HR如何實施積分制管理

所謂積分制管理，就是公司根據自身的實際狀況，制定相應的規章制度，并明確員工遵規守紀等行為，在達到什么程度后，可以獲得肯定的分數，累積計算，在積分達到肯定分值時，可以獲得相應的嘉獎。同時還規定，員工的一些行為達到何種程度時，可以獲得獎券，詳細如何嘉獎等等。

此外，明確此項制度實行后，到達規定的時間，召開歡快大會，公司對員工從前所獵取的獎券和積分達到規定分值而獲得的嘉獎予以兌現，目的是弘揚正能量，激勵先進，帶動落后。

一、積分制管理實施中的問題

有些企業實施此項管理制度后，其效果并不抱負，問題的發生點主要如下：

1、最高層管理態度的轉變，導致積分制管理的進程“虎頭蛇尾”，開頭轟轟烈烈，結果卻不了了之。

這一問題的根源，主要是企業的最高管理者不夠重視此事。一開頭，企業的最高管理者在經過企業管理詢問部門的培訓后，感覺這項制度的實施，對企業的管理非常有利，又非常適合企業，立刻“愛好”大起，立刻策劃在公司內部實行這項管理活動的事宜，做相關的預備活動，并廣泛地進行宣揚，啟動“積分制管理起航大會”，以表明這一活動正式開頭。但在接下來的進程中，隨著時間的推移，管理者對該活動越來越“冷淡”，直到后來變得“悄無聲息”。總之，由于最高管理者后來的不予過問和關注，這件事最終就沒有了結果。

2、員工不樂觀參加。

一是最高管理層制定的積分制管理制度不合理。

例如，所制定的有關積分制管理的規章制度不合理。管理者在當時確立實施的細則時，將自己的個人看法過多地添加進去，更沒有將意見稿發究竟層，讓全部員工加以爭論，聽取員工們的意見。根據這樣形成的'制度來進行積分制管理，很難代表企業多數員工的真實意思，員工不愿參加，也就不足為奇了。

另外，規章制度中對于表現優秀員工的嘉獎，有時表述模糊，其結果是，員工本應當受到重獎的行為，最終的嘉獎卻變為“空頭支票”，嚴峻地挫傷了員工參加積分制管理的樂觀性。到最終，他們干脆就不再參加了。

二是積分制管理制度是合理的，但在執行過程中，管理者沒有真正按制度來執行。

管理者有時戴著“有色眼鏡”，對于同樣的先進行為，由于嘉獎對象不同，其嘉獎的程度卻不一樣，有很深厚的個人顏色，摻雜著個人的主觀意思。其實際的做法，不是完全根據規章制度的規定來行事。這樣一來，就很難保證制度的公正和公正，久而久之會嚴峻挫傷那些受到不公正待遇員工的樂觀性，最終，他們也就沒有愛好參加積分制管理了。

還有，根據積分制管理規定的要求，原來應當定期進行的歡快大會，可能由于最高管理層的人為因素，比如，中途耽擱了、最高管理層忘卻了此事等等，而沒有按預期進行，后來也沒有補辦，管理層對此也沒有任何解釋，如此多次，員工則不再參加積分制管理。

3、積分制管理制度，沒有隨時間和條件的變化而加以改進。

在那些實行積分制管理的企業中，隨著時間的推移，人員在變化，一些管理方法、管理手段，甚至積分制管理制度條款中賴以“存在”的一些條件和客觀因素，都在發生變化。但出于某些緣由，積分制管理的相關規章制度，卻始終沒有轉變，甚至一些明顯不符合企業現狀的條款，依舊未做改進，導致條款的許多地方，已經無法保證積分制管理的正常進行，也無法保證管理體制的公正和公正。

對于這些問題，在短時間內，員工可能有所反映，產生一些怨言，可企業的管理者仍舊沒有準時做相關的調整，時間一長，員工對制度產生“冷淡和漠視”心理，甚至抵觸，最終導致這一管理制度無法再正常運行下去。

二、積分制管理的改進之道

在找到問題存在的根源后，相應的改進措施也就有了，管理者針對上述問題點，可以按以下幾點加以改進：

首先，最高管理者在確認企業實行積分制管理制度后，必需堅決信念，持之以恒，按制定好的流程，始終推行下去。說得更通俗一點就是：“內心始終要記住這項管理”，讓積分制管理在企業中形成常態化，這樣就不會發生“虎頭蛇尾”的結局了。

其次，制定積分制管理制度，肯定要保證公正、公正，而且要公開。制度在制定之初，要多聽取底層員工的意見，多回應他們的呼聲，在充分發揚民主的基礎上，再實行集中，要保證企業、員工的雙贏，管理者和被管理者的雙贏。如此一來，制度就具備了實施的基礎，順其自然，制度也就可以在良性的軌道上，長期施行下去。

