/績效測評第三章績效考核與測評體系一、有效測評方式——考核（一）基本觀點1.考核所謂考核,是指在一般時間內對個人的工作能力和工作成績作出的判斷.現代勞動人事管理要求運用正式的評價系統，準確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。勞動人事心理學的一項任務，就是設計和研制這種考核與評定系統。績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價。考核的目的并不僅是為了獎懲,員工的調任、升遷、加薪等重大決定都必須依據精確的考核結果。因此,如何在員工日常表現中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同時據此施行適當的在職訓練,有系統地持續績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內容。人事考評是員工在全部職業生涯中接觸到的問題。員工在企業工作中，希望自己的工作成績得到企業的承認，得到應有的待遇，希望通過個人努力取得事業的進步,同時也希望得到上級對自己的指點.總之，員工從本質上說，是寄希望于人事考評工作的。考核是一項非常細致的工作，必須嚴格按照一定的程序來進行.第一步,確定考核基礎.應清楚地說明對下屬的要求是什么，這可以從找出工作要項（即構成工作的多項活動）制訂績效考核的標準入手。第二步，考核績效實施，并與下屬在考核時面談,一起討論。第三步，擬定績效考核改進計劃，這是考核工作最終的落腳點。第四步，在職輔導，以輔助員工提高績效.績效考核也稱考績，就是檢查和評定員工對職務所規定的職責的履行程度,以評定其工作成績。考績的意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求—-成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感；通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以,考績不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用.通過考績也能使企業了解在實施目標過程中的狀況與企業人力資源對目標完成的影響,以便對下一步行動作出正確的導向。因而，考績的過程既是企業人力資源發展的評估和發掘過程,也是了解個人發展意愿，制定企業培訓計劃和為人力資源開發作準備的過程.績效考核是種又費時又不那么令人感到愉快的一種工作,那么為什么管理還要用它呢？是因為績效考核所能達到的一些目標是別的工作或辦法所達不到的。績效考核是利用和開發組織最重要的資源-—企業員工的關鍵因素。績效考核被用來達到很多管理目標。員工考評的內容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。根據不同的需要,考評時有不同的側重。“德”主要包括思想作風、職業道德等方面。“能”主要指工作人員從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等。具體地說，它主要包括學識水平、工作能力和身體能力等三個方面.學識水平:它包括文化水平、專業知識水平、學歷、工作經歷等。工作能力:它包括領導能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監督能力、調控能力以及反應能力、適應能力、預見能力、創造能力、表達能力、談判能力等.身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素。“勤”就是指勤奮精神.它要包括積極性、紀律性、責任感、出勤率四個方面.具體地說，就是：是否具有良好的工作態度、事業心、工作責任感和服務精神；是否肯學肯鉆,任勞任怨；是否達到規定的出勤率。“績”,就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數量和質量。它包括:人員是否按時、按質、按量完成本職工作和規定的任務,在工作中有無突出成績等。所謂德，主要是員工的工作態度和職業道德。現代企業里，員工不再處于跟著機器轉的從屬地位，不再是機器的支配人。整個企業經營管理都以人為中心,這一點尤其集中地體現在企業人才的作用上。企業技術骨干和經營骨干的一個點子，往往能給企業增加極大的效益，而這種點子僅用監督的辦法，是難以從人頭腦中開發出來的。為此，不僅需要企業的有適當的激勵辦法，而且需要企業員工具有較強的敬業精神和企業責任心。從德的方面考評員工,主要也就是考評這種精神和責任心。所謂能，主要是員工的專業技能，也包括一般能力。企業考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內容。對于一般員工,比較側重前兩種;對于技術骨干，是員工發揮作用的基礎，與他對企業的貢獻直接相關.所謂績，即員工的工作成績,包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責有關，是員工成績的主體.在企業管理中,崗位職責體現為一系列任務標準和操作標準,這種標準是要求每一個員工能達到的,達標成績是員工的起碼成績。在此之上,根據工作任務和工作規范的執行情況，表現出不同的業績水平.除了本職工作之外，作為企業的一員,員工還可能為企業做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現著員工對企業的貢獻，考評時不能忽視。所謂勤,主要是指員工的工作態度,即處理本職工作的方式，例如事業心、出勤率等。企業的工作是在分工協作中進行的,一個員工的工作與其他員工有直接關系,例如流水線上的操作工。即使是比較獨立的崗位,例如推銷員,也不是只看他能否完成推銷任務就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責任。盡職盡責但完不成任務，和能完成任務但不努力，都不是好的狀態，說明管理中有問題。合理的情況應該是員工愿意也能夠較好地完成任務。勤是聯系德、能、績之間的紐帶。2。績效考核的作用通過招聘、培訓、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來,就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項重要任務.工作成績考評涉及管理的各個部門，考評的標準主要通過職務分析來制定,并作為考評工作的基礎。工作成績考評信息的主要用途之一，是對管理人員、員工提供反饋,讓他們了解工作情況,從而改進工作中由于人的原因而產生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓提供了依據.因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學的、公正的、積極可靠的評價,使人們了解和發現自己的弱點。這比消極地指責與批評，效果會好得多。工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據合理分配的原則，用考評結果確定工資報酬.企業和單位應該盡可能使考評系統與報酬升降之間有比較直接的關系，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度,從而充分調動工作積極性。在實際工作中，可以從兩個方面運用考評手段：①在全面調整工資時，由勞動人事部門對管理人員、員工的工作實績進行比較全面的考核與評定，并結合調次制度和其他要求(如工齡、職務等）,確定應調整的工資量。②在日常工作中，定期進行考核與評定,用以確定獎金的數額.這種考核已被經常運用。工作成績考評對于工作調配決策也是十分重要的。許多企業和單位對新錄用或選拔的人員實行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個部門或車間分別干幾個月，承擔不同的工作任務,然后對他們的工作實績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層管理人員，也可以采取試用的辦法，讓他們在不同的工作部門鍛煉一段時間，再根據工作考評的結果作一個比較，決定最適合各人能力特長的工作職務。工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據.當然，工作實績并不是提升的惟一理由,還要考慮有關人員的工作經驗、思想品質以及工作的實際需要等因素。但嚴格地以工作考評結果作為提升與晉級的主要依據,無論從提升后的工作情況,還是群眾的反映來看，效果都比較好.因為績效考核是按照一定的標準,采用科學的方法,檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法.對員工績效考核,是在工作了一段時期以后進行的,因而使它更能全面地反映人員的實際能力和對某類工作崗位的適應程度。績效考核是以員工為對象,其主要目的在于通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職,并以此作為企業人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性.