-.z員工離職分析方法探析引言：現(xiàn)在，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定開展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，深入的分析了離職與人力資源各項子業(yè)務(wù)的關(guān)系，并提出了可量化可操作的分析方法與工具，為我們通過離職分析來改良和提升企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理狀況提供了有力支持。在就業(yè)市場化以后，員工獲得了更大的選擇空間和更多的選擇時機(jī)，基于人本身具有的獨(dú)立性和主動性，離職是無法防止的，任何企業(yè)只能設(shè)法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留〞的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。在目前事務(wù)的操作中，對離職原因的調(diào)查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結(jié)果往往受限于訪談?wù)叩脑L談技巧和認(rèn)識水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結(jié)果經(jīng)常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中采用的替代方法，通過對公司離職率進(jìn)展多種標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數(shù)量分析本身要求的語義嚴(yán)密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法之前先對涉及到的離職概念進(jìn)展討論。一、離職性質(zhì)分析一般而言，雇員和雇主之間完畢雇傭關(guān)系，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預(yù)期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡構(gòu)造具有正面價值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難，只能通過裁員降低本錢的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮〔下同〕。企業(yè)辭退員工往往是對行為嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定或者無法到達(dá)工作崗位要求的員工懲罰，這局部離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少局部。企業(yè)需要真正關(guān)注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業(yè)認(rèn)為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)競爭的要求，在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而躲避給付員工經(jīng)濟(jì)賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內(nèi)部人才流失，即那些有利于企業(yè)運(yùn)營和成長，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才*圍中的那局部員工的離職。在實際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區(qū)分。就離職的數(shù)量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可防止離職。必然離職一般包括：員工到達(dá)法定退休條件申請退休，員工由于非工作原因患病無法繼續(xù)參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這局部離職是無法預(yù)期，無法控制的。只有可防止的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對象。根據(jù)美國勞動力市場的調(diào)查研究，在離職整體中，大約20％的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩(wěn)定且較低的；而其他80％的離職都屬于可防止離職，能夠減少甚至消滅這局部離職就是離職管理的任務(wù)和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理本錢。二、離職度量方法對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數(shù)。由于離職重置本錢與離職人數(shù)存在直接的對應(yīng)關(guān)系，二者一般呈正比例關(guān)系，通過離職人數(shù)估計離職本錢是適宜的。但單純考察離職人數(shù)未結(jié)合企業(yè)員工總體規(guī)模，無法對企業(yè)離職管理的效果進(jìn)展跨企業(yè)，跨年度比擬。在實際作業(yè)中，更多采用離職率來衡量。離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在于計算比率樣本〔分母〕的選擇。度量2選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期〔半年，季度，月〕衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運(yùn)用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時間點，樣本無法準(zhǔn)確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份〔離職淡季末期〕，會造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份〔離職旺季末期〕，會造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。度量3選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對年度離職率的衡量。因為預(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標(biāo)，所以它代表本年度人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標(biāo)的偏離程度。同時，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化，它往往被用來對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比擬。