平安集團大醫療健康背景大醫療健康是平安3.0時代新戰略的重要組成平安集團在2016年提出“已經跨上第三個大臺階，探索平安的3.0時代”。平安正在從過去的以傳統金融業務為主的1.0自營模式和“科技引領綜合金融”的2.0開放市場，進入全新的3.0時代，即開放平臺+開放市場。3.0時代致力于打造“國際領先的個人金融服務提供商”，聚焦“大金融資產”和“大醫療健康”。伴隨著“開放平臺+開放市場”的持續推進，大醫療健康產業是平安集團資源集中的發展方向，肩負著整體平安戰略的重心。平安大醫療健康產業的戰略重點平安將大醫療健康產業布局的重點放在健康管理和醫療信息（大數據）方面，投資醫療機構和藥品器械分銷作為次重點，藥品生產暫未涉及。平安布局醫療健康產業，形成一個互相促進、共同發展的有機整體。在平安集團的大醫療健康板塊中，整體呈現“三個P”的戰略定位，涵蓋患者（Patient）、服務提供方（Provider）、支付方（Payment）三方。而“平安系”諸多子公司，如平安好醫生、萬家醫療、醫保科技及壽險、健康險、養老險等，則分別承接“三個P”中的部分職能。圖1平安大醫療健康產業路徑的閉環規劃圖平安健康醫療科技有限公司（簡稱“平安健康醫療”），專注線上患者C端用戶，承擔著主要的線上引流功能。平安健康醫療運營的APP“平安好醫生目前”已有自建醫學團隊近千人、外部簽約醫生數萬人，已成立覆蓋全國的醫療服務提供商網絡，包括約3100家醫院以及約1100家體檢中心、500家牙科診所及7500家藥店，用戶數超過1.9億。平安好醫生（1833.HK）是目前國內最大的一站式醫療健康服務平臺，并于2018年5月4日在香港聯交所掛牌交易。平安萬家醫療投資管理有限責任公司（簡稱“萬家醫療”）主要服務線下醫療機構B端客戶，為診所、藥店、體檢中心等賦能的平臺，同時也把握了患者的線下入口；萬家醫療聚焦于線下基層醫療健康服務網絡的布局，致力打造中國最大的基層醫療健康服務平臺，推進分級診療的實現。截至2018年5月末，萬家醫療已累計接入診所超6萬家，占到整個行業的近三分之一。在支付環節方面，平安健康險、平安壽險、平安養老險在商保方面均有參與；平安醫保科技則從支付端切入，主要為醫療系統提供控費、精算、醫保賬戶、醫療資源管理、健康檔案應用等管理服務；截至2018年3月，平安醫保科技業務已經覆蓋全國70%城市和8億多人口，為全國20多個省、200多個城市提供控費服務、精算服務、醫保賬戶等服務。

附1：平安健康（檢測）中心將打造全國最大的健康檢測服務連鎖品牌歲末年初，動脈網回顧了2017年第三方醫療服務行業相關政策和市場表現，并就第三方醫療服務發展要素進行了分析，展望未來發展趨勢。第三方醫療服務，是2017年醫療領域的一個熱詞。近年來，國務院、國家衛計委等主管部門頒布多項鼓勵政策，并制定細分行業標準和管理規范，政策紅利逐步釋放，社會資本進入意愿增強。作為中國平安大醫療健康戰略的重要一環，平安健康（檢測）中心迅速成為第三方醫療健康服務行業的黑馬。為此，動脈網記者從平安國際融資租賃有限公司（以下簡稱“平安租賃”董事長兼）CEO方蔚豪和平安健康（檢測）中心總經理江穎處，詳細了解了平安租賃布局健康檢測中心的發展計劃。方蔚豪，平安國際融資租賃有限公司董事長兼CEO、平安好醫投資管理有限公司董事長，其本人及所帶領團隊系中國融資租賃行業的首批創業成員，為行業的起步和發展作出了重大的貢獻，并于2016年11月首次提出中國融資租賃行業進入“創新2.0”時代，持續進行符合中國經濟和產業運營的模式創新探索。發展第三方醫療服務是政策發展第三方醫療服務是政策導向近年來，國家陸續出臺多項政策鼓勵社會資本發展第三方醫療服務，包括醫學影像診斷中心、醫學檢驗實驗室、病理診斷中心、健康體檢中心等10類獨立醫療機構。政府希望第三方醫療服務能夠在現有醫療體系的基礎上，充分發揮社會資本的靈活性，在前沿技術、融合業態和個性服務等方向取得突破，并通過連鎖經營形成產業化。中國平安積極響應國家號召，通過資本+科技雙輪驅動，充分發揮社會資本在創新管理上的優勢，在全國布局大醫療健康戰略，平安健康（檢測）中心即是其中一環，將在優化醫療資源配置，建立多元化社會辦醫格局，實現行業醫療資源共享、提升服務水平等方面做出應有的貢獻。第三方影像中心是行業發展不可或缺的力量在市場需求與政策主導的背景下，第三方醫療服務機構逐漸興起，影像、檢驗、病理和體檢等服務項目正在從醫院中剝離出來。其中第三方醫學影像是近年來發展較為迅速的。第三方影像中心通過引進先進的影像設備，整合權威專家資源，為各級機構提供高水平和標準化的影像診斷服務，讓優質醫療服務惠及更多的百姓。此外，第三方影像中心的發展對醫院、醫生、創新醫療企業乃至整個影像學科的發展都很有裨益。專專家醫生：提升影像專家的專業價值大三甲醫院：與醫院醫療服務產生有效的協同，互惠共贏基層醫院：提升影像服務水平和患者的滿意度影像行業：支持放射科專家積極探索前沿技術和臨床應用，助力學科發展直擊國內醫療痛點，推動資源合理分配隨著我國社會人口增長、老齡化現象嚴重，人均GDP增長帶來健康消費升級，健康服務業市場需求不斷擴容。作為人類健康保健的核心環節，以影像診斷、醫學檢驗和精密體檢為核心的健康檢測行業卻面臨著自身的一系列痛點。方蔚豪曾表示，平安租賃積極響應國家政策，大力發展健康醫療衛生領域建設，平安健康（檢測）中心作為平安租賃在共享經濟與醫療健康領域布局的代表，將解決微觀資源的微觀配置，有效緩解大三甲醫院檢查難和檢查貴的難題，為廣大民眾提供專業、放心、便捷、多樣化的健康檢測服務。平安健康（檢測）中心的發展與創新作為國際領先的綜合金融服務集團，平安集團聚焦“大金融資產”和“大醫療健康”兩大戰略，打造金融服務、醫療健康、房產金融、汽車服務四大生態圈，以“金融+科技”雙輪驅動，打造增長新引擎。