績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當人力資源部門需要確定新的人員測評指標時，可以用績效考核的結果作為工作成效的標準。因此,績效考核可以用來進行各種人力資源管理研究:設計有關人員招收、預測、錄用、調配方面的人力資源管理決策方案;檢驗人力資源管理政策的效用;制定人力資源開發時的計劃等等。績效考核涉及企業管理的各個方面、各個部門。首先，考核的標準要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎,有利于加強企業管理的基礎工作；第二，在考核中，不但要考核個人的工作實績，而且還要考核集體的、整個企業的工作成效.因此,考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。(二）績效考核的目標、原則、特點１．績效考核的評價目標（１）評價目標績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效的標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管的賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的.它應由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立并同意此項考核標準，以此作為管理和執行的依據。績效考核的目標主要包括開發員工的技能、激發其積極性和提供績效反饋。因為員工對績效考核也有投入，因此考核變得比監督者簡單地填一個表格要費時得多。員工都想知道他們的上司（監督者）對他們表現的看法，因此績效反饋便成了一項最基本的開發需要.員工們想知道他們的上司(監督者)對他們表現的看法，他們工作的結果是否令人稱道。在員工追求他們的職業時，不斷地積累組織對他們的表現的看法是很重要的。當得知對他們將來職業轉移有利的反饋,他們的工作積極性就提升了。如果運用恰當的話，績效考核可以極大地滿足和激勵員工。大體說來，績效考核的目標主要在于兩個方面:開發和評價.最通常的建立在績效考核上的決策是報酬，包括績效增長、員工分紅和其他報酬方面的增長.對于員工來說，這是績效考核的最基本的目標。因此，經常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的績效評價或績效考察的用語.通常績效考核在兩個方面影響員工未來的報酬:從短期看，它可以決定下年度的報酬增長；長期來說，它可能決定哪個員工將得到高報酬的職位。人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標，因為經理和監督者必須就提升、降職、調動和退職等問題做出決策。過去的績效考核結果通常有助于決策哪個員工最值得提升或向別的好的工作變動。績效也可用來評估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效性可以部分地通過把員工的績效評價結果和他們申請工作時測驗結果進行比較來衡量。例如，管理者可能會發現在挑選測驗中得分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此,這些測驗沒有精確地預測員工的行為。據調查,績效考核的評價目標和人力資源決策目標是企業所追求的績效考核的最主要目標.績效考核的目的是績效考核程序的開始和基礎,它對績效考核機構及其職責的確定、績效考核內容及其標準的確定、績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機構、考核內容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考核，以培訓為目的考核和獎金分配為目的考核，其考核的內容和方法都不一樣,其考核機構的確定也有區別。（2）目標與考核的層次水平績效是一個比較復雜的現象，包含著許多方面。其中之一便是應該對工作的哪些方面作出評估,這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯系在一起的，不同的考核目的決定了應該進行何種層次水平的分析人力資源管理心理學把績效考核分成五個層次水平:①企業組織的成效.包括企業的產值、利潤、市場銷路、產品質量以及整個組織氣氛等。②部門或群體的成效.包括部門或群體的工作效率、事故率、生產水平和群體氣氛等。③個人任務的成效.包括員工個人所完成的產量和質量指標,如管理人員的管理效果，計算機應用開發人員完成的程序設計量和投入應用的項目數，醫務員治愈病人數量,等等.④個體行為。這是指個體在完成任務中所采用的方式或行為，如管理人員的領導方式風格，計算機程序員在編制管理系統軟件時的編程步驟,學校教師的教學方式，等等。⑤影響個體行為的心理特征.包括個體的態度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。例如人力資源調配或晉級方面的決定需要著重對個人成績進行考察，就應該以第③、④層次水平為主，對個人工作任務成效和行為表現做出考核;人力資源部門需要收集并公布工作情況，對員工給予績效反饋，以便改進工作。績效考核的開發性目標也給員工們指出了未來工作的努力方向。這種反饋使員工認識到了他在過去工作中的長處和缺陷,使他決定將來要提高哪些方面。員工們特別想知道他們怎樣才能提高。績效考核的設計應利于開發更優秀的員工，因為績效考核是為了解決不好的工作表現而設計的。考核結果會影響員工訓練和開發決策。低于通常標準的評價或考核結果會表明員工某些方面的表現可通過在崗或脫產培訓得到加強。當然，并不是所有的低績效都能通過訓練和開發克服的。監督必須能把缺乏必要的技能或能力而導致的不好的工作表現和由于士氣低或某種形式的工作不滿導致的工作表現差別區分開.2。績效考核的原則為了正確而有效地進行人員考績,首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則,一般有以下幾條：（１）公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用.在考績中,各級領導和人事部要排除一切干擾,本著實事求是的精神,客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。公司的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規定。同時,考評標準、程序和對考評責任者的規定在公司內都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果抱以理解、接受的態度。（2)嚴格原則考績不嚴格,就會流于形式，形同虛設。考績不嚴,不僅不能全面地反映員工的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。（3）單頭考評的原則對各級員工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進行.直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性）,也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語,不應當擅自修改.這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用.單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致,更有利于加強經營組織的指揮機能。（4）結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面,可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再勵，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理.(５)結合獎懲原則依據考績的結果,應根據工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣,才能達到考績的真正目的。（6)客觀考評的原則人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說,首先要做到“用事實說話”。考評一定要建立在客觀事實基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較.(７）反饋的原則考評的結果（評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處,提供今后努力的參考意見。（８)差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵員工的上進心.除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素,并能夠對考評標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。3.