個角度中的一個。

6.C【答案】C

【解析】適用于職能制組織結構的協調機制是工作過程標準化。

7.B選項A不符合題意，購買者討價還價的能力是指購買者力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此對于購買者來說，希望購買到的產品物美價廉；

選項B符合題意，替代品分為直接替代品、間接替代品。直接替代品是指某一種產品直接取代另一種產品；直接替代品是指由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。題目中信息表明手機因為功能強大，漸漸地取代了照相機，手機是照相機的替代品；

選項C不符合題意，任何一個產業內部都存在著不同程度的互補互動的產品或服務業務；

選項D不符合題意，現有企業的競爭是指與企業直接競爭的每個企業。

綜上，本題應選B。

8.A率先采用外籍老師“一對一”培訓方式，是差異化戰略；公司因此又獲得規模經濟優勢，是成本領先戰略；在整體市場中既追求成本領先又兼顧差異化，屬于混合戰略。

【名師點題】解答本題的關鍵是準確把握關鍵信息“公司率先采用引進外籍教師“一對一”的培訓方式，在國內外辦出了名氣。”“又獲得規模經濟優勢”。

9.B解析：前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權以加強對銷售過程和渠道的控制；后向一體化戰略是指企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化；多元化戰略是企業盡量增大產品大類和品種，進入與現有產品和市場不同的領域，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，保證企業的長期生存與發展；收縮型戰略是企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略，收縮型型戰略是一種消極的發展戰略。本題中三元集團的奶源地是其上游生產部門，因此，三元集團此舉屬于后向一體化戰略。

10.B解析：撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

11.C

12.D【答案】D

【解析】企業能夠識別的風險有很多，但是企業沒有那么多的財力、物力和人力將所有的風險一一進行應對，有效的做法是將識別的風險進行分辨，找出其中能夠對企業產生重大影響的風險進行應對處理。

13.D【答案】D

【解析】戰略控制同時采用定性方法與定量方法，預算控制通常只采用定量方法。

14.D選項D，應該是籌集長期資金和采用固定利率貸款。

15.C“2012年政府頒布了《生活飲用水衛生標準》”屬于政治和法律環境因素．“由于相關設施和技術等方面的原因，國內一些地區的自來水水質短期內還不能達到標準”屬于技術環境因素，“國內經濟迅速發展”屬于經濟環境因素，“國民追求健康和高品質生活的愿望不斷提高”屬于社會和文化環境因素。綜上，華道公司外部環境分析采用的是PEST分析，選項C正確。

16.D

17.DD【解析】選項D屬于集權型決策的優點。集權型決策的優點：一是易于協調各職能間的決策；二是對上下溝通的形式進行了規范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業的目標達成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現規模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業的非營利性企業）實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

18.B解析：白酒部和葡萄酒部屬于該公司的業務單位。戰略業務單位是公司整體中的一個業務單位，是實行自我計劃和管理的單位，其制定的適合自身的經營戰略就是業務單位戰略。

19.D【答案】D

【解析】戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有4種類型：(1)技術變革；(2)產品和服務變革；(3)結構和體系變革；(4)人員變革。該公司推出的新的產品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，實施的變革類型屬于產品和服務變革。

20.C

21.AD促銷組合由四個要素組成：（1）廣告促銷（2）營業推廣（3）公關宣傳（4）人員推銷

選項A符合題意，廣告促銷是指在媒體中投放廣告，使潛在客戶對企業產品和服務產生良好印象。本題中在學校附近廣場的LED屏上投放機構廣告屬于廣告促銷；

選項B不符合題意，營業推廣是指采用非媒體促銷手段，為鼓勵客戶購買產品或服務而設計；

選項C不符合題意，公關宣傳是指宣傳企業形象，為企業及其產品建立良好的公眾形象；

選項D符合題意，人員推銷是指企業派銷售代表直接與預期客戶進行接觸。本題中在校門口設立專門的咨詢臺，派人對前來咨詢的學生進行解答屬于人員推銷。

綜上，本題應選AD。

22.BD選項A不符合題意，尋求現成資產型對外投資主要是發展中國家跨國公司向發達國家投資，其主要動機是主動獲取發達國家企業的品牌、先進技術與管理經驗等現成資產；

選項B符合題意，尋求效率主要是相對較先進的發展中國家跨國公司進行這種投資，其主要是基于兩個方面的驅動因素：（1）母經濟體生產成本上漲，特別是勞動力成本；（2）發展中國家公司所面臨的競爭壓力正在推動它們向海外擴展；本題中去越南建廠以降低人力成本，屬于此類；