度量4選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期〔月〕離職率的分析。在一個月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比擬準(zhǔn)確的結(jié)果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進(jìn)展分析。這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置本錢。離職率的計算方式是離職分析的根底，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和缺乏，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。在人力資源研究領(lǐng)域中，經(jīng)常把離職率和入職率比擬討論，其比照關(guān)系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補(bǔ)償入職率。也就是指企業(yè)為了正常的運(yùn)營，必須通過招募補(bǔ)充離職造成的空缺崗位，這局部補(bǔ)充在短期內(nèi)是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理本錢支出。而另外一局部入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營運(yùn)擴(kuò)大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處于新置入職率中這局部新進(jìn)人員一般會帶給企業(yè)更大的市場占有或增加企業(yè)營業(yè)額，其招募本錢也隨之被營業(yè)的擴(kuò)大所對沖，也就是新置入職率一般將對應(yīng)徹底的營業(yè)增長〔除非市場預(yù)期失誤〕。就補(bǔ)償入職局部而言，企業(yè)補(bǔ)償動作只是亡羊補(bǔ)牢的動作，其動作表達(dá)出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業(yè)補(bǔ)償入職率也越大，這局部支出〔尤其對人才流失的補(bǔ)償〕構(gòu)成對企業(yè)人力資源部有限預(yù)算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。就目前國內(nèi)的情況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。這對于企業(yè)營運(yùn)比擬穩(wěn)定的企業(yè)而言，企業(yè)的利潤主要呈現(xiàn)在本錢的降低，離職率的下降能夠降低管理本錢，表現(xiàn)為對企業(yè)盈利的奉獻(xiàn)。企業(yè)對離職人員的難以控制和預(yù)期，通過離職的分析區(qū)別離職性質(zhì)是企業(yè)進(jìn)展有效離職管理的關(guān)鍵。三、離職和績效考評績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運(yùn)用各種科學(xué)的方法進(jìn)展考核和評價的過程。有效的績效考評和結(jié)果利用可以促進(jìn)企業(yè)正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理照顧和較多的薪資福利，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出進(jìn)一步奉獻(xiàn)，而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業(yè)或處理不當(dāng)，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區(qū)分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關(guān)系的主要內(nèi)容。就現(xiàn)實情況而言，由于考評政策或是考評結(jié)果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業(yè)人力的不正常流動。這些績效考評很容易通過離職人數(shù)的構(gòu)造來表達(dá)出來。如下圖，如果企業(yè)績效評估采取A、B、C類員工各自占20%、70%和10%〔左上子圖〕，我們采用離職比例圖〔即離職中三種績效人員各占的比例〕去判斷不同績效管理對離職的影響。就右上圖形而言，大局部離職人員被控制在C類員工之中，意味著企業(yè)對A類和B類員工采取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業(yè)要求的C類員工能夠及時從企業(yè)中離開，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)開展戰(zhàn)略和規(guī)劃。就左下列圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業(yè)中所占比例根本一致，也就是績效評估的結(jié)果與離職表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，企業(yè)未有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)對績效評估中處于差的那局部人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業(yè)中離職人數(shù)受其他非績效因素影響，而績效管理在控制離職上面無作為。右下列圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經(jīng)濟(jì)學(xué)上面的“逆向選擇〞，即作為企業(yè)開展主力的A類員工離開企業(yè)，而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保存在企業(yè)之中。進(jìn)而直接造成企業(yè)整體人員素質(zhì)下降，間接地還會在企業(yè)中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業(yè)氣氛。就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無法取代對績效考核的做管理上的評估。如果企業(yè)績效考核本身設(shè)計不合理，例如，作為企業(yè)開展骨干的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結(jié)論。只有建立在合理績效考評根底上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當(dāng)。四、離職和職類，離職和職等職類也稱職系，是指根據(jù)職責(zé)繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有崗位的集合。職類是區(qū)別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標(biāo)。