第三，積分制管理制度一旦開頭實施，就要嚴格按既定的規章制度進行，一視同仁，公平對待每一件事、每一個人，絕不允許超越制度以外的事情發生。無論獎與懲，一律以制度為準繩，不“摻雜、混入”任何的個人意愿，即使是企業最高管理者的意愿，也必需處在管理制度的約束之下。同時，企業的管理者更要帶頭遵章守規，起表率作用。這樣積分制管理制度的順當施行，就有了保證。

最終，積分制管理制度的實施，還要與時俱進，要隨著時間、地點、客觀條件、人員等因素的轉變，而實時改進，以保證制度處于最新、最佳、最良好的狀態，保證這一制度處在“最健康”的狀態。同時，還要將這種與時俱進的做法，寫進積分制管理制度的條款中，讓制度在運行的過程中，本身就具備一種“修復”的功能。這種“修復”功能，讓制度始終處于最新的“健康”狀態。管理者本身更要意識到這一點的重要性，在企業其他規章制度中，也要明確這項規定。

三、積分制管理的企業實踐

筆者曾就積分制管理制度，調查了安徽合肥一家做得較好的企業。該企業的主營業務是生產體育健身器材，其勝利閱歷值得借鑒。

在這項制度沒有實施之前，企業老板總是覺得企業的“正能量”不足，員工對做一些有益于企業進展的事情，樂觀性不高。針對這種狀況，公司老板始終尋求解決方案，直到一次偶然的機會，在同行的溝通會上，聽說了積分制的管理模式。該企業老板馬上聯系了培訓機構，確定了參與培訓的時間、人數及相關事項等。

于此同時，他特地召集了公司中層管理人員開會，就積分制管理詳細爭論了相關的事宜，并成立了積分制管理領導小組。在會上，通過民主選舉，確定了參與首次培訓的兩名人選。老板還打算，自己親自帶隊，參與培訓。

等到培訓結束回到公司后，老板就自己與兩位部下的培訓所得，在公司內部進行再培訓，向公司的其他員工進行“再傳輸”。等公司內培訓結束后，還就此次培訓，利用他們在培訓機構所獲得的試卷，進行很正規的閉卷考試。考試成果優異者，當場兌現培訓之初確定的嘉獎，目的是激勵大家對這項管理制度的主觀樂觀性，這也是積分制管理活動中，激發企業“正能量”的詳細表現之一。

接下來，由企業老板任總指揮的特地小組，針對這一管理制度的詳細實施，按培訓所獲得的實施步驟和要求，劃分為管理層和車間員工層，分別進行了實際“模擬”操作。在這次“模擬”操作期間，就這一管理制度實施的相關事宜，進行了廣泛的爭論，在征集全部員工意見的基礎上，制定了配套的管理制度、積分規章、獎券發放規章、可以獲得獎懲的項目、獎懲額的大小、歡快大會進行的周期、監督制度等等，并以企業規章制度的形式明確下來。

同時，積分制管理制度被寫入企業的員工手冊中，這也足以表明，積分制管理制度，已經成為公司管理活動中不行缺少的一項。可見，該企業老總在制度施行之初，其重視程度之高。

此外，還特殊明確了一點，這項制度在實施過程中，依據企業進展狀況以及詳細實施條件的變化，對于不適合的部分，在經過公司管理層及車間員工爭論的基礎上，可進行修改、再實施，以保證制度的“隨時而動性”。

據此，在這次“模擬”活動后，特地小組針對實施過程中遇到的一些問題，再次對制度進行了局部修正。開頭正式實施后，由領導小組詳細負責，公司老板直接參加此事，負總責。

期間，嚴格按從前制定的相關制度，按部就班予以執行。值得一提的是，為了保證制度中規定獎懲事項的公正性，對于員工嘉獎部分，無論是管理層還是車間員工，都會張榜公示，一視同仁，準時予以積分、準時發獎券，并按制度的規定，定期舉辦歡快大會，兌現企業的各項嘉獎承諾。

在每次歡快大會結束后，領導小組都會對從前的管理活動，進行總結，對其中遇到的問題，準時組織爭論，形成正式決議后，按流程修改相關的規章制度。

積分制管理制度在該企業實施一年后，企業的“正能量”得到極大的激發，真正體現公正、公正。同時，在制度實施的過程中，企業高層始終予以關注，員工全員參加，制度“隨時而動”。這樣一來，公司全員參加的樂觀性始終高漲，這一管理制度始終在該公司良性運行。公司的各項管理活動，隨之