績效考核的特點員工考評的特點在于，它是由企業進行的、以企業的要求為標準、只對企業員工進行的考察和評估。企業在掌握員工自主權的同時，也就有了對于員工的考察評估權。實際上,在現代企業中，員工之所以能成為員工,已經是考察評估的結果，即已經接受了招聘時的考察評估,并達到了聘用的標準.聘用之后的考評，是員工的繼續和深化，是把人力與物力具體地適當地結合起來的重要條件。不經過考評，不掌握員工能力、素質、意向的特點,就不能用好員工,不能合理地因事擇人。因此,員工考評是企業人事管理的一項經常性工作。如何考評？對誰考評由企業根據經營管理的需要自己決定.考評的標準,也由企業自身決定。不能把企業的員工考評標準與其他的考評標準混淆起來。一個企業員工情況是復雜的，不同的員工在工作能力、工作素質、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進工作的作用,就必須使考核科學化和規范化。企業一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環節。每次布置考績計劃,董事長與總經理一般都親自參加，并對各部門經理如何實施考評工作提出具體的要求。在每次考績的后期，公司領導都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績為依據,對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細致審核,以作出正確評價.現代企業考績的特點是：企業的人員考績制度化，使“優者”、“能人"隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰,達到管理的高效率。企業對員工的考核一般同時采用日常考核與年度考核兩種形式。日常考核主要由部門經理以上的管理人員對其下屬進行，一般每月考核一次，其結果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行,根據不同的崗位制定不同的標準，從工作能力、勞動態度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓等獎勵提供依據.基層制度化的考績程序是:在被考績者進行工作回顧后，由其直接主管經理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經理及人力資源部門經理確認,總經理審批,最后由部門經理與員工本人履行談話等程序。4.對應考人的一般要求對于應考人而言,有以下的一般性要求:（１）制定應考人的基本條件應考人應具有的基本條件，多為法律所規定.就美國而言，其主要的基本條件，包括:①學歷，這在美國本不重視,但近年來對某種全國性的考試（如文官入仕考試,CSＥＥ），均規定以大學畢業為應考資格；②公民，擔任各級政府公務員者，依規定需具有美國公民資格;③居住，應考者多規定其需在其轄境內居住達一定期限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢;④年齡,通常規定最低年齡需在18歲以上，最高年齡需在6５歲以下；⑤性別，由于工作性質之特殊,亦偶有規定限于某種性別人員始能應考;⑥家庭成員任公職的人數，對同一家庭任公職的人數原有限制，超過限額者則不得應考,但此種限制現已取消。（2)規定各種職務的資格標準資格標準與考試的目的有關，目前所注重者為遴選有發展潛能之人，以期遇到晉升機會時不致發生困難；資格標準需經由工作分析而認定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉換為教育、經驗或訓練，認為具有此種教育、經驗或訓練者即可具有該種專門知能；因為此種轉換并不正確,故對教育、經驗或訓練的規定，宜酌予降低。（３)注意考試的客觀性、有效度與可信度為了達到考試的預期目標，應注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應有客觀標準而不受個人主觀的影響；②有效度,認定有效度的方法有兩種,即一為對現有人員予以測驗,如公認為績效優異者可得高分,績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結果的優者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發現原先測驗成績優者現在工作績效亦優,原先測驗成績低者現在工作績效亦差，則表示該測驗為有效;③可信度,測驗可信度的方法有三種,即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不同期間舉行,就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認定其可信度；二為將同樣的測驗內容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗,根據此兩部分成績間的相似性來認定其可信度；同時應注意,考試不能過分依賴某一測驗，最好能將若干種技術并用,以此之長補彼之短.（4）考核人員還應具備一定的數量由統計學原理可知，考核人員數量越多,個人的“偏見效應"就越小,考核得出的數據越接近客觀值.然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者的人數總是有限的，而且，不符合條件的人所占比例愈大,考核結果的可靠性就越低,所以應盡可能選擇符合條件的人員進行考核，人數以2０—30人左右為宜,最少不能低于1０人.綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應當規范化,非常注重考績的科學性和客觀性。根據不同的崗位特點，對員工全面推行“量化打分"的方法,以“生產任務完成情況"為主要考核項目；對管理人員則以目標管理實施情況為主,結合工作態度、業務水平、團隊精神進行分檔評價。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布圖和直方圖,在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的基礎上,合理地確定分數轉換等級的標準。(三)績效考核的實現1。績效考核程序與評價因素在規劃和實施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序.其重要性決不亞于考核的實際內容或考核怎么實施。如果員工認為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的,那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發揮不出其應有的作用。績效考核中管理的不統一可能會產生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟,但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產率的下降也不利于組織的成功.圖3-１（此處圖略)所示的是績效考核工作的基本過程。雖然它主要說明的是成績考評的情況，但是對其他種類的考評也適用。一般來說，一種績效考核程序應相對穩定和統一,組織不應隨意變動考核程序，也不應對同樣的員工采取不同的考核程序。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：績效考核目的確定；確定績效考核機構及職責；明確績效考核標準和范圍；選擇績效考核方法;選定績效考核的時機和時間;組織績效考核;最后是整理績效考核結果和進行績效考核結果的應用與反饋。當然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項，一些小企業的績效考核程序相對于大企業的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。具體的流程如下所示：（１)組織績效考核①考核前動員.在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差,這些心理偏差直接影響著考核效果。因此,在考核前應有針對性地宣傳動員。向他們宣傳考核的科學性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關紀律和要求。②考核方式及地點的選擇。考核方式有集中和分散兩種.集中考核就是將考核者集中在某一場所進行考核。分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標準進行考核。考核時可根據實際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結合起來使用.③考核的資料來源。績效考核的資料來源主要有三種：客觀數據、人力資源資料和評判數據。a。客觀數據.許多企業和單位都用客觀的生產與數據作為員工工作成效的指標b．人力資源管理資料.績效考核的另一種資料來源,是人力資源管理數據和資料.采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等.在這些人力資源管理數據和資料中，缺勤率是工作表現的最靈敏的指標之一.c.