第二部分目標業務流程設 目標業務流程設計的指導思想與原 目標業務流程設計總體框 目標業務流程目標業務流程優化要 從概念、目標、管理三個方面，明晰品牌發展框架 部門之間有效聯動，充分體現“品牌至上”的思想 品牌運作關鍵環節的內部活動進一步填補完 強化客戶關系管理意識，快速響應客 供應商管理、價格管理與采購業務分離并且強 綜合收益及風險分 目標業務流程描 堅持“長壽企業”的定位與“3A.HOT”指導原以市場為導向，真正體現“品牌至通過資源整合、專業化管理與層次化管理，追求效益最大業務執行與相分離，加強監督職以流程改進拉動配套，并與管理接業務流程的改進持續化程518個，制度個以及計劃、報表105IT67戰略戰略綜合計劃/品牌規劃/關鍵績效管“品牌-市場-研發”聯流程1流程2流程3“產供銷”一條…流程的持續流程m流程n流程橫向聯圖2-1 層與運營層以規劃為本，通過綜合計劃、品牌規劃、關鍵績效管理，建立規劃與流程、崗位的縱向聯動，實現流程為規劃服運營層流程通過“品牌-市場-研發”聯動運作，保持品牌管理的，根據市場需求大膽開拓、積極開展各種品牌工作，朝向“創新型組通過“產供銷”一條鏈運作，實現“客戶-計劃-供應商”的更好協同，建立與客戶、供應商的合作伙伴關系，形成良好的服務、溝通、管理、合作，朝向“協同型組織“不斷努力。管理層和運IT層和運營層、管理層 /HR/OA等信息，建立共享，克服長煙廠IT信息不共享、斷點對于流程中問題的改進要點與配套設計，如下圖所示，結合五大點問題的更加明細的改進要點，可以參照本文檔目標流程優（明確（映射（強化（閉環訂單（快速（填補（聯動（明晰圖2-2目標業務流程表2-1目標業務流程（品牌聯動、產供銷、財務三個部分部分，其中目標流程46個，產供銷輔助流程5個，總計51個品牌研發市場聯動總流產供銷總流財務總流BROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPBROPBROPBROPBROPBROPBROPOPOPOPOPOPOPOPOPOP輔OP輔OP輔OP輔OP輔本部分結合診斷報告問題二、三、四來闡述目標流程優化要點。問題一、五的建議，見《組織設計》、《IT配套設計》問題二（品牌運營與部門聯動）表2-2“品牌-研發-子系品牌目標流相對應的主要現行流調整類別和主要內13.1品牌管理流明確：概念收集、處理、管理由市場部負責。明確從、市理：以解決新品牌開發過程研所、市場部、銷售部分頭工織、職責。重新定位：品牌規劃是在進行、財務預算的基礎上，作，從上實現品牌的主導作用，真正體現品牌至上2重新定位：明確劃分包裝設計各個崗位的職責，并要求第34.9.1品牌整合方案整合：由專人整合分品牌方案，避免各品牌454.9.2品牌評估、、及時調整前期的策劃方案，并解決原來產品設計定型后頻繁6、4.10流簡化：減少了調研報告層層的環節，縮短了不必要的處理明確：代表負責各銷區各種信息的收集從概念、目標、管理三個方面，明晰品牌發展框架層：在品 作業層：在品牌分階 品牌的構思、概念進 和管理

