......第一章管理與管理學P11管理的概念：管理是管理者為了有效的實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。管理的本質是協調。P12-15管理的職能:計劃(決策)、組織、領導、控制、創新P15管理的自然屬性：由一定的生產力狀況所決定。不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。P17管理的自然屬性體現在兩個方面：1.是管理是社會勞動過程的一般要求。管理是社會化生產得以順利進行的必要條件。2.是管理在社會勞動過程中具有特殊的作用，只有管理才能把生產過程中各種要素得以組合和發揮作用。管理的社會屬性：是由一定的生產關系所決定的。P21管理者的角色：人際角色、信息角色、決策角色（小題）人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡者角色信息角色：監督者、發言人、傳播人決策角色：企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者管理者的職能：技術技能、人際技能、概念技能第二章管理思想的發展P53-59泰羅的科學管理理論（主要觀點、評價貢獻）！！！大題！仔細看書觀點：1.科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2.達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。3.實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。評價：1.它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并創立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業和管理的就方法。2.由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了二三倍，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要。3.由于管理職能與執行職能的分離，企業中開始有一些人中門從事管理工作。4.泰羅把工人看成是會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。貢獻：1.第一次使管理由經驗上升到科學；講求效率的優化思想；調查研究的科學方法。P59-63法約爾的組織管理理論貢獻：1.為后來的組織理論的發展打下了基礎。2.確立了直到今天仍然有效的重要的管理過程、職能和技能。3.強調管理是科學研究的有效對象。P65“行為科學”學派行為科學是研究工人在生產過程中的行為方式以及產生這些行為的原因，以便調節企業中的人際關系，提高生產效率。P66-69霍桑試驗內容及主要觀點目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1、企業的職工是社會人；滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵；企業中實際存在一種“非正式組織”——企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”；企業應采用新型的領導方法。正式組織的概念指企業組織體系中的環節，是為了實現企業總目標而擔當著明確職能的機構。非正式組織的概念企業職工在共同工作、共同生產中，必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織”。P69需要層次理論＋圖（P71）名稱解釋馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點a、一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b、人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現A、生理需要B、安全需要C、感情和歸屬需要D、尊重需要E、自我實現需要P71雙因素理論（保健因素、激動因素）保健因素指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率。P73X、Y理論人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任。必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力。人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這個工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發揮自己的才能和創造力。P73超Y理論管理方式要由工作性質、成員素質等來決定。不同的人對管理方式的要求不同。P75Z理論企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可以融為一體。第二篇決策第六章決策P203決策的概念是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及形式的選擇或調整過程。P204決策遵循的是滿意的原則，而不是最優原則的原則P205決策的類型確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發生哪一種結果，但每種結果發生的概率已知。不確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發生的概率如何。P208決策的理論看pptP223不確定性決策P2291）小中取大法2）大中取大法3）最小最大后悔法風險型決策P227決策樹法P218決策的方法（名稱解釋）頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術頭腦風暴法：將對某一問題有下去的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。名義小組技術：意見分歧嚴重時、獨立思考，獨立提出決策建議德爾菲技術：請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家意見經過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。第七章計劃P233計劃的概念名詞：用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。動詞：計劃工作，為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。P238計劃的類型（小題）分類標準分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度戰略性計劃戰術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程序化程度程序性計劃費程序化計劃P245-249計劃編制過程＋圖7.2確定目標認清現在研究過去預測并有效地確定計劃的重要前提條件擬訂和選擇可行性行動計劃制訂主要計劃制訂派生計劃制訂預算，用預算使計劃數字化第八章計劃的實施P252目標理論看ppt（名詞解釋、小題為主）目標管理是指企業根據決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結合反復協商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分目標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法。目標管理是一種參與管理，也是一種授權管理方法：標桿管理法標桿管理法是一種有目標的學習過程，通過學習企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式，這實際上就是一個模仿和創新的過程。第三篇組織第九章組織設計P284-285兩種基本的管理組織形態：扁平結構、錐型結構（看ppt，名詞解釋）扁平結構：在組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織形態。優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。此外，較大的管理幅度，有利于下屬主動性和首創精神的發揮。缺點：a、主管不能對每位下屬有充分的了解b、主管得到的信息太多，不利于及時利用錐型組織形態：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。優點：①主管能對每個下屬進行充分、有效的指導和監督；②主管可以仔細研究從每個下屬那兒得到的有限的信息。缺點：a、層次較多影響了信息傳遞的速度，信息失真的可能性大；b、各層主管可能感到自己的地位渺小而影響積極性的發揮；c、容易使計劃的控制工作復雜化。P289-292組織設計的原則P303***部門化！！！職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門。