2017年，中國平安憑借領先的業務規模、持續穩健的業績增長，名列2017年度《財富》世界500強第39位，蟬聯中國保險企業第一位。平安健康（檢測）中心是中國平安大醫療健康戰略的重要成員，總部位于上海市浦東新區陸家嘴金融中心，業務范圍輻射全國。2017年年底，首家平安健康（檢測）中心旗艦店在南昌正式揭牌。在未來的5-8年內，計劃投資300億元，在北上廣深、所有省會城市和部分二線城市建立近百家旗艦平安健康（檢測）中心，并始終致力于打造全國最大的健康檢測服務連鎖品牌。面對這個在中國才剛剛起步的行業，如何探索出一個中國特色的樣本和范例，正成為平安租賃下一步的著力點及爆發點。附附2：中國平安如何打造醫療健康生態圈的另一個橋頭堡？在中國平安30周年的股東大會上，董事長馬明哲總結說：中國平安第一個10年專注保險，第二個10年專注綜合大金融，第三個10年專注金融+科技，公司展望未來10年的發展戰略，將利用科技構建中國平安的生態，即金融+生態。中國平安以保險為立業之本，隨后快速布局銀行、證券、信托和基金等，直至囊括全金融牌照，與此同時，平安也將服務領域擴展至醫、食、住、行、玩，看似這是兩條不同的戰略路線。其實不然，圍棋中單一子單一棋看似碌碌無為，可是當走勢最終形成時，“大龍”呼之欲出，平安戰略布局的背后也有其深刻的邏輯。就像建造一個高樓大廈，要先打好地基，金融和科技就是平安的地基，未來在地基上構筑起各個生態，才是平安真正的戰略目標。所以，高屋建瓴地看，金融+生態將是平安未來發展成“科技型個人金融生活服務集團”的重中之重。大醫療健康一直是平安的大戰略之一。此前由平安好醫生切入，平安健康已經下出了一盤產業鏈閉環的棋。中國平安年初成立的平安醫療健康管理股份有限公司（下稱平安醫療），亦成為平安打通健康醫療板塊閉環上的重要一環。10月31日，中國平安宣布與清華大學合作在全球共同發展研究院（下稱全研院）成立全球金融與經濟發展研究中心、全球醫療與健康研究中心（下稱兩個中心）。智庫+科技+金融能力，會給平安帶來怎樣的變化？平安醫療董事長高菁在接受界面新聞采訪時亦首度披露了平安醫療的定位和發展方向。高菁告訴界面新聞：“平安醫療未來的具體業務或涵蓋：承接大病醫保項目、醫保經辦服務及‘智慧醫保’管理和服務系統等建，成集咨詢、經辦于一體的‘醫保一賬通’”。這家定位在“中國最大的開放式管理醫療服務平臺”，建設“三醫（醫療、醫藥、醫保）聯動”新生態體系的公司意在何為？高菁表示，“過去10年來平安做了60多個城市的大病保險，在此之中亦探索出了廈門智慧醫保模式；此后平安從大病保險進入到參與醫保支付管理管控、經辦和醫保基金的結算服務；平安醫療的第三步是要從大病切入，社保經辦、商保增值，探索新的需求。”高菁總結：“用四句話來講，平安醫療的整個健康醫療管理模式發展的方向是成本更低、風控更強、保障更高、服務更好。”中國平安集團副首席執行官李源祥告訴界面新聞：“科技能力和線下能力讓平安集團在大醫療健康上的布局更為縱深。平安好醫生方面，目前每天有超過40萬的問診量，比幾十個醫院的總和還要大，它積累了到目前為止大概1.8億的問診的記錄，這種問診記錄都是結構化的信息，可以進行后面的分析，讓我們去訓練智能問診模型；而線上線下閉環的整個醫療健康的服務平臺的建設也是平安一直致力的。”當然，平安醫療、平安好醫生、萬家診所、平安健康險、平安醫療健康，平安在醫療健康領域已構建了完整的服務模式，但平安的大醫療健康的布局不只于此。在上述一過程中，信息平臺“平安健康云”發揮著重要作用，平安可利用該平臺進行數據積累，最終實現精準定價、產品創新、風險篩選以及精準服務。其中，平安好醫生注冊用戶超1.7億，日咨詢量峰值46.2萬。李源祥分析，未來，平安將與清華大學緊密合作，大力推進人工智能等尖端科技與醫療健康行業的結合，深入疾病預測模型的研究，預防控制重大疾病，提高全民整體醫療健康水平。另據李源祥介紹，大醫療健康是平安集團面向未來兩大發展戰略之一，也是平安實現科技驅動型公司轉型的一個重要引擎。近年來，平安在醫療科技領域深度布局，在解決重大民生問題和攻克尖端醫療科技難題方面已取得顯著成果。智慧城市和醫療版圖，平安這盤大醫療健康的棋亦越下越縱深。今年7月，中國平安與重慶疾控中心研發全球首個“人工智能+大數據”流感預測模型，提前一周預測發病趨勢，幫助重慶公共衛生部門及時監控疫情，并指導民眾進行疾病預防。而平安作風實在低調，年報中對于各個生態只是輕描淡寫，直至今年平安好醫生上市，才掀開了醫療健康生態的一角，投資者得以管中窺豹。平安健康醫療生態圈主要由患者端（patient），還有支付端（payment）以及服務提供方（provider）組成。現代社會有流量為王的說法，互聯網競爭本質也是流量之爭，誰占據流量入口，誰就一夫當關，萬夫莫敵。所以，其中最重要的一環就是作為入口的患者端。很多人對平安好醫生有所了解，對平安萬家醫療則所知甚少，毫無疑問，平安萬家醫療也是平安集團健康生態圈的重要“落子”。以小見大，越是了解陌生的平安萬家醫療，就越能感受到平安的宏大敘事。平安萬家醫療和平安好醫生同屬于服務入口，但是平安好醫生是線上入口，主要通過平安好醫生APP為用戶提供掛號、咨詢、購買藥品保健品等服務。而平安萬家醫療則是線下入口，通過線下醫療機構提供各種各樣的醫療服務。絕大部分醫療服務，比如體檢、健康管理、疾病檢測、疾病治療等，最終都要落實到線下的醫療機構。然而，我國傳統的健康醫療業面臨著供需失衡、醫療資源與診斷需求嚴重倒置的形勢，少數的三甲醫院承擔了大部分的就診需求，而大量的基層醫療機構卻無人問津。究其原因，有機制的問題，也有患者對基層醫療機構信心不足的原因。政府也意識到機制問題，并著手改革。比如，2015年底全力推動分級診療制、公立醫院改革等。但是對于基層醫療機構能力水平問題，政府就點力所不逮了。