圖2-3部門之間有效聯動，充分體現“品牌至上”的思想品評牌估規劃市構概技試調整銷市場圖2-4聯動部針聯動部針對的現狀流程及配套設計中的改進要策劃執行管理（已有品牌）品策劃執行管理（已有品牌）品評牌估市構概技建立調研需求收集，把大量的信息分類在共享的信息庫中部分策劃方案操作性強，事無巨細都要經過品牌經理制訂的《品牌分階段計劃》中列 的原則，推廣用的分配適當放權于銷區經理，銷區經理參 策劃方案的制訂料成本的核算，方案的市場推廣預算，試銷時的成本效益分析，期品牌概念的論證中，技術、財務、市場、都同時參品牌與計劃相關量與銷區計劃一致：與客戶提早溝通方式所能帶來的量的變化，以準確的確定定單，后期根據客戶實際情況，修改《品牌分階段品牌運作關鍵環節的內部活動進一步填圖2-5環問解決環問解決方調研環節過 策劃方案可操作性不品牌經理制訂品牌的原則、可使用的推廣費用、的等，銷區經理根據具體制訂策劃方案；規模較大的方案由在銷區經理可使用的推廣費用中的小型活動，由銷區經理自己策劃、自己執行，報銷售部備案，銷售部不定期進行；超出銷區經理的推廣費用的活動，品牌經理與銷區經理共同劃，銷區經理具體執行，品牌經理指導、品牌策 做戰，整體性不計劃》是整合后的對各銷區、各品牌在不同時間段的目標和手由于每個階段都有目標，所以每個階段結束后，銷區經理評，品牌經理做工作總結，員收集市場信息作為評估的依在概念論證時首先分別從技術、財務、市場、四個方面進行建立研發信息庫，通過技術和相應的制度來達到的目的“客戶-計劃-供應商”的聯動方面，既“產供銷”一條鏈涉及流程28個（詳見流程與流程描述），主要從以下面著手解強化客戶關系管理意識，快速響應客表2-5子系產供銷目標相對應的主要現行流調整類別和主要內場參與意識和體系對市場的把握。4.1流和可考核性。35、13.1子流轉化：將處理后，轉化為知識庫產品再足夠，留意顧客對現在及未來期望的變化，根據客戶的個性化要求來定制產品，不斷、引導顧客的期望。“全過程的”。客戶是要在的不同階段上持續營造友好、激勵、高效的氛圍，包含了從前/中/后的全程體驗。前，強調鼓勵產品或服務；中，強調訂單、質量等相關細節；后，強調及時跟進、完成各建議而且積極與客戶接觸，主動地聆聽客戶，建立與客戶互動的溝通。需求調整需求A2為（a） 需求需求（b）圖2-6結合客戶需求制訂銷售目標，品牌/市場工作為銷售打下堅實基礎。如上圖的底部所示，切實開展并不斷改進、潛在客由企管部下達作為考核銷售部門的依據，這樣，銷售部門所執行的就不再是強制性、缺乏資源支持的任務目標，從上保證了與客戶事前交互，提高銷售預測準確性。在“銷售需求計劃確定流程”中，品牌經理、銷售部長共同制定品牌分階段劃，計劃中確定了下階段的、銷售量預測和銷售結構預測等。各地代表將分階段計劃與客戶進行事前的溝通及時響應客戶，將訂單信息錄入共享數據平臺。代表得到客戶的初始需求A0之后，通過可承諾量查詢（如下圖所示），可以在第一時間向客戶做出能否交貨、交貨時間的回應，與客戶及時確認交貨數量與交貨時間，即定單，整合銷售計劃分省ATP查ATP查