評判數據。評判數據是績效考核中運用最廣泛的資料。劍橋大學受聘的教授們曾經對1500多種考核測量標準作考察,發現有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法,而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務.評判數據以管理人員（上級）的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等.④考核的具體實施。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核。具體的考核主要是考核者根據已有的資料和對被考核者的情況的了解,對照考核標準對被考核者進行考核。考核者應該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核進行完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收,并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。（２）整理績效考核效果考核數據的整理就是通過對考核實施所獲得的數據進行匯總與分類，利用概率論、數理統計等方法進行加工、整理、以得出考核結果的過程。①考核數據的匯總與分類。考核數據的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進行匯總，然后根據被考核者的特點，對考核結果匯總表進行分類。②確定權重。權重，即加權系數。所謂加權就是強調某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度,或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數字表示,稱為加權系數。加權能夠通過確定大小不同的權重,顯示各類人員績效的實際情況,提高考核的信度和效度.③考核結果的計算。在獲得大量考核數據之后，可利用數理統計的方法計算考核結果。計算方法可用算術平均法和體操打分法。④考核結果的表示方法.a.數字表示法。這種方法是考核結果表示的最基本形式。它是直接利用考核結果的分值對被考核者的績效情況進行描述的方式。b。文字表示法.文字表示法是用文字描述的形式反映考核結果的方法.它是建立在數字描述基礎上的，有較強的直觀性，重點突出，內容集中，具有適當的分析。c。圖線表示法。此方法是通過建立直角坐標系,利用已知數據，描繪出圖線來表示考核的結果的方式。(3)績效評價工作績效評價有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關晉升、培訓、報酬和紀律方面的方針與政策；第二,是有助于員工本身的發展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作績效這一點是極為重要的。例如，如果要依據過去的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，就需要指明這三個員工中誰有最佳的工作績效。同樣,為幫助員工提高技能和尋求發展，了解記錄員工個人的優點和缺點也是十分重要的。與人事考評相關聯的是人事檔案的管理工作,企業中人事檔案材料除了包括本人簡歷(基本情況)等內容外，還應包括：日常人事考評資料,包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓練課的結業成績等.這些日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。使任何員工要想升任企業內的高級管理職務，就必須在長期的努力工作中,日積月累，形成優異的考評資料。這應該是比單項獎金或其他物質獎勵更能激發員工積極性的有力手段。這既需要對個人工作情況進行考核,又需要對各個部門或班組的工作進度、企業與單位的整體任務完成情況等評定;當人力資源管理培訓工作需要對員工在工作薄弱環節進行專門訓練與培養時,就可以通過考核進行診斷，不僅考察個體行為,而且應該測定影響個體行為的各種心理特征，從而決定培訓的具體需要和要求。目前在企業中，為人事檔案管理設有專門的計算機管理系統和人事信息等。它們設在人事部內，企業所有員工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中,調用時十分方便迅速。這對于企業充分發掘內部人才潛力非常有效。如果主管已經運用工作要項及績效標準，說明了其對員工的要求.主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標準相比較即可。整個考核過程大體可包括收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大部分。①收集情報。從這一次考核到下一次考核之間,主管應該搜集情報,使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷.②考核類別與尺度。尺度能使主管區別不同程度的績效。利用以下四類標準來評估績效,也許是最簡單且最佳的方式：a。不符合標準；ｂ.符合標準；c.超出標準；ｄ.表現杰出。有些機構用“不滿意”、“滿意"、“杰出"、“超出”等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優秀”等。③自我評估.自我評估的觀念在某些考核作業上并不是必須的.在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法.具有自我評估觀念的主管,要對員工說的是：“你的參與很重要。可能有些你所知道關于你的績效的情況,我不知道.我很希望你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最后的考核。”人員考評中,主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態度(積極性）和工作適應性。對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大小（數量)，工作效果好壞（質量）,對部下的指導教育作用,以及在本職工作中努力改進與提高等創造性成果。對這四個方面的因素,企業規定有明確的內容定義和評價標準。成績考評的程序大略如下：a.明確的任務目標標準。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。b.制定任務完成計劃。按照確認的任務目標，制定出具體的任務完成計劃，從質、量、教育和改善四個方面落實計劃目標.ｃ。進行自我評價.員工根據預定的任務目標和任務完成計劃，對工作任務的完成情況和結果進行自我評價（同時也對自己的自我開始計劃的進展情況作出自我評價）。d．觀察結果的反饋。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部下（被考評者）的觀察結果通過面談形式告知部下的自我評價結果對照,對部下的進行指導和教育.e。確定成績考評評語。直接上級根據與部下面談的結果，填定成績評價表,通過間接上級和人事部門的調整平衡,最終形成成績考評評語.2。績效考核評價的種類人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現實的。針對不同目的，企業中實行著不同的考核。表3-1是企業中常見的考核種類及其要點。員工的能力包括三個方面，即基礎能力、業務能力和素質能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質能力主要通過適應性考察來評價。而下圖中表示的是員工工作態度的評定項目.通過工作成績評定業務能力的通常作法是：觀察過去連續兩次或三次工作成績考評的評語,對于成績相同或成績上升的情況,能力評定以工作成績中較好的評語為準，工作態度包括工作積極性、熱情、責任感、自我開發愿望等較抽象的因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。員工的工作態度只能由直接上級根據平時的觀察予以評價.以日本企業為例，由于對各級管理人員的指導教育作用極為重視，調動部下的積極性,培養部下成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評價下屬的工作態度比較認真慎重，以便通過工作態度評價達到促進員工上進心的作用。現將幾種考核的內容詳述如下:（1）獎金分配考核獎金被看成是從企業盈利中給員工分成的部分，因而評定合資企業獎金的主要依據是員工對企業盈利的貢獻度(即工作成績）。工作成績的評價是企業界中考核最基本、最重要的考核,在各種考核因素中,只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。(2)提薪考核提薪考核與獎金考核性質略有不同.獎金考核的性質是“回顧性"的，是根據被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質是“展望性"的，是預計被考核者一年度可能發揮多大作用以決定未來相應的工資水平.