平安萬家醫療就是抓住基層醫療機構服務質量和能力的痛點，切入線下醫療機構中。平安萬家醫療采取了輕資產模式，本質上平安萬家醫療做的就是為基層醫療機構賦能。通過制定的醫療健康服務標準，為醫療機構的信譽背書，并協助醫療機構提升醫療能力和管理效率，增加患者對基層醫療機構的信心，提升就診量。同時，通過線上平安好醫生為線下機構導流，增加就診流量，實現分級診療。眾所周知，公立醫院有成熟的等級評審作為患者就醫的指南，而基層一直缺乏類似的標準和機制，因此患者缺乏就醫選擇指導。標準的確立是分級診療的重要基礎。2016年，平安萬家醫療與國際醫療質量服務體系認證機構JCI、DNVGL合作，根據國內基層醫療機構實際情況，推出了“國際標準，中國實踐”的平安萬家醫療認證標準，填補了整個基層醫療行業的空白。11）標準：22）系統平安萬家醫療建立了平安萬家醫療云診所系統，推出SaaS模式的醫療云解決方案，提升基層信息化水平。比如，為基層醫療機構提供客戶關系管理（預約管理、會員管理、健康檔案等）、門診臨床管理（電子處方、電子病歷、智能診斷等）、庫存管理（醫療器械、耗材價格訂單管理、出入庫盤點管理等）、運營管理等，能有效提高醫療機構的運營效率。3）服務平安萬家醫療依托于平安集團的強大資源，可與平安旗下的金融、醫療和商保產品實現有序對接，提供多種服務，賦能診所。根據國外經驗，絕大多數患者在基層醫療機構首診，未來國內70-80%的醫療服務都會下沉到基層，線下基層醫療市場廣闊，而且目前競爭少，提前卡位的平安萬家醫療擁有先發優勢。目前國內的城市診所有20多萬家，去年新增了約7000多家，預計未來每年的增量約10000多家，現在平安萬家平臺連接約60000家的診所，連接云診所的約25000家，通過平安萬家診所認證的約5900家，仍有很大的發展空間。小結：醫療服務是最剛的剛需，是一個優質賽道。但是，目前國內極少公司能涵蓋患者端、服務端到支付端，大多數公司只是簡單的線上線下“互聯網+醫療服務”組合。平安擁有大金融和科技基礎，能構建起完整的醫療生態圈。從平安好醫生和平安萬家醫療的進展看，平安的戰略布局正一步步成為現實。就像籍籍無名平安萬家醫療，下沉到基層醫療機構中，切入醫療系統中最核心的地方，從“一窮二白”開始建立行業標準提供服務，、 也已經初步形成了線下基層醫療健康服務網絡，而且有望成長為中國最大的基層醫療健康服務平臺。時也，勢也。平安的醫療健康生態圈就像一局棋，而真正的妙手在一局棋中不過一二，平安好醫生和平安萬家醫療都是這樣的妙手。附3：解析平安的“大醫療”布局4：個業務模塊3步走本文作者：張利 2017-01-1814:45導語：據說，要成為一個平臺級的互聯網公司需要具備一個基礎條件：足夠大量級的用戶規模，在所處業務領域處于絕對的領導地位，對相關產業鏈具有不容置疑的控制力和影響力~以全牌照著稱、金融業務為根基的平安集團，正把健康管理放到前所未有的戰略高度。平安集團董事長兼CEO馬明哲對此說道，一手管住用戶的錢、一手管住用戶的健康，這樣用戶就離不開平安了。那么，平安打算如何同時抓用戶的健康呢？一、馬明哲的“大醫療健康一、馬明哲的“大醫療健康”2016年，馬明哲提出了“平安3.0時代”發展的全新戰略，不再著眼于內部的金融服務，而是著眼于培育像全行業開放的平臺。強調平安集團以“國際領先的個人金融生活服務提供商”為目標，聚焦“大金融資產”和“大醫療健康”兩大產業。平安集團掌舵人馬明哲接受21世紀經濟報道采訪時曾直言：資產管理與健康管理這兩個行業的盈利性最高，發展最可持續，但亦是信息對稱度最低、門檻最高的兩個行業。這將是中國平安未來發展的兩大支柱。“大醫療健康”，怎么個大法呢？我們希望自己是一個連接用戶、保險公司、醫保、醫院、診所、檢驗檢測機構、新興智能設備以及各類健康服務提供商的綜合性平臺。每個互聯網公司都有一個平臺夢，據說，要成為一個平臺級的互聯網公司需要具備一個基礎條件：足夠大量級的用戶規模，在所處業務領域處于絕對的領導地位，對相關產業鏈具有不容置疑的控制力和影響力。平安科技首席醫療顧問謝震中關于平安健康的“大平臺”曾說道，很多企業都會講平臺概念，但是不建議大家都來做平臺，因為真正做好很難。平安所認為的平臺，不應該是什么東西都由我做的，而應該是有專業的分工。比如電子病歷的產品廠商，專心把電子病歷做好了，所有的保險公司都會來找你，但如果你做的是保險公司的事情，我覺得遲早會被保險公司干掉。平安有能力搭建一個協同平臺，成為全國的醫療服務提供商。因為平安能夠提供醫療平臺最核心的部分——有力的支付方。平安好醫生綁定支付方，估值就完全不同。平安的1億用戶，整合起來就能形成天然的價值平臺。那么平安如何布局其健康大平臺的呢？總體而言，平安大健康戰略包含四大業務板塊：健康醫療服務、醫保、商保和健康云。健康醫療服務：平安好醫生/萬家診所，通過線上、線下的方式，整合醫院、體檢中心、健康監測機構、診所、三甲醫院醫生、自建家庭醫生團隊等優質醫療資源，搭建一站式、全流程、O2O的健康管理及醫療服務平臺。醫保與商保雙管齊下，打通成為整個醫療服務閉環中的支付方。平安健康云：通過依托云平臺與試點城市上百家醫療機構合作，建立病人的電子病歷健康檔案，收集病人數據和案例。二、2016年：平安的成績和困境2016年已然成為過去，那么去年，平安做了什么？雷鋒網對其業務成績和面臨的困境分別做了梳理。1、醫療提供方平安好醫生2016年5月，平安好醫生就拿到5億美元的A輪融資，估值達30億美元，創下全球移動醫療初創企業單筆最大融資及A輪最高估值兩項記錄之后，平安好醫生一戰成名。下一步融資正在計劃之中，將在恰當的時間宣布。據Trustdata數據統計，平安好醫生健康商城頻道月活接近1000萬用戶，占據移動醫藥電商市場月活躍用戶數的97%。據透露，平安好醫生去年營收突破10億元。