人員招聘與配置義第1頁/共165頁

先生、同志、師傅…

我們需要不同思想的年輕人。高級文案資深策劃美術指導高級平面房地產客戶拓展（以上需要有房地產經驗）前臺文員（打字60個/分以上）傳真：87577241

埃迪爾廣告有限公司地址：廣州市天河體育東路36號天盛大廈北梯1901-1902郵編：510632——引自《廣州日報》引例一IDER第2頁/共165頁

臺資招聘（一）1、資料秘書：大學英語本科畢業，英文讀說寫流利，有貿易經驗尤佳

2、資料助理：大（中）專以上學歷。以上限女性，26歲以下（未婚），必須熟悉電腦操作，中英文打字每分鐘80字以上。（二）驗貨員/開發助理：須1年以上雜貨驗貨經驗（限男性）；須大專以上學歷，具有一定的英文讀寫基礎，年齡26歲以下。以上職位請將簡歷、學歷復印件、近照寄：廣州市永福路45號大院內昱誠公司鄭副總收郵編：510500——引自《廣州日報》引例二第3頁/共165頁

某企業在招聘啟事中這樣描述某管理崗位的條件：具有很強獨立職務能力，豐富的企業管理經驗，大學學歷，條件好者可適當放寬學歷要求，男女不限……此招聘啟事令許多應聘者一頭霧水，不知自己是否符合條件，只好詳細詢問，而招聘人員也一問三不知。上述情況反映了我國企業人力資源管理中一個普遍的問題：職務說明對完成工作所需要的職責、技能、資格描述說明不恰當或不完整以及對職務的隨意解釋。

引例三第4頁/共165頁定義：包括工作分析（采用一定的方式，將工作分解為若干要素）和工作評價（依據工作分析的結果，按照一定的標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所需的資格條件等因素的程度差異，進行綜合評價的活動）。作用：人事管理工作的基礎，是企業進行人員招聘的一個重要依據；職務分析為每一項工作提供的信息有：Who,What,Whom,Why,When,Where,How,Howmuch職務分析要求收集的信息內容：工作名稱；工作規范（工作任務、工作責任、工作關系和勞動強度）；工作環境（物理環境和安全條件）；人員資格條件。一、職務分析第5頁/共165頁準備

設計調查問卷

調查與收集信息

分析總結

信息反饋進行職務評價

對職務分析的最終結果進行反饋職務分析的程序第6頁/共165頁參與法觀察法面談法寫實法（職務調查表法、工作日志法和核對法）典型事例法關鍵事件法工作信息的收集方法第7頁/共165頁·工作分析：人力資源的基本工具進行工作分析的原因工作分析信息的種類工作分析方法實施工作分析工作說明和工作規范工作分析的其它方法工作分析與法律重新構筑工作分析工作設計工作分析第8頁/共165頁☆工作：由組織為達到目標必須完成的若干任務組成☆職位：是一個人完成的任務和職責的集合

例如，在一個由1名管理者、2名高級職員和4名操作工人組成的工作小組里，有3項工作和7個職位☆工作分析：是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。它是一種重要而普遍的人力資源管理技術。1、工作分析：人力資源的基本工具第9頁/共165頁★需要完成什么樣的腦力和體力勞動？★工作將在什么時候完成？★工作將在哪里完成？★如何完成此項工作？★為什么要完成此項工作？★完成工作需要哪些條件？工作分析的目的：解決以下6個重要問題第10頁/共165頁建立新組織，首次正式引進工作分析時產生新的工作時工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統的產生而發生重要變化時需要工作分析的三種情形第11頁/共165頁人力資源計劃：僅認識到一個公司將需要1000名員工是不夠的，計劃必須考慮到工作要求，因為每項工作都需要不同知識、技能和能力招聘和選擇：即使在訂購一臺復印機時，采購部門通常都會提出精確的說明，在尋求企業最有價值的資產（人力資源）時，也應采用同樣的邏輯人力資源開發績效評價：如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性報酬和福利：工作的職責越重要，工作就越有價值；要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應該更有價值進行工作分析的原因——工作分析對人力資源管理的職能第12頁/共165頁安全和健康：例如，雇主應說明一項工作是否具有危險性員工和勞動關系：當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較各人才干的標準人力資源研究：為研究者提供了一個研究起點，如研究那些有著同樣工作說明的員工，人力資源管理者就可確認出色員工和平庸員工的區別均等就業：完整的工作分析對支持雇用實踐中的合法性尤其重要進行工作分析的原因——工作分析對人力資源管理的職能第13頁/共165頁工作活動：活動和過程；活動記錄；所采用的程序；個人責任對人的活動的定位：如體力要求所采用的機器、工具、設備和輔助工作與工作相關的有形和無形的內容：如會計知識、制造的產品和提供的服務工作業績：錯誤分析、工作標準、工作計量，如完成工作的時間3、工作分析中需收集的資料第14頁/共165頁工作環境：如工作日程表、財務和非財務獎勵、工作條件、組織和社會的環境工作對個人的要求：如個人因素（個性和個人興趣愛好），所需要的學歷和培訓程度，工作經驗工作分析中需收集的資料第15頁/共165頁問卷調查法：快捷、經濟，把結構化問卷發給員工確認各自要完成的任務；缺點：員工可能缺乏表達能力，或者夸大其任務的重要性觀察法：主要用來收集強調人工技能的工作信息，如機器操作人員的工作；在腦力技能占主導地位時，觀察法通常不夠面談法：先與員工面談，再與管理者接觸，檢驗所得信息的準確性員工記錄法：員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動各種方法的結合4、工作分析方法第16頁/共165頁（1）請問你的姓名、職務名稱、職務編號是什么？