選項C不符合題意，尋求資源主要是許多發展中大國會因日新月異的快速增長使它們擔憂關鍵資源和經濟擴展的投入將會出現短缺，特別是自然資源；

選項D符合題意，尋求市場是最主要的投資動機，主要形成區域內和發展中國家內部的對外直接投資；本題中去越南建廠已獲取固定的客戶群屬于此類。

綜上，本題應選BD。

23.ABCD構建戰略控制系統時應該考慮鏈接性、多樣性、風險、變化和競爭優勢。

24.ABCD【解析】本題考核內部控制的要素。基本規范將風險評估的要素歸納為四個方面，即確定風險承受度、識別風險(包括內部和外部風險)、風險分析和風險應對。

25.ABCABC【解析】收縮戰略對企業主管來說，是一項非常困難的決策，困難主要來自以下兩個方面：對企業或業務狀況的判斷、退出障礙。

26.BD選項A不符合題意，專業自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機構，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金。幾乎所有的大跨國公司都有專業自保公司；

選項B、D符合題意，選項C不符合題意，專業自保公司的特點是:由被保險人所有和控制，要承保其母公司的風險，但可以通過租借的方式承保其他公司的保險，不在保險市場上開展業務。

綜上，本題應選BD。

27.ABCD一般而言，常用的市場細分變量主要有地理、人口、心理和行為四類，從而消費者市場細分可歸納為地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。

28.ABC【答案】ABC

【解析】品牌具有三個基本特點：名稱、標記、關聯性和個性。

29.ABC企業核心能力是指企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比競爭對手做得更好的能力。選項A、B、C中獨特、極強都代表了比競爭對手做得更好的能力，選項A、B、C能夠形成企業核心能力。但是，選項D在美國購買的系統，競爭對手也可以去購買，不算比競爭對手做得更好的能力，選項D錯誤。

30.ABC【答案】ABC

【解析】在制定戰略過程中，可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

31.AC選項A、C正確，公司戰略的層次包括總體戰略、業務單位戰略和職能戰略，B企業是一家多元化發展的公司，從公司戰略層次的角度來看，B企業的戰略必然包括總體戰略、業務單位戰略和職能戰略；

選項B錯誤，多元化戰略指企業進入與現有產品和市場不同的領域；

選項D錯誤，企業發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求企業在現有基礎上向更高一級的方向發展；

綜上，本題應選AC。

32.ABCDABCD【解析】本題考核戰略變革的種類。戰略變革的種類包括：(1)技術變革；(2)產品和服務變革；(3)結構和體系變革；(4)人員變革。

33.AB初創期的企業經營風險非常高，資金來源是風險資本，沒有負債融資，不分配股利，選項AB正確。

34.BCD構建戰略控制系統時，應考慮以下五個因素：(1)鏈接性；(2)多樣性；(3)風險；(4)變化；(5)競爭優勢。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握構建戰略控制系統時應考慮的主要因素。

35.ABCD

36.ABC【答案】ABC

【解析】一般來說，能夠建立競爭優勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

37.ABCD成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略；

選項A、B、C、D符合題意，產品具有較高的價格彈性，主要適用的情況有：

（1）產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶

（2）產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化

（3）購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低

綜上，本題應選ABCD。

38.BCD選項A不符合題意，風險理財既以針對不可控風險也可以針對可控風險；

選項B、C、D符合題意，風險理財過去被認為是公司財務管理的一部分，現在則認為其在很多情況下超出了公司財務管理的范疇。具體表現在：

（1）風險理財注重風險因素對現金流的影響；

（2）風險理財影響公司資本結構，注意以最低成本獲得現金流；

（3）風險理財成為公司戰略的有機部分，其風險經營的結果直接影響公司整體價值的提升。

綜上，本題應選BCD。

39.ACD本題考核對經濟增加值公式的理解。經濟增加值＝稅后經營利潤－資本成本×投資資本，稅后經營利潤就是稅后營業利潤，所以正確答案是ACD。參見教材177頁。

【試題點評】本題考核“經濟增加值的公式”。

40.ABCD選項A、B、C、D正確，新興產業的戰略選擇包括：

（1）選擇適當的進入時機與領域；

（2）注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主動地位；

（3）正確對待產業發展的外在性；

（4）塑造產業結構；

綜上，本題應選ABCD。

41.資料二表明該公司的內部環境和控制活動出現了問題。該公司管理層所代表的企業文化出現了嚴重問題，這屬于內部環境的問題；公司沒有及時發現問題并糾正，表明企業的控制活動不到位。