阿里巴巴集團原高級副總裁、平安好醫生擔任董事長兼CEO王濤說道，截至去年11月底，我們注冊用戶數量已經突破1.3億。但如何讓龐大用戶流量轉變成有效的業務收入模式，正成為每家移動醫療公司都要面臨的嚴峻挑戰。目前，平安好醫生的定位核心是連接，即連接醫院、用戶、保險支付方、服務提供商等多個利益相關方，形成開放式的互聯網健康醫療服務生態圈。“連接”的一個重要目的，就是解決當前移動醫療產業發展的另一個瓶頸：誰為移動醫療買單，進一步逐步探索讓保險理賠納入線上醫療付費范疇，徹底解決誰來買單的問題。平安萬家醫療2016年7月6日，“萬家醫療”正式上線；10月12日，平臺上線診所就突破了10000家；截至2016年底，平安萬家醫療上線診所突破1.6萬家，成為國內最大的基層診所服務平臺。醫療+保險的典范是歐美國家的醫療+保險的典范是歐美國家的HMO管理式醫療模式(HealthMaintenanceOrganization，簡稱“HMO”)。王濤認為，通過移動互聯網方式拓展HMO管理式醫療，可能是一條捷徑。不過，要構建HMO所需的全科醫療網絡，平安還要整合更多外部力量。去年，平安好醫生先后與重慶西南醫院、南方醫科大學深圳醫院、佛山中醫院等公立三甲醫院達成互聯網醫院共建的合作協議。萬家醫療CEO范少飛曾說過，平安萬家醫療的差異化在于通過平臺的方式，連接診所，迅速形成服務的網絡，形成一定的體量和規模，構建線上線下、醫保商保的業務閉環。平安萬家醫療借鑒了國外平臺模式的經驗，制定萬家診所認證標準，并且建立平安萬家醫療云診所系統，推出SaaS模式的全新醫療云解決方案，提升基層信息化水平。目前，國內的基層醫療機構大概20目前，國內的基層醫療機構大概20萬家，平安萬家醫療正在大規模整合優質的線下基層醫療機構的服務資源。萬家醫療CEO范少飛坦言，非常看好醫療行業的發展前景。隨著城鎮化、人口老齡化以及收入提高，基層醫療市場空間巨大。平安好醫生一直在用產業思維布局醫療，形成由傳統平安健康險、線上平安好醫生、線下萬家診所組成的平安健康版圖，包括他收購醫院也是這樣。它的優勢在于，一是保險資源；二是萬家診所計劃建立起國內的診所標準認證體系。2、支付方平安健康險2016年8月，平安健康險完成2.5億元增資，資本金超過8.16億，提出“致力于成為全球領先、中國最大的管理式醫療保險公司”的戰略布局。平安健康險總經理毛偉標指出，預計2020年國內醫療費用總支出將超8萬億，其中商業健康險預計占據一半市場空間，因而對于商業健康險而言，未來要保持80%至90%的增長問題并不大。毛偉標坦言，要實現管理式醫療保險公司的戰略布局，我覺得還是要尋找一個能夠讓醫療機構、患者與健康險公司三方共贏的商業模式，這亦是健康險業務良性發展的基礎。歐美雖然有成熟的管理式醫療模式，但我國實施必須要考慮國內的醫療體系的差別之處。歐美雖然有成熟的管理式醫療模式，但我國實施必須要考慮國內的醫療體系的差別之處。去年10月，與南方醫科大學深圳醫院首家簽訂戰略性協議，試水管理式醫療保險。并且目前正在和北京、上海、河南等地進行合作的可能性探索。健康保險提供商2017年1月5日，平安醫療健康管理股份有限公司（以下簡稱“平安醫療”）成立，在平安的醫療布局中，負責打通醫療的支付環節。這家新公司未來的具體業務或涵蓋：承接大病醫保項目、醫保經辦服務及“智慧醫保”管理和服務系統等，打造集咨詢、經辦于一體的“醫保一賬通”。平安醫療的定位是成為“中國最大的開放式管理醫療服務平臺”。平安醫療聚焦醫改重點領域，通過與醫療健康服務各參與方的高效連接和有效協同，打造精準、合理、便捷的“三醫聯動”新生態體系。據了解，公司計劃在5年內，管理式醫療與醫保業務雙管齊發，實現網絡覆蓋全國。在管理式醫療方面滲透到33個一、二線城市；在醫保合作方面，滲透到100-150個三、四線城市。三、平安實施“三步走”與備受推崇的HMO模式3、健康云平臺2016年3、健康云平臺2016年5月31日，中國平安向公眾首發健康云“隨身病歷”新產品，核心是電子健康病歷檔案管理，將建立一個基于標準的、具有互操作性的醫療健康信息共享平臺，提高專業醫療信息的標準水平與易用性。平安健康云，平安集團內部唯一致力于的社保+商保一體化結算平臺業務的部門，已與中國平安旗下的健康險、壽險、產險、養老險達成合作，并已為多家醫院和保險公司實現“商保線上結算”業務。并計劃通過打通社保+商保結算的數據通道，真正實現社保+商保的結算一體化業務，成為全國首個社商平臺。據悉，平安健康云下一步將聚焦醫療機構，目標構建互聯網+醫療服務的社區平臺，并將攜手平安養老險共同打造商保理賠的的快捷便利一站式服務體系。程及深程及深度解析美國醫保體系，起源可以追溯到20世紀30年代；第二次世界大戰后，特別是60年代，迅速發展；到90年代，已經成為美國國內改革的重點；隨著2010年奧巴馬醫改法案出臺，走向高潮。伴隨著美國醫保發展的全歷程，出現近一個世紀的HMO，曾被認為是控費模式的典范，盛極一時。而在中國，醫改已進入深水區，醫保支出捉襟見肘、控費能力孱弱。在此背景下，新興的平安好醫生、微醫集團這類移動醫療巨頭從互聯網角度借鑒HMO模式，為中國的醫療改革探路。美國的HMO模式究竟如何？有哪些標桿可以借鑒？國內公司出路在何方？就在專題研究“HMO醫療服務模式系列”。HMO其實并不是一個新鮮事物，美國早在1973年通過的聯邦法案名稱就包括HMO這三個詞，簡稱“HMOActof1973”。百度詞條對HMO的注解是，健康維護組織(HealthMaintenanceOrganization)是指一種在收取固定預付費用后，為特定地區主動參保人群提供全面醫療服務的體系。可以說HMO是一種支付制度也是一種醫療體系。也是一種保險制度。而承載HMO模式的則是醫療服務與醫療保險，醫療服務提供方和醫療服務支付方的整合，是管理式醫療保險模式的代表。