人事行政、財務(wù)會計、軟件研發(fā)和市場銷售都是常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況以及走勢，如果人力市場對*一職類的需求大于供應(yīng)，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。作為雇主的企業(yè)主體來說，其經(jīng)營狀況不可能做到和宏觀經(jīng)濟(jì)完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當(dāng)大的影響。因而，對人力市場職類供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。職類的離職分析考察企業(yè)中不同職類一定期間〔一般大于季〕內(nèi)的離職比例，并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率和人才儲藏方案作比擬。下列圖表顯示的是*個企業(yè)上半年度局部職類離職率的示意圖。在企業(yè)中市場銷售和軟件研發(fā)類員工的離職率是比擬高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率〔反映企業(yè)在這個職類淘汰率等信息〕與實際離職率根本相似，證明對這局部人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預(yù)期和控制*圍內(nèi)的；但市場銷售人員的離職率卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的預(yù)期離職率，因而，對這局部員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對于生產(chǎn)管理和客戶效勞兩局部離職率較低的人員，其認(rèn)識方式則恰恰相反。對客戶效勞類員工來說，員工離職率未到達(dá)企業(yè)期望的水平，一般說明企業(yè)對這類員工的競爭淘汰機(jī)制未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這局部員工的評價有著特殊的考慮，等等。在企業(yè)中，通常還會把員工根據(jù)技能知識多寡、職責(zé)難易輕重、以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。在許多企業(yè)中，還在職等下面進(jìn)一步再分成更細(xì)的職級。職等與職類有區(qū)別也有很多相似之處。職類是根據(jù)崗位的職業(yè)別不同進(jìn)展縱向劃分，而職等是根據(jù)員工的工作能力不同進(jìn)展橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了到達(dá)區(qū)別管理的目的。企業(yè)把員工分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)心措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪〔或根本薪資〕，較多的員工培訓(xùn)預(yù)算，等等。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)歷主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中，對這局部員工實施有效的留才方案是企業(yè)保持穩(wěn)定的根底，也是企業(yè)長期開展的前提。而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培訓(xùn)本錢。因而，針對職等的管理目標(biāo)是采用級差式的薪資福利和員工開展等待遇確保高職等的人員穩(wěn)定，具體劃分的標(biāo)準(zhǔn)只能根據(jù)企業(yè)分等的依據(jù)和執(zhí)行方式確定。上面圖表是對一個企業(yè)上半年度職等別離職率的示意圖表。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。該企業(yè)對高職等員工采取了定向關(guān)心政策，定期對這些員工進(jìn)展訪談，了解他們的具體要求并針對性采取一些效勞和管理措施；而對于低職等的員工，通常采用宏觀政策控制，利用員工代表訪談會等形式建立企業(yè)和員工之間的互動關(guān)系，引導(dǎo)員工輿論。這種管理方式也是企業(yè)中常見的形式。職等別的離職率分析的作用是給企業(yè)中的高層管理者一個預(yù)警的功能，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高層的離職率有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的管理中的缺乏之處。五、離職和年資，離職和年齡構(gòu)造年資也稱為工齡，是指員工在企業(yè)中工作時數(shù)的長度。隨著中國人力市場的完善，人才的流動更加頻繁，企業(yè)中員工的更新也隨著加快。在一些傳統(tǒng)行業(yè)的國有企業(yè)，企業(yè)中的員工平均年資能夠到達(dá)10到15年，但是，對許多人才流動率高的新興企業(yè)中，員工平均年資只有2到3年。何種年資構(gòu)造對企業(yè)開展有利永遠(yuǎn)沒有一個明確的答案，不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和開展階段對年資構(gòu)造有著不同的要求。對企業(yè)管理和開展而言，需要在企業(yè)文化延續(xù)和增加企業(yè)活力找到平衡，即保證企業(yè)員工的平均年資和年資構(gòu)造符合企業(yè)需要。就企業(yè)宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。入口管理主要是把調(diào)整年資構(gòu)造和人力招募的方案相結(jié)合，進(jìn)展積極的招募工作。而出口管理中積極手段的利用相對會很有限，如通過員工訪談等方式調(diào)查員工滿意度，通過績效管理方式調(diào)整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無法對員工的年資構(gòu)造構(gòu)成直接的影響，對員工年資構(gòu)造的管理需要定期客觀的信息來回饋企業(yè)年資構(gòu)造開展的方向，對企業(yè)年資的離職分析就成為一個很重要的參考指標(biāo)。就離職分析具體考察的對象來說，一般會對幾種對象單列進(jìn)展年資的分析，如實習(xí)生、試用期員工、試用期滿缺乏一年員工、處于企業(yè)預(yù)期年資的員工等。企業(yè)一般把實習(xí)生列入招募考察的對象，如果實習(xí)期間表現(xiàn)無重大問題，企業(yè)在招募員工時優(yōu)先考慮。由于企業(yè)對實習(xí)生會付出一定的教育培訓(xùn)本錢，而企業(yè)和實習(xí)生的勞動關(guān)系還未正式確定，實習(xí)生完全可以在實習(xí)完畢選擇新的工作，因而對實習(xí)生離職的考察也反映出企業(yè)選擇實習(xí)生有效性，以及在當(dāng)年畢業(yè)生人力市場上企業(yè)員工政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引能力，進(jìn)而企業(yè)在制定招募政策時參考。