職能式組織結構的優勢：①在部門內實現了規模經濟；②可以促進員工發展更高層次的專業技能；③部門主管易于規劃和控制；④有利于避免重復浪費。職能式的主要缺點：①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協調；④員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精神，并且難以培養綜合管理人才。適用范圍：當環境是穩定的，技術是相對常規的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業特長，規模是中小型的組織適用于這種結構。產品部門化：將同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。優點：①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產品的績效易于客觀評估；④可以培養綜合管理人才。缺點：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。通常適用于大型的和多角化經營的企業。區域部門化：根據地理因素來設立管理部門，將不同經營業務和職責劃分給不同部門的經理。優點：①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區主管參與決策；②對本地區的市場和問題反應迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區政策；④為培養綜合管理人才創造了條件。缺點：①需要高素質的綜合管理人才的數量較大；②使高層經營管理增加了難度；③管理成本很高。綜合標準與矩陣組織具有很大的彈性和適應性，有助于成員的溝通與協調。優勢：1、可在短期內完成重要的任務由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通局限性：1、可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心2、要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從P304集權與分權（案例分析，看看）集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散過分集權的弊端：1、降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情分權的標志決策的頻度、頻度越大，分權越高決策的幅度、涉及的范圍、職能越多，分權越高決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）對決策的控制程度組織中有利于分權的因素a、組織的規模b、活動的分散性c、培訓管理人員的需要不利于分權的因素a、政策的統一性b、缺乏受過良好訓練的管理人員分權的途經組織設計的制度分配——制度分權主管人員在工作中的授權第十章人員配備P324管理人員的來源外部招聘：根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。優點：被聘人員具有外來優勢。有利于平息組織內部競爭者之間的緊張關系。能夠為組織帶來新鮮空氣。局限性:外聘人員不熟悉組織的內部情況，也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。組織對應聘者的情況不能深入了解。外聘人員的最大局限莫過于對內部員工的打擊。內部提升：指組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。優點：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的工作積極性。有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。4）有利于使被聘者迅速展開工作。局限性：引起同事的不滿。可能造成“近親繁殖”的現象第十一章組織力量整合P346正式組織與非正式組織概念正式組織：指組織中為了實現組織的總目標而擔當有明確職能的機構。這種組織對個人有強制性。非正式組織：組織成員在共同工作、共同生產中，產生相互之間的人群關系。人們之間產生共同的感情，并由此形成一定的行為準則或慣例，要求個人服從。P347非正式組織的影響積極作用可以滿足組織成員的某些心理需要有助于成員間產生和強化合作精神非正式組織對其成員工作狀況的重視，有助于正式組織工作效率的提高被外部環境認同的需要，常常使非正式組織自覺或自發地維護正常的活動秩序，從而使正式組織的運行更加有效。消極作用非正式組織的目標一旦與正式組織的目標相沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員保持一致性的壓力，往往會束縛成員的個人發展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。第四篇領導第十三章領導與領導者P399領導的定義領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現組織或群體的目標而努力。P410領導方式的類型：專權型、民主型、放任型P410 領導方式的連續統一理論＋圖13.1（P411）1．經理作出并宣布決策；（A）2．經理“銷售”決策；（B）3．經理提出計劃并允許提出問題；（C）4．經理提出可以修改的暫定計劃；（D）5．經理提出問題，征求建議，作出決策；（E）6．經理決定界限，讓團體作出決策；（F）7．經理允許下屬在規定的界限內行使職權。（G）P412管理方格理論＋圖（會畫圖說明）圖13.2橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。1.91.9鄉村俱樂部型特別關心職工。持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。但這種管理的結果很脆弱，一旦和諧的人際關系受到影響，生產成績會隨之下降。9.9團隊型成就來自獻身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的關系。5.5中庸之道型既不過于注重人的因素，也不過與重視人的因素，努力保持和諧和妥協，以免顧此失彼。91¤'?￠ fifl?￠–??· ???§?? § '??19¤' ? a ¤'?????fio ?ˉ55¤'? ?? fl ?? ? fl ??????11¤' ￡?￥?§¤'“? ??99¤'￡達到了最高點在¤'”在作上希望相互作共同??`實現目標???誠誠意??–?作目標時滿足o求P414變理論概念S=f(L.F.E)?存在§“普適”??¤'??作強烈受到處?§客觀環境影響S=??¤'L=???征F=追隨?征E代表環境P416??藝術案例分析、做??質作包括?策、˙、指揮、激勵善同”?交談傾聽”?意見 善傾聽仔細觀察捉摸¤沒說出話控制情緒?感情˙ 爭??信?合作1.平易近2.信?¤3.他4.·同仁四、做己時間主1.記錄己時間消耗2.學合理地˙時間3.提高開效率第十四章激勵P424激勵概念?了定目而`影響們內在需o或動機而強化、引?或改變們??反復程P425激勵程圖P425圖P14.1P427-436激勵理論：需要層次理論、期望理論、公平理論、強化理論需要層次理論基本論點:1.人是有需要的動物,其需要取決于他已經得到了什么,尚缺什么,只有尚未滿足的需要能夠影響其行為,即已得到滿足的需要不能起激勵作用。2.人的需要都有輕重層次,某一層需要得到滿足后,另一個需要才出現。期望值理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。M＝V·E其中：M—激勵力，表示個人對某項活動的積極性程度，希望達到活動目標的欲望程度；V—效價，即活動的結果對個人的價值大小；E—期望值，即個人對實現這一結果的可能性的判斷。期望理論的基礎是：自我利益期望理論的核心是：雙向期望公平理論：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較Q Qpx I I p x其中：Qp是自己對所獲報酬的感覺；Ip是對自己所付出的感覺；Qx是對參照系的報酬的感覺；Ix是對參照系的付出的感覺。強化理論正強化：對個人的行為提供獎勵，從而使這些行為得到進一步加強就是所謂的正強化。負強化：就是對那些不符合組織目標實現的行為進行懲罰，以使這些行為削弱直至消失。P437激勵實務（案例分析）一、委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情1.工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好、激發職工內在的工作熱情二、正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環1.先要制定獎罰辦法，公之于眾2.任何獎罰都應合情、合理三、掌握批評武器，化消極為積極1.明確批評目的2.了解錯誤的事實3.注意批評方法4.注意批評的效果四、加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神1.通過提高思想品德調動職工積極性，是我國企業管理的優良傳統。2.培養和啟動職工的自我激勵機制，還要注意專業知識和技術能力的培訓。第十五章溝通P445溝通的概念（小題）溝通是指可理解的信息或