一、管理式醫療典范——HMO一直以來，控費一直是美國醫改的主線，美國醫療保險形式也從最初后付費的傳統醫療保險，向管理式醫療（ManagedCare）轉型。在1988年,美國的傳統醫療保險所占市場份額為73%，管理式醫療保險占27%；到2007年，前者已經降為3%，相應管理式醫療保險所占份額上升為92%，管理式醫療保險成為絕對主流。第一，保險機構和醫療機構合而為一。傳統的醫療保險與醫療服務是相互獨立的利益實體，醫療險機構作為第三方付費人，頗為被動。在新的模式下，保險機構和醫療機構利益一致或整合，醫療機構會主動節約醫療資源和成本。兩種醫療保險份額比較醫療保險模式的變化，來自于對醫療控費的需要。傳統醫療保險下，保險公司為患者兩種醫療保險份額比較醫療保險模式的變化，來自于對醫療控費的需要。傳統醫療保險下，保險公司為患者接受的服務付費，患者可以選擇在任何時候，去任何醫院診所就診。這種模式容易導致過度醫療的產生，出于控費需求，管理式醫療應運而生。管理式醫療保險出現時間較早，但是在1970s美國政府推動下，才正式興起。主要表現出三大特征：第二，嚴格的逐級轉診制度。一般病患必須要先通過全科醫生的診斷，全科醫生診斷不了的才能轉到專科醫院，待病情穩定之后還有一個逐級下轉的過程。第三，重視預防。由于管理式醫療保險更多的是一種健康管理，所以在該模式下醫院非常重視從源頭上發現并控制疾病，定期體檢及常規檢查是其重要的組成部分，從而減少大病發生的概率以及大病所帶來的巨額費用。ACO）。ACO）。美國市場四種管理式醫療比較二、HMO的興衰更迭健康維護組織（HMO）是管理式醫療保險模式的代表，在20實際30年代就已經初具雛形，在1973年《健康維護法案》出臺后，飛速發展，在接下來的數十年間成為美國醫療保險的主流。MaintenanceOrganization，簡稱HMO）；優選醫療機構(PreferredProviderOrganization，簡稱PPO)，典型代表是藍盾和藍十字；定點服務組織(Point-of-Service，簡稱POS)，責任醫療組織（AccountableCareOrganization，簡稱

健康維護組織（健康維護組織（HMO）可以有多種組織形式，可以擁有自己的醫院和醫生，并以工資形式支付雇員的勞務費，也可以與醫院與醫生分別簽訂合同，按服務項目付費，利潤分紅。無論采取怎么的模式，HMO始終有三個要素：綜合保險、預付款制度和一個能保證提供高質量服務的醫療組織。HMO模式的發展分為三個階段：成長階段，爆發階段，衰退階段。三個階段也客觀的反映了美國醫療保險制度也在經歷持續的發展和完善。成長階段（1930s-1970s）這一階段HMO規模尚小，而此時的美國醫療服務體系已經逐步發展成為壟斷屬性的龐然大物，抵制以HMO為首的管理式醫療，發展緩慢。爆發階段（1970s-1995）20世紀70年代初，尼克松政府為了解決老年醫療保險計劃（Medicare）和窮人醫療救助計劃（Medicaid）中的道德風險問題，鼓勵發展健康維護組織。1973年在美國衛生部的推動下，國會通過《健康維護組織法》，從而在制度上確保了這一醫療保險形式的發展。該法案的核心有三點：??提供資金。政府以贈款或貸款方式為HMO的籌建、開張或擴大提供資金支持。?放松限制。得到聯邦批準的HMO計劃將不再需要遵守各州自行制訂的各項限制規定。?打開企業市場。任何擁有25名以上雇員的企業除了為雇員投保傳統的補償性醫療險計劃之外,還有義務向雇員提供加入HMO保險計劃的選擇。其中最后一項規定,即所謂的“雙重選擇”規定具有劃時代的意義,它使HMO計劃得以沖破阻力進入十分重要的企業員工保險市場。以沖破阻力進入十分重要的企業員工保險市場。在隨后幾年里，美國政府相繼推出了有關HMO計劃的許多指導性法規，從而在政策上促成了這種管理式醫療保健形式的迅速發展。80年代以后健康維護組織快速發展，進入90年代健康維護組織已經成為美國醫療保險的主要形式之一。衰退階段（1995-至今）《健康維護組織法》在1995年過期，再加上HMO本身面臨一系列的問題，可選服務少、轉診時間漫長、醫療丑聞頻發，直接導致模式的衰退。HMO成員占美國勞動人口的比例從2002年的29%下降到了2013年的13%。究其原因，凱撒醫療（KaiserPermanente）前CEOGeorgeHalvorson認為，HMO機構與病人之間僅僅存在單純的合同契約關系，沒有提供有價值的服務，是HMO衰退的原因。而更深層次的原因來自于HMO本身。HMO控費的邏輯在于，保險公司與醫療服務提供方合二為一，HMO的收入全部來自保費，而患者的醫療費用支出則體現為成本，醫療服務方天生有動力縮減醫療支出。但是在控費之外，很容易產生對患者不負責的醫療行為，只重患者數量，不重醫療質量，是HMO長期為人詬病的地方。在HMO之后，新的醫療保險模式開始出現，新模式將控費和醫療服務的質量結合起來作為付費的標準，ACO模式是其中的代表。三、HMO四種不同模式HMO在發展過程中，形式也在不斷變化，主要有四種模式：雇員模式（staffmodel）；醫生集團模式（groupmodel）；IPA模式（IPAmodel）；網絡模式（networkmodel）。雇員模式（staffmodel）和醫生集團模式（groupmodel）是HMO最早期形式。醫生或者醫生集團直接受雇于HMO，僅能為HMO的會員服務，其中的典型代表是位于加州的凱撒醫療，紐約的HIP，和在華盛頓的集團健康計劃（theGroupHealthCooperativeplans）等機構。尤其值得注意的是，醫生集團模式（groupmodel）下，HMO不是直接雇用醫生而是與若干個醫生集團簽訂合同，采用按人頭付費的方式向醫生集團預付醫療費用，醫生集團根據醫生工作量和技術水平確定其收入水平，醫生實際上是醫生集團的雇員。