預計今后的貢獻度，當然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。(3)業績考核業績考核是對員工的工作效果進行考察和評估。由于工作崗位性質不同,員工貢獻形式不同，因此業績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種:一種是操作性崗位的業績評估。這種崗位上，工作業績可以比較直接地通過產品體現出來。因此對于業績評估。在這種崗位上，工作業績不能直接體現為產品,而體現為某種綜合效益。例如一項新工藝新辦法的投入使用,往往是多人協作的結果，而且這種工藝或者辦法要產生經濟效益,還需要通過很多中間環節,不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。一個部門經理的業績，與部門內的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。對這類崗位進行業績考核，與部門內的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對這類崗位進行業績評估,需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等,以求考核結果的客觀性.（4）人事考核人事考核是對員工能力和素質所進行的綜合考核,其目的在于刻畫員工的特點,為其更好地發揮特長創造條件.人事考核涉及的內容較多,不僅比崗位考核復雜,而且比業績考核復雜。因為崗位考核和業績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核,不僅要考核員工已經表現出來的工作情況,而且要考核員工沒有表現出來的工作潛力.相應地,員工考核的費用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上。(5）職務考核職務考核分成兩個方面:一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務工資。二是考察能力水平和適應性，以決定調整職務(調動工作)。調整職務主要是根據業務工作需要,職務調動可能引起職務工資的變化，但這不是調整職務的出發點，有時還需對職務工資的變化適當給予補償。(6）晉升考核晉升考核是企業人事考核中最重要的工作.晉升工作關系著企業管理階層隊伍的形成,關系到企業發展前途,歷來為企業高度重視。晉升考核也是對員工的全面評價。我們已經講過建立考核機構的原則是：考核機構應與人力資源管理權限相一致。進行績效考核必須規定考核機構和考核人員的職責，以使考核機構和人員履行自己的職責，按職責進行考核工作。考核機構和人員的職責有：預測考核需求,規劃考核程序,制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象;選擇和培訓考核人員；培訓被考核人員;根據企業的基礎管理資料,如崗位規范、工作說明書等確立考核標準體系,界定考核標準的含義；選擇考核方法；組織績效考核;整理和分析應用考核結果，進行考核效果評估等等.按照這些要求來衡量，曾經有一個時期,在某些人事考核制度不健全的企業中,普遍存在著以下一些弊病:第一是多頭考核。不少企業中，員工的考核評語，每層上級領導都有權修改。這樣做的結果是，各級領導由于看問題角度不同,掌握情況多少不同，對員工的考核評語可能發生意見分歧.當然最終只能以最高一級領導的評語為準,結果，高級領導容易從個人感情出發，直接插手基層活動,而被考核者的直接上級（例如班組長）則感到自己沒有實權而喪失責任感。員工也會認為直接上級沒有權威,而產生不服從領導，走“上層路線”等作法.第二是考核協調會議.一些企業在最終確立員工考核評語之前，往往要召開各部門領導人參加的評語協調會議，平衡各部門的考核評語,防止出現過高過低的現象。這種會議實際上往往變成各部門爭比例,爭名額的吵架會。這樣不但達不到真正的協調作用，還會出現不顧實際情況，硬性規定評語等級比例（優良、中、差、劣各占百分之幾）,或名額數量的結果.這種會議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業務部門對人事部門的不信任。第三是領導裁決。經協調會議協調平衡后的考核結果，最后送到企業最高領導人手里去審批。實際上,絕大多數企業最高決策者根本不可能對每個員工有詳細了解,他的審批簽字，等于把權威借來使用。這樣做的后果,等于把員工對考核結果的不滿轉嫁到最高決策者身上。員工對企業領導的不滿情緒，大多數是這樣產生的。第四是“保密"主義。人事考核,通常都理所當然地被當作“機密"來對待。３.考核機構及職責績效的考核應由以下五類人員組成考核小組:管理人員（上級)、同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。有時候,需要由幾個方面的人共同或分別對相同的對象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優勢。管理人員(上級）是被考核者的上級領導，他對被考核者承擔直接管理與監督責任,對下屬人員是否完成了任務等工作情況比較了解,而且對被考核者也較少顧忌,能較客觀地進行考核.同事通常與被考核者共同處事，密切聯系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關系狀況影響。具體考核人員由哪些人組成,取決于三種因素：考核的目的、考核的標準、被考核人的類型。例如，在一項有關企業中車床操作工人的考核中,目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。這就應該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。因為這些人最熟悉員工的工作情況,并能作出比較符合實際的判斷。一般情況下,所有參加考核的人員應盡可能具備如下條件：①有事業心，勇于奮進;②作風正派,辦事公道；③有主見,善于獨立思考。考核的機構一般是一個組織內的評價中心，評價中心是近年來西方企業流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中,采用多種評價技術，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。美國電話電報公司開創了這一先例。１95６年該公司開發了“管理發展研究項目”，采用這一方法,對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結果封存起來。八年以后,即1964年，將當時報告拆封并與這八年里的實際升遷情況進行核對。結果證明,對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有９0％在那時就預測到了。西方管理學在對評價中心的效果分析中發現,由企業領導隨意挑選的管理人員,按照使用結果,其正確性只有15%;經過各級經理層提名推薦的，正確性達到35%;而經過評價中心推薦的達70％。匹茨堡大學職業研究院的威廉·Ｃ·柏海姆調查評價中心的研究項目后也指出；經過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。評價中心的目的是被測試者是否適宜擔任某項打算委任的工作；預測被試者的能力、潛力與工作績效的前景;同時發現被試者的欠缺之處,以確定培養內容與方式,因而它的測評人員一般由企業內部的高級管理人員和外部的心理學家共同組成，對企業擬提拔的管理人員或選送學習深造的人員進行評選考核。因而評價中心的實施包括了提名、選拔、培訓的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評價中心的實施。關于評價中心的效果,一些管理學家做了大量的調查、研究,這在前文我們已作了介紹，他們一致認為該中心能取得較好的效果。例如美國彭尼公司的評價中心,經過三天的評審以后,每個候選人各有不同的表現，例如B和C即是兩種不同的表現。例1：一個不夠理想的經理候選人。B君在整個評價的表現被認為低于平均水平。有四個評價員認為他的表現低于平均水平，另兩個評價員認為他的表現大大低于平均水平。從表面看，B君表現得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平,但從他的績效表現來看顯示了相反的效果。此外，在整個練習過程中也能有趣地看到,同事對Ｂ君的評價往往比評價員高，部分原因可能由于他在舉止上表現得有自信并有上級風度.例2：一個理想的服務中心經理候選人。對C君的評價比起其他候選人來要高得多。他有４0歲了,外表端正、整潔.在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機智、對答流利，討人歡喜。他陳述了現實目標的措施，對工作和公司顯示了極大的關切.他受教育和工作的經歷激發了他的動機和內驅力。舉例來說，他在技術夜校畢業以后，每年還繼續至少攻讀一門課程,幾乎不論到哪個組織工作,他都是或者曾經是承擔了高級職員的職務，他的興趣相當廣泛.在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。第一點，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價值.