圖2-7可承諾量查詢企業資源支持向銷售一線傾斜，減少銷售部的非增值工作，加大客戶互動與客戶力度。從部門協同、系統自動化等方面，加大了公司對基層銷售隊伍的資源支持，很多信息不再需要銷售部門手工填報，管理決策層可以以方式對銷售情況進行動客戶的互動與客戶方面去。計劃體系面向訂單，明晰預測/目標/計劃/執行結果的關系，原煙采購長期表2-6子系產供銷目標相對應的主要現行流調整類別和主要內徑極大縮短，減少了不必要的審核和活動；過程中的環節和時間重新定位：重劃了配送體系，提高配送效率1．建立面向訂單的作業由圖中可見，原來各計劃的生成是通過企管部的協調，多個部門分別進算和制定，測算方法和依據未統一，路徑長、反應速度慢；同時，由于在傳遞需求或能力時存在各方面的考慮，使信息產生變形。通過流程重組，在計劃流程本身的主要改進變“分部考慮”為“整體考慮”。將相對獨立的考慮因素進行整合和規范，作為約束條件（資源配置條件）輸入ERP系統，成為企業整體考慮因素的補充，并由共享和遵守，從而減少了在考慮同一問題時的優先級差異和不同變“訂單”為“錄入訂單”。由原來訂單確認后再經過多層次多方面平衡、審核和后形成銷售計劃的狀況，轉變還訂單為真正面目，客戶需求的確定即形成訂單，由業務一線人員依據系統提供的訂單條件直接確定訂單，錄入系統。由于是直接面向訂單，從而提高了預測和計劃的準確性，將人為變化因素減少到最小；銷售部 ??計?處?制?計???制企管采購部 協 作業單考慮因 考慮因ERP計計圖2-8元、采購單元、生產作業單元、和效益預算單元等等。由于所有資源直接面向市場，從而減少中間非增值環節，提高了以上調整涉及范圍較大，實行風險主要在于銷售環節。目前，體系由于所具備的能力離直接面向訂單的體系還有距（其中包括對銷區經理的、個性化市場的分析和服務能力、市場6P問題解決能力等），如果這些問題不能同步解決，那建立對內開放的體系。為配合以上體系的建立，必須將原來相對獨立的體系進行調整，除訂單和計劃控制外，還必須在、品牌建設、市場研究、產品開發、財務控制、評價和分配體系、培訓等方面與原來的內部控制體系全面整合，融為一體，以提高服務體系的效率和專業化程度。建立集中的計劃控制體系。第一，減少或淡化部門二級計劃職能，其中包括銷售需求計劃和發貨計劃、采購計劃、計的分析和上，建立起專業的分析和團隊。準確的，其中包括預算和效益預算等。在主業務方面，財務控制的重點不是在于測算，而在于如何通過財務經濟地明晰預測、目標、計劃和執行結果之間的關系，建立完具體涉及范圍包括：方針目標、年度綜合計劃、月度綜合計劃、各月度計劃等。目前，企業內部對的理解尚未真正清（a）圖2-9現狀與目標對比：預測、目標、計劃和執行結果的關系計劃是為實現目標而定，是為了解決目標與預測差異在當月：根據前3ab。為確保目標的實現，銷售部門進行了策劃，制定了計劃，投入了一定的資源，以期望銷售趨勢能夠從曲線a變曲線b。到+1月：銷售部門按計劃的安排，各銷區執行后未完成+1月預定的目標，并且按此趨勢，預測到+2月將形成曲線c決策：確定目標曲線d的——是繼續按當前的銷售計劃執行，將目標調整為曲線c；還是重新確定目標曲線d(可與曲線b一致)，并調整計劃，投入的資源。圖2-10計劃控制對主業務的全面支撐，重點在對的支持。即對預測的準確性、目標設置的合理性、計劃的可行性和可實現性、建立有效的計劃實施過程體原煙采購作為企業長期采購，直接與企業長期規劃掛供應商管理、價格管理與采購業務分離結合診斷報告中供應商管理“沒有通過合作伙伴的締結理順供應鏈關系”等相關問題，經優化調整后，形成新流程10個，首表2-7子系產供銷目標相對應的主要現行流調整類別和主要內1理調整類別：分離、強1．購部門依據合格供應 進行操作3期伙伴關系、談判、市場價格等月總額?訂?訂審核標?生計商?理?擇?執?采購部