IPA（IndependentPracticeAssociation）模式在1960s開始出現，典型代表是美國圣洛克醫療集團，集團與全美五千多家公私立醫院及全球數萬家醫療機構進行可轉診合作。在IPA模式下，獨立執業的醫生也可以加入HMO組織。所有投保人必須選擇一個全科醫生注冊，后者又稱作“守門人”。保險機構按照注冊者人頭數量，定期向“守門人”支付款項。人頭費中包含一筆轉診費，患者的轉診費用由“守門人”支付。相當于是把過度醫療所帶來的一部分財務風險，以及合理醫療所帶來的一部分收益轉移給醫療提供者。IPA模式的HMO通過與個體醫生協會簽訂合同，采用按人頭付費的方式向個體醫生協會預付醫療費用，作為協會成員的醫生仍然是個體執業醫生，他們為健康維護組織被保險人提供醫療服務只是其業務的一部分。網絡模式（NetworkModel網絡模式（NetworkModel）始于1990年，這種模式實質與團體模式相同，HMO與許多單一專科或多專業醫師團體簽訂合約，病人能夠使用網絡內的任何醫生，醫生在自己的診所內診治病人，既可以是HMO病人也可以是非HMO病人。由于其規模較小，網絡HMO通常不擁有自己的醫院，而是與地區醫院簽訂合約提供住院服務。當然，有些HMO因為混合的特性而無法剛好分類在這四種模式之中，這些HMO有時稱為混合模式（MixedModel）。如今，主流的HMO組織采用IPA模式。根據一項1999年調查數據顯示，美國當時652家HMO組織中，雇員模式（staffmodel）和醫生集團模式（groupmodel）僅占到4.6%，IPA模式最多占到49.4%，網絡模式（networkmodel）占到13.0%，還有32.2%是混合形式的HMO組織。如今，主流的HMO組織采用IPA模式。當前美國的當前美國的HMO主要通過健康計劃（HealthPlan）方式在各個州發行，規模大小不一。有各州單獨設立的健康維護組織，例如HMOColorado，只在科羅拉多州展業；也有凱撒醫療這樣專業健康維護組織巨頭，業務囊括美國8個州和華盛頓特區；而近年來保險公司也設立HMO計劃，美國前五大健康險公司Anthem、Humana、Aetna、UnitedHealth、Cigna均開展HMO業務，業務遍布美國50個州。按此看，HMO仍有舉足輕重的地位。縱觀整個美國的醫療保險歷程，要深入了解美國醫療保險制度，就無法忽略HMO模式，而有70年歷史的凱撒醫療集團是HMO模式的典范。在下一篇中，將重點研究凱撒醫療集團，以及借鑒HMO模式的中國市場對標公司，微醫集團及平安好醫生，敬請期待。附5：HMO醫療服務模式系列（二）：之二：平安好醫生、微醫集團與凱撒醫療對標研究及模式比較在上一篇中，介紹了美國HMO模式發展歷程，并深度解析已有的主流HMO模式。本篇將著重介紹HMO標桿公司，凱撒醫療模式的發展歷程、業務模式以及經營狀況，看看這家健康管理巨頭，如何在過去70年中始終立在潮頭。以此為鑒，我們將分析國內移動醫療領域兩大龍頭——平安好醫生和微醫集團，看看他們如何將凱撒模式融入到公司的發展規劃，開辟中國市場，并分析其中的定位差別。歷史發展凱撒醫療最早源于1933年南加州在修建水庫時一位聰明醫生的創舉，每位工人每月付給醫生1.5美元，在患病是可以免費找醫生治療，由于服務便利，這種模式很快發展起來，這成為了凱撒模式的開端。1945年，凱撒醫療集團正式成立，從其組織建立時起,就一直強調健康護理和費用限制的雙重優勢。在此后的數十年間，凱撒醫療一直是HMO模式的典范，曾被稱為HMO組織的領袖（TheKingofTheH.M.O.Mountain），在1973年曾占整個HMO市場70%。進入21世紀后，雖然HMO模式整體在經歷衰退，但是凱撒醫療集團的成員卻大幅增加，僅加利福尼亞州就增加了100萬。截止2016年6月，凱撒醫療的會員人數已經達到1,060萬，在2015年收入607億美元，凈利潤達30億美元。業務模式凱撒集團的基本架構包括三個部分，凱撒健康保險計劃（KaiserFoundationHealthPlans，簡稱KFHP）負責發行保險計劃，保費收入作為集團的收入來源；凱撒醫院集團（KaiserFoundationHospitals簡稱KFH）負責運營旗下所有的醫院和診療中心，提供醫療場所；凱撒醫生集團（PermanenteMedicalGroups，簡稱PMG）負責管理凱撒旗下的醫生團體，為保戶提供醫療服務。費用及服務流程圖費用及服務流程圖費用。凱撒醫療1,000萬會員購買醫療保險計劃，并向凱撒健康保險計劃（KFHP）支付保費；KFHP按項目、人頭或者住院天數向醫院和醫生付費。服務。體系內會員就診時，被要求先到指定全科醫生就診，專科醫生能解決80-90%患者就醫需求，剩下10-20%疑難雜癥，則轉移到專科醫生。凱撒的會員必須經審核，通過審核的客戶方可向凱撒健康保險機構購買不同等級的保險，從而成為凱撒會員，并享受與保險等級相應地醫療保健服務，預付的保費用于支付醫院和醫生。醫生通過對會員進行健康管理，使其不生病或少生病，節約的醫藥支出費用，用于醫生的收益分配。在合作關系中，凱撒保險公司僅向凱撒醫院和凱撒醫生團體付費，凱撒醫院設施使用權僅向凱撒醫生團體內的醫生開放，而團體內的醫生也只能在凱撒醫院執業，并且只在合作關系中，凱撒保險公司僅向凱撒醫院和凱撒醫生團體付費，凱撒醫院設施使用權僅向凱撒醫生團體內的醫生開放，而團體內的醫生也只能在凱撒醫院執業，并且只能為購買凱撒保險的會員提供服務，凱撒集團結余利潤，由醫生與集團共享。凱撒集團的這種模式，在實現籌資支付體系和服務提供體系整合的同時，也實現了患者和醫生利益的整合，將保險、醫療服務、醫療產品進行融合來為用戶提供閉環服務，進而控制醫療費用并提高服務質量，以便集中化控制醫療成本和風險。