第二,他感到自己花費在文書工作上的時間比起技術管理要多得多.對C君培訓發展的建議：對C君作為服務中心管理人員候選人估計遠遠超過平均水平。在顧問的關心和指導下，一年以內應該作好提升準備。要作一個周到的發展培訓規劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區域的人員使他理解服務中心頒布文件的根據。他需要招聘接待談訪和評價的經驗,但一定要在嚴密的指導下進行，一直要等到他對接待工作有了領會為止.考核的依據關系到考核結果的真實性和考核的質量，進而關系到管理人員的調動、提拔和晉升。因此考核的依據對于考核工作來說是十分重要的。但是不論怎樣，考核不存在絕對的客觀依據與絕對客觀的考核結果。其一是因為管理工作本身就不是可以通過絕對的量化標準考核的，其二是因為評定管理人員的是人,而人則不可避免地會帶有一定的主觀性與片面性。尤其是對個人品質的評價，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價的根據也同樣含糊不清。例如，考核一個人的開拓精神、合作精神、求實精神、決策能力、協調能力、公正、民主等方面的品質的確很難通過具體的量化指標表現出來，只能確定一些相對客觀、比較具體的考核標準供自評和他評使用。盡管如此，在確定考核依據時還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標體系；②考核標準應具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評價者無從回答;③使考核標準量化。考核項目的設計是一項復雜的工作，既要考慮到考核標準的全面，是否能概括被考核者的工作業績和個人品質，又要考慮到便于評定者以及考核結果的真實性，因此在設計考核項目時要區分考核內容來考慮。考核時間的確定包括進行考核時間的選擇和考核期限的選擇。考核時間除決定考核目的和企業管理制度相適應.定期提薪制度和獎金分配制度也是相適應的。每年提薪的企業其考核期為一年，一般應在過去一年的年終進行，以便根據員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎金的企業，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進行。用于培訓的考核，可以在員工提出申請或企業發現員工的績效降低或是有新的技術和管理要求時,對員工進行考核,以便發現要對哪些方面進行培訓，培訓到什么程度。升職的考核時間一般在出現職位空缺時或準備提升某位員工時進行。4．公務員考試世界各國的公務員考核制度區別很大,但也有共同之處,現在就以法國為例說明一下公務員考試制度。對于公務員考試制度的充分了解,有助于對企業考試制度更深入的理解。而且對于企業考試制度的完善有幫助。法國公務員采取考試錄用制，在國家公務員中，除5０0個崗位的政務類公務員由政府任命外，其余250萬個崗位的公務員是經過競爭考試，擇優錄用的。（1）考試錄用的基本原則法國錄用公務員在競爭考試的基礎上，以考試成績優劣為標準進行篩選、錄用，它貫穿著四個基本原則.①公開競爭原則。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考試,考試錄用中的公開競爭原則有著雙重涵義。首先是考試的公開性：考試程序與錄用條件要公開，考試名次要公布于人，報考人的考試成績應通知本人，若對考試評分有疑問,允許依法提出申訴,要求復核。其次是考試的競爭性：報考人的錄用按其考試分數排列名次,鑒別優劣，優者錄用。②一律平等原則，公民在擔任公職方面具有平等的權利與機會,不論個人政治派別、種族、信仰、性別、（除個別特殊崗位）年齡和婚姻家庭如何,人人在“分數"面前平等,對他們錄用的條件只是看其是否具備任職所需的知識和技能。1７8９年的法國《人權宣言》中明確規定：“所有公民在法律上的地位一律平等,故政府官吏的任用亦應平等,除以才能品德為根據外,不應受其他條件的限制。”但是，如果報考者不接受“保留義務”（即不能公開發表與政府不同的政見），則被視為拒絕參加報考。③人才主義原則.挑選出類拔萃的人才為政府提供高效的服務和支持，是擇優錄用的核心原則。它突出表現在:第一,人員錄用的擇優性。一個公務員候選人要經過嚴格考試，層層篩選，合格后才予錄用.否則，寧缺毋濫。20世紀8０年代法國公務員錄用率只有１1%左右。第二,人才錄用的廣泛性.二次世界大戰以后，政府功能向多元化方面裂變,科技進步導致電子計算機等先進設備進入政府各部門，國家對人才需求的多樣性明顯增長。法國錄用公務員努力適應這一客觀要求,不斷增加公務員錄用的開放性。④按缺崗和預算錄用的原則。議會每年對各部門錄用公務員的崗位數進行表決,各部門根據崗位空缺和財政預算，提出錄用各類公務員的準確數字，有空崗且財政允許才能錄用公務員。各部門錄用人數的計劃必須由預算檢察官核定簽字.違反這一原則，審計法院就予以干預，法國現在每年大約新錄用５萬個公務員.(2）考試機關在管理體制上，采取考試機關從屬于行政系統的一元制模式，即考試機關隸屬各個行政部門，使考試機關與行政系統間建立合作關系，提高工作效率。目前,法國政府各部門錄用公務員，除A類由公職部直接負責外，其余由各部門自行負責。但是，各部考試錄用公務員要接受公職部的統一指導協調和監督.具體分工是：各部每次考試錄用公務員,制定規定(包括內外報考比例,考試方式、考試內容、考試時限等），要送經公職部審核同意。同時,各部成立考試錄用名次。考試錄用委員會，專門評卷打分的制定合格標準，確定合格人選、排出錄用名次,考試采用委員會制,一般由4人組成，其中公務員2名，大學教師2名，均由部長任命，考試開始后，不允許替換.(3）考核功能法國政府認為,對公務員實施考核，是重視對人的評價、使用和待遇的重要方面。通過考核，既能為公務員管理決策提供客觀依據，又能促進公務員自我改進，具體表現在:①了解公務員的工作表現,作為公務員晉級、增加工資的依據。對按年功晉級的公務員，凡考核得分高、評價好的,可以縮短年資要求，提前給予晉級調整工資。由于國家預算的原因，政府規定需在晉級制度上有個限制,每年只能給５０%的人以縮短晉級年限的機會。但不能說,任何機構的公務員只有50％是好的。具體規定為：每百人中有50人可以享受縮短晉級年限，縮短晉級年限的5０人中又有２０人為一般性縮短,30人為較快性縮短的區別。一般按年度、人數及實際情況確定分數線。同時,對考核結果優良的給予獎勵（獎金）。②了解公務員的現實能力和潛在的能力，作為任用公務員的依據.在選拔提升上，由行政部門領導根據最近幾年（一般為3年)考核打分和評語情況，排出名次,對出現的空缺職位按已排列的先后順序確定提升名單，由此可以調動積極性，充分發揮其作用。（４)考核項目法國公務員考核內容有１4項:ａ。身體適應性；ｂ。專門知識；c。守時值勤情況;d。整潔與裝飾狀況；e。工作適應能力；f。合作精神；g。服務精神；h。積極性;ｉ．工作效率；j。工作方法；ｋ.理解力；l.組織協調能力；m．指揮監督能力;n.觀察力。各部在具體進行考核時，根據不同類別的公務員，至少應選擇其中６項。例如對A類公務員考核選擇的項目要多。重點考核其組織協調能力、工作方法、指揮監督能力等，對D類公務員考核的項目較少。重點考核服務精神、守時值勤、積極性等。（5）考核標準法國公務員年度考核是20分制，即每項考核最低得０分,最高得分20分。然后把各項相加，按照所得總分排列優劣等。考核按成績分成Ａ、B、Ｃ、D、E五等：A等（優異）14０分；B等(優良）１25分；Ｃ等（合乎標準）1０0分；D等(不合乎標準)8５分；Ｅ等（低劣)6０分.為了消除各地區、各部門評分上的差別,法國政府建立了一套《評分平衡制度》，統一了全國的評分標準,各地區、各部門根據這個統一的標準，對所屬公務員所評的總分進行綜合平衡，以求得考核結果的客觀公正.二、績效考核的實施（一)考核方法選擇依據績效考核方法決定了績效考核所花費的時間和費用,決定了考核的側重點。理想的績效考核方法應便于操作，而且能使考核結果客觀準確。因此，選擇績效考核方法應考慮以下幾個因素。1.績效考核所花費的時間和其他費用不同的績效考核方法其難度是不同的,它所花費的時間和費用也是不一樣的.績效考核方法的選擇必須考慮其所投入的時間和費用.與企業中其他工作一樣，企業中的任何工作都有一個投入與產出的問題,企業要實現利潤最大化目標，就必須使每一項工作的投入盡量少，產出盡量多。績效考核工作也不例外，若績效考核工作的投入大于產出，那還不如不進行績效考核。績效考核方法不同，其投入的時間和費用也不同，當然其效果也不同。投入的時間和費用是選擇績效考核方法的重要因素。2。考核的信度和效度考核的信度是指考核結果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大.考核效度是指考核所得到的結果反映客觀實際的程度和有效性，也就是考核本身所能達到期望目標的程度有多大.一般來說,考核的效度高，信度也高;而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標,而不同的績效考核方法所產生的考核結果的信度和效度也是不同的。因此，考核結果的信度和效度是選擇績效考核方法的一個因素。３。績效考核的精度績效考核的精度是績效考核結果反映被考核者績效的詳細程度。不同的考核目的，對精度的要求也不一樣.不同的考核方法,其精度也是不一樣的.