價格庫采采購部

管理部

訂單/合同執行監

評審 合作/質量改進/技術合 交供應（b）圖2-11價格確定：缺乏信息的支持，價格的準確度和不足計劃分解：手工分解工作量大，確，可能造成超差；同時，可能存在管理失控造成材料的大量采購供應商管理：缺乏專業人員系統地管理和評審，管理水平較低，難以滿足的要求，供應 的提供缺乏監督財務付款：未與業務結合，只能通過預算總額來控制付款，財務風險難以消除合作：與供應商的溝通面和單一，不利于開展多方面的合作商，可建立合作伙伴關系，由多方面人員參與，共同改進和提高。合同審計：直接與在一起，重點審核合同或訂單中涉及的計劃、價格和供應商選擇是否按要求進行；確認無誤后形財務付款：通過對每一批訂單、收貨單和的核對，控制到每一批業務。其中，訂單由ERP系統提供并與計劃聯動合作：與供應商的溝通面和拓寬，積極開展多方面的合作。以規范了采購業務的各項工作，減少或消除了存在的管理，增加了管理的拓寬了溝通，有利于與供應商進行多方位的合作，實現雙贏策略在正常情況下，減少了許多環節，提高了作業效率建立供應商管理，共同確定供應商的選擇的標準、 的組成和、確定相關供應商現場評審的人員和組問題四（“財務管理強勢不足”）表2-8子系財務目標流相對應的主要現行流調整類別和主要內自動化：借助IT（如：ERP系統），實現了財務業務，使風險防范：通過流程的風險隱患點分析，設立了風險點，實現事中監控（如：控制點設置，采購、庫存管理、財務相分離）；通過流程中流轉環節的數據勾兌，實現事后；并且，與財務管理流程中預算流程、效益預算流程實現事前相呼應，構成了長煙廠的財務體14.8總表流填補：完善費用預算、費用、費用核算和分析環節，實現對費用的3．14.5年 預算流14.6月份預算流：通過與產供銷主業務結合、業務計劃檢索、合理的制定、合預算，根據庫、價格信息庫、標準成本庫、預算等進行成本費用4、14.5年度預算流14.6月份預算流規范：規范運作，完善管理制度、建立績效指標為企業合運用提供保證，根據層的總體投向，綜合平衡，合理籌金，降低綜合成本，使得到合理有效運用，提高使用效率。根據企業發展、銷售預測、部門需求，確定合理需求量，防止現重新定位：在設立投融資管理部，行使 的角度調度、調整結構，加速周轉、降低使用成本（重新定位：根據發展，尋找企業新的經濟增長點，對投資項目進疇，加強對外投資管理，在設立投融資管理部，加強對子公司的監1．財務核算與產供銷業務緊密銜接，IT作為堅實支應付/預付帳理 成本管 財務目標流程體

版本

頁碼財財務體IT支撐（財務軟件費用管理 管固定資產管總帳管圖2-12財務目標流程體系財務制度、財務、IT等作為堅實支撐，才能促使財務體系的正常運作2．形成“金字塔”形的數據歸集路線，實現財務管理層次從“數據歸集”、“財務管理”到“財務管理”的躍遷KPI指企業業績管理分提高工作效

數據倉庫、數據挖掘、財務分企業內部網絡、自我服務、機計

決策經營管理采 管理預報 報付 分析報

資本 訂 生產完報廢現金回

應用系

操作業務處理系圖2-13“金字塔”形的數據歸集路如圖所示，操作層人員通過各業務應用系統，完成“從采購到付款”、“計劃到生產完工”、“銷售單到回籠”、“資本化到報廢”、“管理到報表”、“預算到分析報告”等子系統的運作，得到財務管理的基礎數據。管理層和相關人員通過企業內部網絡進行自我服務，及時得到，提高工作效率，同時，借助數據挖掘工具，形成更加精練的企業業績管理分析告和KPI指標反饋給企業決策層。下圖2-14則表示了財務管理層次從“數據歸集”、“財務管理”到“財務管理”的躍進圖2-14財務管理層次從“數據歸集”、“財務管理”到“財務管理”的躍在長期，樹立“一個中心、兩個基本點、三個到位、四方平衡、五項”的觀念，逐步形成“精細型企業”衡、五項”的財務觀念，逐步形成“精細型企業”。具體為：四方平衡，即企業、客戶（供應商）五項，即從以財務為主的業績評估，到包括非財務指標的業績評估；從以生產導向的財務管理，到以市場為導向的財務管理；從單純注重企業財務報表，到包括企業的現金流量管理；從的風險管理，變為主動的風險管理；從模糊的關一、以市場為導向在流程、概念處理及論證流程中，體現品牌服務的根源在于滿足消費者需求產品運作的后評價是在建立在市場的基礎上的。流程保證了品牌經理對于品牌運作的各環節的整體和指導。強化工作的專業性、重要性，提高企業對市場的反映速度通過客戶關系管理和ERP根據