/專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具

——績(jī)效工資設(shè)計(jì)方案

byAMT周瑛編譯

雖然以績(jī)效定工資的方案有許多，但它們有一個(gè)重要的共同特點(diǎn)：雇員的財(cái)務(wù)嘉獎(jiǎng)和他們的工作績(jī)效干脆掛鉤。

1.

以績(jī)效定工資方案的基本原理將嘉獎(jiǎng)和績(jī)效干脆掛鉤在直覺上是吸引人的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人信任，雇員良好的績(jī)效應(yīng)當(dāng)贏得嘉獎(jiǎng)，那些績(jī)效精彩者應(yīng)當(dāng)比那些平凡者得到更大的嘉獎(jiǎng)。將嘉獎(jiǎng)和工作績(jī)效掛鉤從期望理論的角度也可得到理解。依據(jù)這個(gè)理論，工人們假如努力卻沒有得到嘉獎(jiǎng)會(huì)毫無主動(dòng)性。另一方面，當(dāng)薪金和績(jī)效掛鉤時(shí)，總的績(jī)效應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岣摺？?jī)效高者應(yīng)當(dāng)?shù)玫酱罅康募为?jiǎng)以保持高水平的績(jī)效，同時(shí)應(yīng)激勵(lì)低水平績(jī)效的人更加努力或促使其離開公司。假如由于總的工作績(jī)效改進(jìn)所得的財(cái)務(wù)回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于嘉獎(jiǎng)的成本，那么一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就將提高。就像下面這個(gè)案例中撒依考公司（PSICOR）所做的那樣。

由于以績(jī)效定工資方案能如此有效的影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以這些方案引起了業(yè)主和執(zhí)行人員的留意。他們認(rèn)為該方案能極大地提高雇員激勵(lì)水平。例如，歐文斯－科寧（Owens－Corning），一家位于俄亥俄州的制造商，近來廢棄了它的“傳統(tǒng)”補(bǔ)償方案，轉(zhuǎn)而實(shí)行以股票期權(quán)和利潤(rùn)支配方式的和績(jī)效掛鉤的嘉獎(jiǎng)方案。該方案降低了雇員們年固定基本工資，但假如公司獲得或超過目標(biāo)績(jī)效，公司將供應(yīng)巨額紅利。歐文斯－科寧的雇員們現(xiàn)在更加專注于幫助公司完成目標(biāo)。2.

以績(jī)效定工資方案的基本特征許多績(jī)效工資方案都慢慢形成了績(jī)效增長(zhǎng)的方格。正如下表所示，工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率都取決于兩個(gè)方面的因素。第一個(gè)因素是個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)（因?yàn)榭?jī)效較好的人應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁叩墓べY）。其次個(gè)因素是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置（也就是個(gè)人實(shí)際工資和市場(chǎng)工資之間的比較利率）。比如說，一位雇員的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)是EX級(jí)，比較比率為120，那么他所能獲得的工資增長(zhǎng)就將會(huì)是9％～11％。而另一位績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)同樣是EX級(jí)，但是比較比率為85的雇員所能獲得的工資增長(zhǎng)卻為13％～15％。依據(jù)比較比率進(jìn)行等級(jí)分解的一個(gè)緣由是限制酬勞成本以及維持工資結(jié)構(gòu)的完整性。假如一個(gè)比較比率為120的雇員獲得了13％～15％的加薪，那么他的工資很快會(huì)超過公司工資范圍的最高界限。不依據(jù)比較比率進(jìn)行分解還會(huì)導(dǎo)致那些年復(fù)一年地在同一工作崗位上工作的雇員的酬勞成本出現(xiàn)失控性增長(zhǎng)。因此，在雇員績(jī)效等級(jí)確定的狀況下，一些企業(yè)首先考慮雇員在工資浮動(dòng)范圍中的現(xiàn)有位置在哪里，以及他們應(yīng)處在一種什么樣的位置上，然后再確定工資增長(zhǎng)幅度。假如說雇員離他的應(yīng)處位置還很遠(yuǎn)，那么就有必要以較大的增長(zhǎng)幅度和較快的增長(zhǎng)頻率來把這位雇員的工資提升到正確的位置上。另一方面，假如雇員已經(jīng)處在正確的位置上了，那么就只須要對(duì)其供應(yīng)較小幅度的加薪了，將其工資水平維持在目標(biāo)比較比率上。