可以根據考核目的的精度要求,選擇符合精度要求的績效考核方法。當然績效考核并不是精度越高越好。４。易于操作是否易于操作是績效考核方法選擇的又一因素。績效考核方法應能使績效考核易于操作.5。適應性績效考核方法的適應性是指某一種績效考核方法能適用于哪些人員。一般情況下，不同的績效考核方法其適應性也不一樣,某一種績效考核方法可能僅適用于某一類或幾類人員。通常為了較好的績效考核結果和效果，對不同人員采用統一的考核程序、考核方法、考核標準是較好的。因此,績效考核方法的適應性是選擇績效考核方法的重要因素之一。(二)績效考核的科學方法績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類.直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強的工作。間接描述式比較適合于評價非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作.前者的優點是客觀性強、精確度高,缺點是無法反映出潛性工作負荷.而后者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式常常結合應用，下面分別介紹各種常用的方法。1。報告法報告法是利用書面的形式對自己的工作所作的總結。這種方法適用于較高級管理人員的自我評估,并且測評的人數不宜太多。自我評估是自己對自己一段工作的總結,讓被考者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己作出評價。如表3—2(此處圖略）所示。自我考核的意義是十分深遠的,因為傳統的由上而下的考核方法往往會受主管本身主觀因素的影響,而使得結果與事實有所出入.此時若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯,所采取的措施也會失去效果,久之則不利于公司的人才挖掘;若被考者對自己或他人的評價提出異議，則各執其理，也會帶來困擾。因此，增加了自我考核，等于對自己公開了考核所注重的范圍,被考者在平日工作中也可照此目標行事，同時,也可敘述工作情況及自我評價.以提供主管參考。自我考核可以讓被考人寫一份工作報告,對照崗位要求，回顧一年的工作及列出將來打算,并舉出一年內１-3件重大貢獻事例及1－3件失敗的事，并對不足之處提出有待改進的建議。一般每年在年終進行,要求大家集中在一起，預先不清楚集中的目的,且要求沒有助手參加，自己獨立完成總結。２。工作標準法（勞動定額法）制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一.工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產產出.工作標準一般是確定每小時生產多少或生產單位產品所需時間。這種工作標準使企業可以支付員工計件工資，但是制定工作標準不是一項簡單的工作。時間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產出標準.一種建立在隨機抽樣基礎上的統計技術—-工作抽樣也可以用來制定工作標準.現代組織很少單獨采用工作標準法進行績效考核。在某些情況下，生產標準仍作為考核程序的一部分,這時一般支付員工計件工資.生產數量僅僅是工作成績的一部分；其他的一些方面也應被考核到。當進行提升根據員工之間互相比較結果確定薪金時,單獨地以計件工作記錄作為績效標準就不行了。除此之外,越來越少的工作能單獨用生產水平來衡量。因為一個員工的生產量至少部分地依賴于其他員工的績效.如果生產線停了或協同工作的其他人表現不佳,個人的生產就不可避免地受影響。許多現代工作并不是僅僅承擔每小時生產多少的任務.相反，他們與別人的職責或任務有聯系，而這些是無法直接衡量的。因此,其他績效考核方法用得越來越多。3.相互考核所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關系的考核。例如一個科里的科員們互相打分評判成績,或是工廠的操作工彼此評判。現代企業常采用此方法,以表明他們的開明作風。相互考核的方法盛行于二次世界大戰期間的美國軍隊，它又稱為公評法，辦法是由某人的同事或部屬聯合起來對他加以評定，以作為升遷、考績的參考。相互考核有以下優點:（1)在時間有限而人事變化迅速時,采用此法可以把握時效。(2）讓下屬有參與感,形成企業內的民主作風。(3)大家都是朝夕相處的伙伴,彼此了解較深,力求做到客觀性。(4)只是綜合一個人的印象,而非評定某人的特定技能，在技術上較為簡單易行。但是，這種辦法也可能產生以下弊端:(１)人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強。（2)此辦法有時會被善于心計者利用，他可能在人際關系方面下苦功，使別人產生錯覺。（3）此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內部失和、幫派之爭等情形.(4）這種民主評定的方法往往不為主管所接受,一方面得作統計，另一方面會覺得下屬瓜分了他的權力。既然相互考核有優點也有缺點,因而應慎重實施,根據實際情況而定。如果該企業的一貫作風是開明的,則不妨可以一試,如表3－3所示。表3—3（此處圖略）對某部門的評價（1)對某部門的了解（2)該部門在公司中的作用、功能（３）該部門的工作表現(4）該部門的信息溝通性（5）報表、公文處理及時性（6)工作完成及時性（7）對該部門的工作質量滿意度(8)該部門為其他部門的服務性(9）該部門與其他部門的合作性(10）該部門的錯誤及重大失誤（１1）該部門的工作效率（12）該部門員工的工作熱情將每一個指標分成不同的度，從左到右以不同的分數加以表示,如0、1、2、3、4、５、,這樣滿分為6０分,最低分為0分，分數越高,表示該部門的評價越高，反之則低。對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄范圍的工作評價，從而從一個側面反映了該管理人員的管理水平。4。排隊法排隊法就是考績者根據自己所管轄人員的工作成績的大小進行排隊而進行的考核。這種方法較為簡單,在所屬人員不多的情況下，省時迅速。常被用于進行月度考績,以確定獎金的分配。排隊法在實際運用中，還衍生出一種配比法.例如，在5個人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推,根據配比的結果,排列出他們的績效名次,而不是把5個下級籠統地排隊。這種方法的缺點是，下級人數一多（大于５人)，手續就比較麻煩，因為配比的次數將是按[n(n—１））]/２（其中n=人數）的公式增長的。5個下級的配比需要10次；1０個下級就要配比45次；如有50個下級就要1２25次。而且只能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質的特點。5.因素評分它是將一定的分數分配給各項考績因素，使每一項考績因素都有一個評價尺度，然后根據被考績者的實際表現在各因素上評分，最后匯總得出的總分,就是被考績者的考績結果.此法簡便易行而且比排隊更為科學.可將考績因素定為四項：（１)出勤，占總分3０％，分為上、中、下三個等級。出勤率10０%為滿分（３0)，病事假一天扣１分，曠工一天扣20分,遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。（2)能力,占總分20％,分上、中、下三等。技術高、能獨立工作、完成任務好、勝任本職工作的評為上，低于這個技術水平的評為中或下。在考核階段內如有1個月未成下達任務的扣10分。（3）成績,占３0％,分上、中、下三等。協調性好，積極主動工作、安全生產、完成任務好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產中出現的一次差錯，造成損失的或安全、質量方面發生事故經公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；如有1個月未完成下達任務的扣１5分,病事假每1天扣0．5分。（4）組織紀律，占２0%，分為上、中、下三等.工作服從分配、遵守規章制度、講究文明禮貌、能團結互助的評為上,否則評為中或下.違反公司規章制度或因工作失職經公司處理者一次扣１０分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25％、6０％、１5％.6。量表法評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目,每個項目后設一個量表,由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因為考核者發現它極易完成,而且費時又少,又好學，并且有效性也很高.評級量表法之所以能實現考核的目標是因為它創造了一種數量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進行提升的依據.除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表表現為上的每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低,因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述,因此考核者可以給員工(被考核者)的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平.