42.【正確答案】：(1)在原有組織結構內，由原來傳統的職能部門——工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成一個生產半導體薄片的統一系統。同時又設立多個跨這些職能部門的產品——顧客中心；每個產品——顧客中心自行負責對每一新產品的設計、生產和推銷。說明每個顧客中心的每一位員工都有兩個直接上級，則該公司采用的是矩陣制組織結構。其中顧客中心的經理負責產品，職能部門的領導負責職能活動。

矩陣制組織結構的缺點：①可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；④協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

(2)由于公司授權各中心的經理，要他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。當盈利較差的顧客經理想要改善業績時，職能部門可能不會配合，導致管理者之間產生矛盾沖突，但最終并不能解決問題，所以導致公司的組織結構不能很好的運行下去。

(3)公司不斷發展，組織規模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統一的指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小、而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達。這樣就導致了一個問題，即由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上回報，決策時間過長，不利于企業發展。

集權型的優點是：

①易于協調各職能間的決策；

②對報告線的形式進行了規范，比如利用管理賬戶；

③能與企業的目標達成一致；

④危急情況下能進行快速決策;

⑤有助于實現規模經濟；

⑥這種結構比較適用于由外部機構(比如專業的非營利性企業)實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

集權型的缺點：

①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；

②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；

③對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。

【該題針對“組織結構”知識點進行考核】

43.【正確答案】：（1）三精制藥以醫藥產業為龍頭，兼顧發展健康產業、醫療器械產業等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠，說明企業采用的是多元化發展戰略。

（2）①企業文化與溝通：三精制藥非常重視企業文化建設，經過多年堅持不懈的努力，“產品求精、技術求精、服務求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個角落。

②社會責任：質量是企業的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級質量監控網、上下工序五檢制度，不合格產品堅決不出廠，使產品質量得到有效控制，企業連年被評為質量信得過單位。說明企業注重藥品安全生產，對社會負責。

③人力資源政策與實務。三精企業非常關注人力資源的引進、開發、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時選擇最具有資格的人選，核實雇員的學歷和工作經驗；對新雇員工進行崗前培訓，并在試用期仔細觀察員工表現；對于在職員工也進行定期培訓，績效激勵員工，為企業培養了一批優秀的人才。

④權利責任劃分。哈藥集團制藥由法人機制轉換為有限責任制，實行股東、董事會、監事會三方互相約束的企業制度，獨立承擔民事責任。

【該題針對“戰略選擇”知識點進行考核】

44.

45.①產品結構、新產品研發方面可能引發的風險。“G公司將大量資源轉向與主業完全不相關的領域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場開發，市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等)方面可能引發的風險。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車消費市場”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大”。③企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員”。④對現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。“對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入調研和分析”。

46.(1)由于員工的失誤給企業帶來的損失屬于操作風險。操作風險是指因不充分的或失靈的內部程序、人員和系統或者外部事件而發生損失的風險。操作風險與其他類型的風險不同。它出現的原因在于它不是管理未知事項。由于操作風險不是應付重大的未知事項，因此，在企業面臨的所有風險類型中，操作風險是最便于管理的。它并不涉及任何對于未來事項的推測。

(2)常見的操作風險來源包括企業缺乏規定程序、雇員缺乏培訓、疏忽、設備及軟件維護不足或已報廢、缺乏職業道德和舞弊、不妥當的外包安排。47.1)戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅提前進行必要的變革。②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中并為企業帶來不利影響如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈產業的“保本點”在逐年上升而且公司的增長率正趨于下降態勢該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅,提前進行必要的變革。②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中,并為企業帶來不利影響,如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅,在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈,產業的“保本點”在逐年上升,而且公司的增長率正趨于下降態勢,該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。2)戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程通過這個過程組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的日寸問內以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機必須要先打破現有系統的慣性利用現有的資源創造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內被接受出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”表明該公司實施的是革命性變革。戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程,通過這個過程,組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的日寸問內,以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應,從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為,變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時,他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機,必須要先打破現有系統的慣性,利用現有的資源創造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內被接受,出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”,表明該公司實施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類共有4種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類,共有4種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。