試用期是國內(nèi)對勞動合同建立初期對雇員和雇主雙方的一種雙向保護(hù)制度。在試用期內(nèi)，雇員和雇主可以通過在工作中的具體接觸進(jìn)一步了解對方，如果雇員發(fā)現(xiàn)雇主的工作條件和自己預(yù)期不符或者與勞動合同承諾不符，可以單方面通知后直接解除勞動合同，而雇主方面也可以通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務(wù)，如果確實無法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動合同。因而，在試用期內(nèi)，勞動合同處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)之中，試用期間的離職率可以間接判斷企業(yè)新人安置方案有效與否，其員工政策在當(dāng)前人力市場是否有競爭力，以及企業(yè)招募工作的有效程度，等等。試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當(dāng)特殊性，試用期完成意味著企業(yè)和員工的雙向考察完畢，企業(yè)和員工建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進(jìn)員工仍然處于與企業(yè)各種管理制度和習(xí)慣，以及和相關(guān)同事磨合的過程中，這個階段新進(jìn)員工對工作處在逐漸擔(dān)當(dāng)?shù)倪^程中。如果員工在這個階段離職，往往與員工無法實際擔(dān)當(dāng)工作，或無法最終適應(yīng)企業(yè)的管理制度習(xí)慣有關(guān)。企業(yè)預(yù)期年資員工是企業(yè)認(rèn)可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長員工〔往往富有經(jīng)歷〕缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。這局部人員的離職率提高需要企業(yè)對相應(yīng)政策進(jìn)展檢討。舉例來說，上圖是一個企業(yè)離職率的示意圖，其預(yù)期員工平均年資是5年。可以發(fā)現(xiàn)，其對預(yù)期平均年資左右的人員的控制比擬有效，根本在5％以下，而對于實習(xí)生、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高。類似的離職分布考慮的相關(guān)情況有幾個：招募質(zhì)量和效率太低、新入職員工培養(yǎng)和安置機(jī)制不健全造成新人不滿、內(nèi)部淘汰傾向于新入職員工、企業(yè)內(nèi)部年資長的員工處在特權(quán)地位、以及企業(yè)向老齡化開展。就具體情況而言，可能需要細(xì)致的調(diào)查和分析，但是，其不正常的分布應(yīng)該使管理者有所警覺，比方，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。企業(yè)的年齡構(gòu)造往往作為企業(yè)年資構(gòu)造的補(bǔ)充或者相互參照來說明問題。年輕員工一般相對年長員工具有更多的創(chuàng)新和開拓能力，流動率也較高；年老員工一般具有更多經(jīng)歷，會考慮更多生活上面問題，流動率較低。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，人力資源管理者在宏觀上應(yīng)對此有所把握。當(dāng)企業(yè)低年齡員工離職率提高時，要反思相關(guān)政策是否有效，以及亡羊補(bǔ)牢式的加大招募力度；當(dāng)企業(yè)中堅年齡員工離職有所提高，需要著重考察不同職等、年資人員各種待遇政策級差是否足夠；另外，當(dāng)企業(yè)中高齡員工離職率始終保持極低水平，也要反思企業(yè)管理制度是否壓抑了年輕員工的積極性或者年輕員工缺乏開展空間，等等。就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易急躁，都是年長者組成容易失去進(jìn)取，有效的人員構(gòu)造是在年齡構(gòu)造找到平衡點，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。六、離職與部門盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否認(rèn)員工直線主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。就員工而言，低于市場水平或個人期望值的薪資福利待遇會造成員工心理的落差，但一般不會直接引發(fā)離職行為；相反，對工作環(huán)境的不滿意卻會直接影響員工情緒，影響員工對企業(yè)以及在企業(yè)中的開展的信心，進(jìn)而造成離職行為發(fā)生。這里所指的工作環(huán)境主要是員工每天所面對的工作氣氛和管理風(fēng)格，即微觀上的工作環(huán)境。就離職分析而言，根據(jù)部門去考察離職率會間接反映各部門微觀管理環(huán)境的優(yōu)劣。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進(jìn)一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。在部門離職率分析中，還需要結(jié)合職類的離職率，因為按照職責(zé)去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動有可能是職類管理上面的原因引起。如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響，在全公司一致的宏觀管理環(huán)境的根底上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環(huán)境的差異。在許多公司，部門主管要為部門的工作環(huán)境負(fù)責(zé)，進(jìn)而，部門的離職率也成為考核主管業(yè)績的一項重要指標(biāo)。上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應(yīng)職類離職率根本一致，但其關(guān)系也存在細(xì)微的差異：A部門是企業(yè)中唯一一個存在所屬職類的部門，因而其部門離職率與其對應(yīng)職類離職率一樣也是可想而知，該離職水平中部門管理因素和職類管理因素?zé)o法直接區(qū)分；而A部門的部門離職率比對應(yīng)職類離職率略低，證明其部門離職管理比擬同職類其他部門更為成功。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理存在*種缺乏，需要進(jìn)一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理有效率，降低了員工離職率。由于A、C、D、F四個部門的離職率都低于6%，處于一個較低水平，所以還可以結(jié)合必然離職理論和淘汰率理論進(jìn)一步分析。如果離職