如什么是“低于平均”？多數評量表都是非表形式的，因為其考核內容工作與工作聯系更緊,更針對員工的表現。每個測評單位可根據自己行業的特點，統計一些量表作為評價的依據，量表可以復雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質就行。總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發現評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數量結果可以用來調薪、調配工作等。評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者,就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分.多數評級量表并不針對某一特別崗位,而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。７．ＡＦP方法考績的AＦＰ方法是三種方法的綜合：A表示ＡＨP即層次分析法；F表示Ｆuzｚy，即模糊測評法；P表示PaｔtｅrnRｅｃognition,即模式識別。Ａ、F、P三者有機地結合在一起，互相彌補。形成一個完整的整體。它不僅可以科學地確定指定指標體系的結構、權數，識別、篩除極端意見，還可使評分根據實際情況而變化。AFＰ方法可以進行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。AＦP方法應用軟件是以非工程類專業背景的人事組織者為對象，在目前已經十分普及的各種類型的個人電腦上采用簡明的中文人機對話方式進行信息傳遞，操作者只要根據計算機屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結果,對測評結果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對測評結果進行文件存貯和復制、刪除和調用。8。點因素法“點因素"是目前先進國家較為普遍采用一種考績方法.美國福克斯波羅公司根據企業的實際情況，推行了點因素考核法。“點因素”中，“因素"為考核的內容，“點”為各項內容的計算分數.“點因素"考核是從對每個員工的工作崗位情況(工作評定）和表現情況(表現評定）兩個方面的考核進行的。每個工作崗位和每種工作表現，都有一套預先制定好的“點因素"評定標準和與各種點數相對照的報酬等級。根據每個員工崗位工作職責和實際成績,按考核標準進行評定，獲得總點數,決定相應的等級。點數越多,等級越高，所得的報酬也就越多。“點因素”考績的基本步驟是：第一步驟，根據員工擔任的工作繁簡、責任大小,把人員分為三類：一般員工為“類別一",一般職員和助理工程師以下的技術人員為“類別二”，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三”。第二步驟，對每類人根據其工作崗位情況和表現情況設有不同的考核因素與計算標準。9．強迫選擇法在強迫選擇法中，考核者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現的選項中選擇一項（有時選兩項）.考核者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工表現的項目。和評級量表不同，最高管理當局認為是積極的或消極的績效評價在描述語句中是不明顯的。因此,考核者不知道一個員工的考核結果是低、高、或是平均。采用強迫選擇法常可以避免考核者的趨中傾向、過寬傾向、暈圈效應或其他的通常的考核誤差。強迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現,也可以運用到適用于全企業的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣,強迫選擇法最終的考核分也是數字，而且用起來又快又容易。強迫選擇法也有自己的致命弱點。考核者會試圖猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的.另外，一個好的監督者（也是考核者)想利用考核結果作為開發工具是不可能的，因為考核結果并不反饋到員工.考核者完成考核表的填寫后，把它交給人力資源管理部門或最高管理當局.因此強迫選擇法很難用于開發目的。10.面談考核法面談制度是一項十分重要的方法,廣泛用于人事管理的各個環節上。比如，企業規定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見,進行指導教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時的面談測驗,晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。錄用時的面談測驗主要是為了了解書面測驗無法反映出來的對本企業的適應性情況。為了減少人對人評價時的主觀性，通常由多數考評者（3~５人）同時與錄用對象進行面談，然后綜合各人的考評評語。為了防止面談內容發生偏頗，都預先擬定面談考評表格，詳細列出要考評的內容（考評因素），逐條進行考評.在有限的時間內,為了盡可能準確作出評價,還可以采取“集體面談”，即由考評者提出某一個話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現出的能力和特點，記入考評表。當考評者認為一個話題的討論不能完全反映情況時，可以引導或更換到其他話題直到足以作出評價為止。晉升中的面談答辯一般由多個上級管理人員組成考評團進行,但這種考評的結果并不具有決定性作用,因為晉升主要由長期以來日常考評評語的積累效果決定.11。人事考評表各種人事考評表格是構成員工人事檔案的主要部分。應該重視的是平時考評結果的積累與綜合,不采取“一錘定音”的集中考核.人事考評表有各種形式，視不同目的而定.人事考評表通常由考評標準和考評用表兩部分組成,有時把兩部分印在同一張表上，長期穩定的考評標準常常作為企業制度,以成文的形式固定下來，這時也可以不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。12.短文法主要用來對員工開發的績效考核方法是書面短文法。考核者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處缺點的例子。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應。由于考核者得列舉員工表現的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。這種考核方法也有一個明顯的弱點:考核者必須對每一員工寫出一篇獨立的短文所花費的時間是難以忍受的。另外，短文法不適用于估價目標，因為沒有通用的標準,短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯系。這種方法最適用于小企業或小的工作單位，而且主要目的是開發員工的技能，激發其表現。１3.目標管理法被討論的最廣泛的績效考核方法是目標管理（ＭBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗,還有一些則模棱兩可。通常,MＢO程序如下：第一步，監督者和下屬聯合制定考核期內要實現的目標，并為實現特定的目標制定員工所需達到的績效水平.第二步,在考核期內,監督者和下屬根據業務或環境變化修改或調整目標。第三步，監督者和下屬共同決定員工是否達到了目標，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導致偏離預期目標的原因。第四步。監督者和員工（下屬)共同制定下一考核期的目標和績效目標。MBO方法的好處很多。員工和監督者均參加考核程序.考核的焦點是特殊的目標而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質。MBO方法獨一無二的地方是，目標是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經完成之后應用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導,因此它在定義員工努力的方向和成績實現程度方面是開發性的。在績效考核體系中，MBＯ程序的目標制定方針也是獨一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監督者和其部下都得花時間并做出努力.１4．合成法雇主有時決定利用包含著開發性目標的形式又包含著評價性目標的形式的考核方法。肯德基烤雞的考核是一個因素的三點（極好、滿意、不滿意）量表.另外,還有一個總的績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個考核表不同于許多別的表的一點是