為了限制酬勞成本，還須要對(duì)另外一項(xiàng)要素予以細(xì)致關(guān)注，這就是績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的分布。在許多企業(yè)中，60％～70％的雇員都處在級(jí)別最高的兩個(gè)績(jī)效等級(jí)中。這就意味著大量的酬勞成本增長(zhǎng)都是因?yàn)榇蠖鄶?shù)雇員的工資最終都要超過工資浮動(dòng)范圍中的中點(diǎn)——從而導(dǎo)致比較比率超過100——這種緣由造成的。為了避開這種狀況，有些企業(yè)對(duì)于多大百分比的雇員能夠落入某一績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)供應(yīng)一個(gè)指導(dǎo)線，通常對(duì)能夠進(jìn)入前兩個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的雇員占總?cè)藬?shù)的比例加以限制。這些指導(dǎo)線的強(qiáng)制力各有不同，既有真正意義上的指導(dǎo)性規(guī)定，也有嚴(yán)格要求評(píng)價(jià)者必需強(qiáng)制執(zhí)行的規(guī)定。總的來說，績(jī)效工資方案具有下述特征。

留意對(duì)個(gè)人績(jī)效差異的評(píng)定。它假定這種績(jī)效的差異反應(yīng)了個(gè)人在實(shí)力和工作動(dòng)機(jī)方面的差異。依據(jù)這種含義，制度對(duì)績(jī)效的約束被認(rèn)為是無關(guān)緊要的。

關(guān)于個(gè)人績(jī)效的大多信息都是由干脆監(jiān)督人員搜集上來的。同級(jí)評(píng)價(jià)和下級(jí)評(píng)價(jià)的做法還比較稀有，即使是在的確運(yùn)用了同級(jí)評(píng)價(jià)和下級(jí)評(píng)價(jià)的企業(yè)中，這兩種評(píng)價(jià)所占的重量都不如監(jiān)督人員評(píng)價(jià)所占的重量重。

在這種工資制度中存在一種將工資增長(zhǎng)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果聯(lián)系起來的政策。

在這種工資制度下，反饋的頻率可能不是很高，通常是在每年的正式績(jī)效評(píng)價(jià)階段才會(huì)出現(xiàn)。

反饋的流向大部分是單向的，即從監(jiān)督人員向下屬雇員的反饋。

3.

以績(jī)效定工資方案的潛在問題對(duì)這種工資方案的確定過程所作出的指責(zé)早已存在。比如全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人愛德華·戴明（W.EdwardDeming）就指出，對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行等級(jí)評(píng)定是不公允的，因?yàn)椤叭撕腿酥g所存在的顯在績(jī)效差異幾乎全都是由他們身處其中的那些工作系統(tǒng)本身制造出來的，而不是由人們自己制造出來的”。工作系統(tǒng)要素所包括的例子有同事、工作、原材料、設(shè)備、顧客、管理、監(jiān)督以及環(huán)境條件等等。這些系統(tǒng)要素在很大程度上是外在于人的限制實(shí)力的，相反，它們屬于管理層的職責(zé)之內(nèi)。戴明認(rèn)為，績(jī)效評(píng)價(jià)事實(shí)上是“摸彩票的結(jié)果”。戴明還指出，績(jī)效工資過于關(guān)注個(gè)人的績(jī)效，這對(duì)團(tuán)隊(duì)工作是不利的：“每個(gè)人都在舍命往前趕，或者是為了個(gè)人的利益而去搶奪自己的救生工具。企業(yè)必定是最終的損失者。”戴明所提出的解決方法是減弱個(gè)人績(jī)效和工資之間的聯(lián)系。這種方法反映了一種希望不要過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的愿望。那么這種變更會(huì)帶來什么樣的后果呢？可能出現(xiàn)的一種狀況就是，具有個(gè)人成就導(dǎo)向性的雇員中，很少有人會(huì)被吸引到企業(yè)中來并且留在企業(yè)之中。一項(xiàng)關(guān)于連續(xù)服務(wù)年限的探討發(fā)覺，在高績(jī)效水平上，工資增長(zhǎng)和個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系隨著時(shí)間的延長(zhǎng)會(huì)慢慢弱化。結(jié)果，企業(yè)所失去的高績(jī)效雇員往往比它們所失去的的績(jī)效雇員所占的比例還大。換言之，對(duì)個(gè)人績(jī)效強(qiáng)調(diào)不夠又有可能會(huì)使企業(yè)中所留下的都是績(jī)效平平者或是績(jī)效較差者。因此，盡管我們應(yīng)當(dāng)留意到戴明所說的的過多強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的不利，但是我們同時(shí)還必需留意到不要用一類問題去替代另外一類問題。相反，我們須要在個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)之間找到一種恰當(dāng)?shù)钠胶狻Ｖ辽賾?yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)和強(qiáng)制分布型績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)加以謹(jǐn)慎的考慮，以免它們會(huì)導(dǎo)致過于個(gè)人主義化和過分競(jìng)爭(zhēng)性行為的產(chǎn)生。對(duì)績(jī)效工資制度的另外一種指責(zé)看法集中在它對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量的方式上。假如績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不被員工看成是公允的和精確的，那么整個(gè)績(jī)效工資制度就有可能會(huì)崩潰。績(jī)效評(píng)價(jià)在提高精確性時(shí)會(huì)遇到一個(gè)潛在障礙是，它幾乎是完全依靠監(jiān)督人員來供應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，盡管被評(píng)價(jià)者的同事、下屬以及顧客（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）對(duì)其績(jī)效的了解往往和監(jiān)督人員所駕馭的信息一樣全面甚至更全面。總的來說，在績(jī)效工資的管理中，工資確定的過程問題是特別重要的。無論是在任何一種狀況下進(jìn)行酬勞支配，雇員們都會(huì)就以下兩個(gè)方面的維度對(duì)其公允性進(jìn)行評(píng)價(jià)：支配的公允性（依據(jù)他們所獲得的酬勞數(shù)量來進(jìn)行評(píng)定）和程序公允性（依據(jù)確定酬勞的過程來評(píng)定）。程序公允或程序公正中所包括的一些最重要內(nèi)容我們?cè)谙卤碇辛信e了出來：