48.A公司目前遭受的風險類型包括：外部風險：①產業風險：服裝行業對宏觀經濟的波動反應明顯國內外經濟形勢都會通過消費來影響服裝行業行業集中度不高表明存在產業風險。②市場風險：包括匯率風險(公司產品60％出口面料從意大利進口)、原材料價格風險(面料從意大利進口意大利出現嚴重通貨膨脹)。超市拖欠貨款意大利供貨商供貨時常中斷。內部風險：①操作風險：公司與供應商的業務往來全部通過網絡進行由于技術原因會出現操作風險；對基礎設施依賴。公司所在地區供電緊張致使公司生產不能正常進行出現操作風險。員工招聘。受“用工荒”影響無法招聘到足夠多的熟練工人只能招聘生手進行生產。②財務風險：公司存在資金問題表明存在財務風險。A公司目前遭受的風險類型包括：外部風險：①產業風險：服裝行業對宏觀經濟的波動反應明顯,國內外經濟形勢都會通過消費來影響服裝行業,行業集中度不高表明存在產業風險。②市場風險：包括匯率風險(公司產品60％出口,面料從意大利進口)、原材料價格風險(面料從意大利進口,意大利出現嚴重通貨膨脹)。超市拖欠貨款,意大利供貨商供貨時常中斷。內部風險：①操作風險：公司與供應商的業務往來全部通過網絡進行,由于技術原因會出現操作風險；對基礎設施依賴。公司所在地區供電緊張,致使公司生產不能正常進行,出現操作風險。員工招聘。受“用工荒”影響,無法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進行生產。②財務風險：公司存在資金問題表明存在財務風險。

49.①董事會應包含獨立董事并以獨立董事的人數超過執行董事的人數為宜。這樣能夠確保董事會做出獨立和客觀的決策。②領導董事會的董事會主席與負責公司運營的首席執行官應由不同的人擔任。這樣能夠確保任何職位的人員均不會對公司的運營造成太大影響并保證公司內部的權力平衡。③內審部門應當向審計委員會報告同時向董事會而非會計部門主管提供報告。從而確保董事會在適當的時候將內審部門的建議付諸實施。④公司財務總監(或相應職位)應由董事會批準。⑤獨立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨立董事關系的情況下被公司聘為營銷總監將無法保證該獨立董事的獨立決策因此該董事應向董事會披露。⑥董事會成員應在分配給他們的重要任務上花費必要的時間因此董事會應要求董事會成員投人足夠的時間和精力以履行其董事職責。而該公司一名獨立董事由于事務繁忙一直未能參加公司舉行的相關會議說明并未投入足夠的時間和精力。⑦該公司的薪酬和責任不合理。一位獨立董事每年從公司領取的薪酬為30萬元但由于事務繁忙一直未能參加公司舉行的相關會議。其薪酬與企業業績之間沒有明確的關系。①董事會應包含獨立董事,并以獨立董事的人數超過執行董事的人數為宜。這樣能夠確保董事會做出獨立和客觀的決策。②領導董事會的董事會主席與負責公司運營的首席執行官應由不同的人擔任。這樣能夠確保任何職位的人員均不會對公司的運營造成太大影響,并保證公司內部的權力平衡。③內審部門應當向審計委員會報告,同時向董事會而非會計部門主管提供報告。從而確保董事會在適當的時候將內審部門的建議付諸實施。④公司財務總監(或相應職位)應由董事會批準。⑤獨立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨立董事關系的情況下被公司聘為營銷總監,將無法保證該獨立董事的獨立決策,因此,該董事應向董事會披露。⑥董事會成員應在分配給他們的重要任務上花費必要的時間,因此董事會應要求董事會成員投人足夠的時間和精力以履行其董事職責。而該公司一名獨立董事由于事務繁忙,一直未能參加公司舉行的相關會議,說明并未投入足夠的時間和精力。⑦該公司的薪酬和責任不合理。一位獨立董事每年從公司領取的薪酬為30萬元,但由于事務繁忙,一直未能參加公司舉行的相關會議。其薪酬與企業業績之間沒有明確的關系。

50.(1)考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業目前擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業戰略的問題以及在外部事物中有何作用的問題。