運營狀況截至2016年6月，凱撒醫療共有1,060萬會員，18,652名醫生，51,010位護士，189,302名雇員以及38家全國性醫院626家醫療中心。2015年，凱撒醫療營收達607億美金，凈利潤30億美金。在主營收入中，大約78%為公司或企業集體參保，17%為政府購買的窮人、老人醫療保險服務，5%為個人參保。凱撒醫療集團年營業收入及增加率凱撒醫療集團年營業收入及增加率在會員數上，凱撒醫療在2016年已突破1,000萬。凱撒醫療集團會員分布（截至2016年3月）雖然凱撒醫療已經擁有超過千萬會員，但業務仍然集中在8個州和華盛頓特區，在專注的背后，是對80年代擴張的反省。凱撒起家于加州（California），后逐漸擴張至夏威夷（Hawaii）（1958）、科羅拉多州（Colorado）和俄亥俄州（Ohio）(1969)。伴隨著美國上世紀七、八十年代的管理式醫療（ManagedCare）改革熱潮，凱撒進行了更積極的擴張。1984年5月，凱撒進入北卡羅來納州，但是1999年12月，最終從北卡羅來納州退出。進入康州10年，會員卻一直超不過3萬，達不到保險公司收支平衡所需要的最小數目。為了滲入華盛頓特區與北卡羅來納州這些競爭激烈市場，凱撒開始偏離傳統小數目。為了滲入華盛頓特區與北卡羅來納州這些競爭激烈市場，凱撒開始偏離傳統的封閉醫療團隊模式，與當地已經成功的醫生們簽約設立了開放式IPAHMO。但是，這導致了凱撒在1994年經受了50年以來首次注冊人數下降。曾經占主導地位，具有創新精神的組織開始偏移，放棄核心能力，而模仿較新的IPAHMO。在不少州大獲成功的凱撒，為什么會在擴張中失敗？這與政策、當地經營環境、自身運營以及競爭格局等多個因素有關。最終歸結起來，最核心的因素是保險服務必須要有足夠的保戶才能盈利，快速擴張過程中，無法積累起足夠的用戶。損失上億美元以后，凱撒終于在2000年再次重組，業績開始恢復。并且從90年代后期逐步剝離加州以外業務部門，1998年，公司出售德州業務部門，2000年出售加州東北部部門；2002年關閉北加州的業務部門；2013年出售俄亥俄州業務部門。將主要業務聚焦在加州，是凱撒醫療的重心，目前加州會員人數占到總會員的77%。優勢費用低廉低價是很多人選擇凱撒保險最主要的原因。凱撒按月收取保險費，每次看病再向用戶收取固定金額的自負部分。會員固定的自付金額使凱撒更有動力提升醫療效率，鼓勵會員采用健康生活方式。他們為用戶提供諸如免費健身房、社區干預等服務。信息化程度高2010年，凱撒投資了18億美元用于電子病歷系統的建設，以此全面掌握患者信息、管理病人流量、平衡配置醫護人員，使用統一的電子病歷。在美國，出于對病人隱私和商業利益的保護，各家醫院間并不共享病歷系統，因此病在美國，出于對病人隱私和商業利益的保護，各家醫院間并不共享病歷系統，因此病人的病歷一般都是分散的，凱撒的會員在體系內就診，高度信息化的凱撒醫療不斷收集、分析數據以便更好地調整資源，這使得控費、提高醫療質量都變得更容易。控費服務凱撒醫療核心邏輯在于控費，從多方面入手，在保證醫療質量的情況下，削減醫療支出。預付費制度保證了醫療服務方的控費意愿，全科醫生首診制度是控費的有力保障，同時凱撒提供健康管理服務，源頭上會員的患病風險。缺陷患者弱勢凱撒醫療只能在體系內任選醫生，可選范圍有限。若會員得了罕見病，不能在凱撒體系內治療的，則需要經歷漫長的轉診過程，而且體系外的就診費用并不能報銷。當患者和凱撒醫療發生醫療糾紛時，患者會處于非常弱勢的地位。因此，患者的服務體驗也是凱撒醫療最為人所詬病的地方。醫生受限另一方面，凱撒體系內的控費意識大大限制了醫生行醫的自由，有時可能使病人的利益受損：在其他保險中，保險公司和醫院是獨立的兩方，醫生開藥、檢查更需要考慮病人的意愿，更為病情著想，但是在凱撒有可能為了省錢，甚至因為規定而減少開藥、檢查。管理混亂凱撒醫療非常重要的一個特點是非盈利性，健康保險計劃和醫院集團屬于非盈利組凱撒醫療非常重要的一個特點是非盈利性，健康保險計劃和醫院集團屬于非盈利組織，沒有事實上的股東，而醫生集團作為營利組織，不能參與管理。這就導致凱撒醫療的管理體系混亂，CEO對集團的管理能力弱化。創始人加菲爾德當年一手建立起凱撒醫療，到1949年以后，不再擁有法律上的所有權，到了1955年更被迫離開。不完整但卻非常復雜的結構，既未能保護加菲爾德個人利益，也未能充分發揮凱撒健康計劃的潛力。業務擴張乏力凱撒醫療在開拓新業務上缺乏進取心，每次到新區進行事業開創時，都要占用凱撒基金會的資本。可是，新開辟業務卻沒有任何“回報”送回基金，送給醫生。醫生當時犧牲當下的收入以使得新事業增長，相當于投資卻什么回報也不能得到。因此，凱撒計劃在早已建立的地區業務穩步增長（這里醫療團隊無需新的投資而繼續收獲穩定利益），但卻難以為了向新地區擴展而得到必要的資源。國內借鑒——平安好醫生與微醫集團中國的商業保險一直苦于無法對醫療服務提供方進行監督，無法控制過度醫療、欺詐、不合理治療造成的醫療浪費。由于商業保險量較小，而服務方處于絕對的量的優勢，無論是議價還是支付規則上，最終只能從用戶的行為和風險管理上進行干預，沒有辦法影響到醫療服務方的行為。因此，移動醫療公司和商業保險公司選擇了自己進入服務方。在試圖往保險加醫療服務這條途徑走的方向上，微醫集團和平安好醫生走在了前面。平安好醫生平安好醫生平安好醫生CEO王濤在考察過凱撒醫療集團后，感慨要借鑒凱撒醫療，做出中國的HMO模式借，將可行的模式在中國本土落地。而國外的HMO如凱撒醫療的核心是：醫生和醫院控制在自己手里。管理醫生醫療服務的質量和價值，通過費用控制來降低成本，推高盈利。這也是平安好醫生的“自有醫生”以及“萬家診所”的由來。而平安好醫生的凱撒模式有如下特點：??分層次的醫生體系。