這些項(xiàng)目表明，雇員們希望看到清楚明白且具有連續(xù)性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，希望獲得參和的機(jī)會(huì)，希望有人能夠就他們的績(jī)效和他們進(jìn)行探討，希望有機(jī)會(huì)對(duì)他們認(rèn)為不正確的任何決策提出申訴等等。4.

有效的以績(jī)效定工資方案的標(biāo)準(zhǔn)

努力工作和工作績(jī)效連接

依據(jù)期望理論，雇員們會(huì)在他們信任個(gè)人努力會(huì)導(dǎo)致成功的績(jī)效的程度上受到激勵(lì)去很好的完成任務(wù)。那就是說，他們必需信任，假如他們辛勤工作，那么他們就會(huì)很好的完成任務(wù)，從而能夠得到嘉獎(jiǎng)。因此以績(jī)效定薪金的系統(tǒng)必需明確指出，公司期望雇員實(shí)行什么行為，而且必需建立雇員們覺得可以達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。假如績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定得太高，雇員們可能“自暴自棄”，并且確定不嘗試去達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。雇員們除了信任他們的努力會(huì)導(dǎo)致成功的績(jī)效外，還必需信任他們的績(jī)效事實(shí)上將被那些支配嘉獎(jiǎng)的人承認(rèn)為成功的績(jī)效。因此以績(jī)效定薪金的方案必需保證工作績(jī)效被精確的測(cè)量；評(píng)分必需反映實(shí)際的工作績(jī)效水平。而且雇員們必需信任狀況就是如此，也就是說他們必需信任這個(gè)系統(tǒng)。績(jī)效和嘉獎(jiǎng)連接

期望理論說明白，嘉獎(jiǎng)應(yīng)當(dāng)和績(jī)效干脆掛鉤。雇員們有成功的績(jī)效卻沒有得到嘉獎(jiǎng)，或者沒有成功的績(jī)效卻得到嘉獎(jiǎng)，都不會(huì)激發(fā)他們的工作熱忱。因此，以績(jī)效定薪金系統(tǒng)必需只在、而且僅僅只在達(dá)到令人滿意的績(jī)效水平的狀況下，保證雇員得到嘉獎(jiǎng)。這種嘉獎(jiǎng)必需只是以績(jī)效而不是以其他的外在因素為基礎(chǔ)。

嘉獎(jiǎng)的價(jià)值

依據(jù)期望理論，假如雇員們不重視嘉獎(jiǎng)，他們就不會(huì)有獲得嘉獎(jiǎng)的動(dòng)機(jī)。因此以績(jī)效定薪金方案供應(yīng)的嘉獎(jiǎng)作為一種激勵(lì)必需大到足夠程度或重要到足夠程度。

嘉獎(jiǎng)的時(shí)間性

調(diào)查表明，在行為和嘉獎(jiǎng)之間的間隔時(shí)間越短，嘉獎(jiǎng)就越能發(fā)揮激勵(lì)作用。最有效的嘉獎(jiǎng)總是在良好工作表現(xiàn)后盡快賜予的嘉獎(jiǎng)。

工作績(jī)效和組織使命連接

除非受嘉獎(jiǎng)的績(jī)效對(duì)于組織的整體使命有貢獻(xiàn)，否則以績(jī)效定薪金的方案不行能提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了做到有效，以績(jī)效定薪金的方案應(yīng)當(dāng)激勵(lì)雇員