“平安好醫生”的醫生體系分為三層：第一層為500~1000名自建醫生團隊，完成在線門診；第二層為5000名知名三甲醫院副主任醫師以上名醫門診提供線下服務支持；第三層為平安簽約的50000名外部主治醫師每周一次義診；??全免費的在線咨詢服務；?多領域資源，如醫藥公司、連鎖藥房，并提供送藥上門服務，搭建醫療閉環；?建大型知識數據庫，幫助醫生建立患者的健康云數據庫和個人電子健康檔案；?與期望自由執業的醫生合作，投入500億用10年時間在全國開設“萬家診所”。診所采用自建、合資合作、認證加盟的模式。微微醫集團微醫集團對凱撒模式的借鑒，體現在一個全新的業務板塊：微醫ACO（AccountableCareOrganization）。微醫集團ACO包括三個部分：三級醫療保障、健康數據以及醫療保險。三級醫療保障分別是：第一級責任醫生組，第二級當地三級醫院，以及第三級相應學科帶頭人科帶頭人。其中，責任醫生組是微醫的核心。平安好醫生、微醫與凱撒三種模式比較平安好醫生和微醫集團作為國內平安好醫生、微醫與凱撒三種模式比較平安好醫生和微醫集團作為國內移動醫療行業的龍頭，都提出以凱撒醫療為標桿，看好凱撒管理式醫療在中國的前景，但是在具體的實施過程中又有自身的特點。平安好醫生、微醫與凱撒三種模式比較平安好醫生自建診所、雇傭醫生，再加上平安自身的健康險業務，這三者與凱撒醫療極其相似。但是平安好醫生的意圖與凱撒醫療并不一致。凱撒醫療核心是控費，而平安好醫生的核心訴求不僅是控費，更是打通醫療數據，接入后續金融服務。國內健康險規模小，支付方控費無力，美國的醫療控費道路在國內走不通。而平安作為一家全牌照金融集團公司，業務重點長期會在金融。布局平安好醫生，通過萬家診信息服務平臺，根據用戶病情幫助患者轉診。信息服務平臺，根據用戶病情幫助患者轉診。健康數據是通過健康體檢、基因檢測等途徑了解用戶的身體狀況，實現人群細分，形成針對性的健康管理方案和健康管理建議，整體提升用戶健康水平。醫療保險是在現有基本醫保的基礎上，為用戶提供一個補充醫療保險。補充醫療保險的作用是，為用戶提供基本醫保之外自費部分的支付保障。

所和優質自由醫生來導入患者資源，建立起患者數據資源，后續必然將這些患者納入到到平安體系內，接入金融服務。而微醫集團作為從掛號起家的老牌移動醫療公司，正在做線上的凱撒醫療。微醫集團通過整合簽約醫生，搭建類似凱撒醫生集團的微醫專家組，患者在微醫的互聯網醫院上就診，而微醫搭建在患者和醫生之間的分級診療平臺，是輕資產化的凱撒醫療模式。但是最為核心的一點，支付方和如何控費是微醫未來的重點。附6：美國最大HMO“凱撒醫療”的商業模式到底有多厲害12月4日，號稱“中國式凱撒醫療模式”的互聯網醫療平臺微醫集團正計劃明年在香港上市。今日，《北京市“十三五”期間深化醫藥衛生體制改革實施方案》發布，到2020年，按病種分組付費方式覆蓋全部病組，個人衛生支出占衛生總費用20%左右，每萬名居民擁有3名以上全科醫生。近年來，中國在醫療體制改革和健康保險發展的道路上做出了大膽嘗試。政策引導、創業創新，信息技術發展推動了醫療和保險業共同進步。無論是學界還是業界，在尋找借鑒學習對象時，都無法忽略一個名字——凱撒醫療。凱撒醫療（KaiserPermanente）總部位于美國加州的奧克蘭市，是美國最大的健康維護組織（HMO），目前已有70多年的歷史。從成立初期只有26名醫生、201名雇員成長為擁有2萬名簽約醫生、20萬名雇員，有約30%的美國人參保，凱撒醫療的經營理念是為客戶提供高質量、可負擔的醫療服務并提高客戶的健康水平，提高社區整體健康水平。凱撒醫療集合了醫療健康服務和保險保障，絕大多數健康管理服務由凱撒醫療體系內部提供，凱撒會員可以獲得全科醫療照護服務。凱撒醫療被認為是引領美國潮流的醫療健康服務和非營利健康保障計劃提供者之一。在美國國家保險質量調查委員會（NCQA）的報告中，凱撒健康計劃基金連續多年健康保險綜合排名第一，其各地區健康計劃基金在當地聯邦醫療保障計劃和商業健康保險中均排名第一。凱撒醫療是非營利性組織，沒有股東和投資人。2015年，凱撒醫療對社區公益事業投資21億美元，服務63萬6000名社區會員，其中約85000名為Medicaid和CHIP會員。成長歷史凱撒管理式醫療模式雛形產生于上世紀30年代加州沙漠中的一個小型醫院。1933年，創始人亨利·凱撒和一些大的建筑廠商合作成立了一個叫做“產業損害賠償”的保險協會，由西德尼·加菲爾德醫生為修建科羅拉多河水渠的5000名建筑工人提供醫療服務。產業損害賠償保險協會將保費的17.5%或按照每位工人每月1.5美元將費用提前付給醫生，以使工人們可以獲得工傷醫療服務，工人們也可以每天付5美分以獲得額外的非工傷醫療服務。加菲爾德醫生的醫院本已瀕臨破產，在實施這項計劃以后，水渠完工的時候加菲爾德醫生已經還清了所有的債務并且有了1萬5千美元的儲蓄。1938年至1945年間，保險計劃將工人的家人也囊括在內。二戰期間，凱撒醫療的醫療計劃覆蓋了加州和華盛頓州的凱撒造船廠，造船廠的工人每天為完整的醫療服務付7美分，一年內造船廠的醫療計劃便雇傭了6名醫生，每位醫生的收入在450美元至1000美元之間。從1945年開始，凱撒醫療的醫療計劃開始對加州、俄勒岡州和華盛頓州的公眾開放，允許其他企業以團體預付費用的方式購買服務。在二戰后的時期，由于90%的美國人無法負擔按服務項目付費的醫療費用，凱撒醫療的會員數量在1950至1958年間從1萬5千人快速增長至6萬人。目前，凱撒醫療在華盛頓州、俄勒岡州、加利福尼亞州、夏威夷州、科羅拉多州、佐治亞州、弗吉尼亞州、馬里蘭州等8個州和華盛頓特區開展業務。凱撒醫療是發源于加州，根植于加州的企業，其業務主要集中在加州地區，其70%以上的業務都在加州。其排他性的一體化醫療模式決定了凱撒醫療業務模式擴張的局限性。相較而言，2015年凱撒的營業收入為607億美元。商業模式凱撒醫療商業模式的核心特點是其保險、醫療一體