（2）請問你在哪個部門工作？請問你的部門經理是誰？你的直接上級是誰？

（3）請問你主要做哪些職務？可以舉一些實例。

（4）請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內容。

（5）請問你對哪些事情有決策權？哪些事情沒有決策權？

（6）請講講你在工作中需要接觸到哪些人？

（7）請問你需要哪些設備和工具來開展你的職務？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設備狀況滿意嗎？

案例：工作分析面談問題樣本（一）第17頁/共165頁（8）請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責？可以舉些實例。

（9）請問你認為做好這項職務需要什么樣的文化水平？需要哪些知識？需要什么樣的心理素質？

（10）如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓，你認為需要培訓多長時間才能正式上崗？

（11）你覺得目前的工作環境如何？是否還需要更好的環境？你希望哪些方面得到改善？

（12）你覺得該工作的價值和意義有多大？

（13）你認為怎么樣才能更好的完成工作？

（14）你還有什么要補充的？

（15）你確保你回答的內容都是真實的嗎？

工作分析面談問題樣本第18頁/共165頁（1）崗位的目標是什么？

·

這項崗位最終要取得怎樣的結果？從公司角度來看，這項崗位具有哪些重要意義？為何設置這一崗位？

為這項工作投入經費會有何收益？

（2）工作的意義何在？

·

計算用于這項崗位的一年經費，比如：經營預算，銷售額、用于員工本身的開銷。

此崗位主管能否為部門或機構節省大筆開支？且能否年年如此？崗位主管能否為公司創造不菲的收益？且能否保持業績？

（3）崗位在機構中的位置如何？

·

他直接為誰效力？哪些職位與他同屬一個部門？他最頻繁的對內對外聯系有哪些？他在哪個委員會供職？

他出差嗎？去何處？因何故？工作分析問題樣本（二）第19頁/共165頁（4）他一般有哪些助手？

·

他主管哪些工作？

·

簡要說明每位下屬的工作范疇：規模、范圍，及存在原因。

·

他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經驗豐富（等等）？

·

他如何管理下屬？

·

使用何種信息管理系統？

·

經常與哪些下屬直接接觸？

·

他是否需具備和下屬同樣豐富的專業或技術知識？因何如此？

工作分析問題樣本第20頁/共165頁（5）需具備何種技術、管理及人際關系的協調能力？崗位的基本要求是什么？崗位的工作環境在技術、專業，以及經濟方面的狀況如何？

需要哪些專業技術，按重要程度列出。按事件發生的先后順序，請他舉出工作中的實例來說明。如何掌握技術知識，脫產培訓還是在職培訓？

公司是否有其他渠道提供類似的技術知識？他能否有機會接觸這些知識？

他對下屬工作士氣的影響如何？下屬是否擁護他的管理和指導，是否需要他的配合？

他在說服別人-----級別相同亦或更高的人-------接受他對本領域或其他領域的意見時，是否要頗費口舌？

他與下屬的工作程度如何？

他可向誰尋求幫助？

他的自主權限有多大？他向哪級主管負責？他大部分時間在做什么？

日常工作中，與技術知識相比，處理人際關系的技巧重要程度如何？

工作分析問題樣本第21頁/共165頁（6）管理工作中需解決的關鍵問題是什么？涉及哪些方面？他認為工作中最大的挑戰是什么？最滿意和最不滿意的地方是什么？工作中最關切或最謹慎的問題是什么？在處理這些棘手或重要問題時，以什么為依據？其上司以何種方式進行指導？他是否經常請求上司的幫助；或者上司是否經常檢查或指導他的工作？

他對哪類問題有自主權？

哪類問題他需要提交上級處理？解決問題時，他如何依據政策或先例？問題是否各不相同？具體有哪些不同?

問題的結果在多大程度上是可預測的？處理問題時有無指導或先例可參照？以先例為依據和對先例進行分析解釋，是不是解決問題的唯一途徑？他能否有機會采取全新的方法解決問題？

他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題？

著手解決問題之前需對問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來完成？要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的？

工作分析問題樣本第22頁/共165頁（7）他的行為或決策受何種控制？他依怎樣的原則、規章制度、先例和人事制度辦事？他是否經常會見上司？他與上司討論什么問題？他是否改變自己部門的結構?

要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉措。在以下幾方面他有何種權力：A、雇用和解雇員工；B、動用資金；C、決定近期開支；D、確定價格；E、改變方法（8）管理工作最終要取得什么重要成果？

除能圓滿解決問題之外，他還直接負責什么工作？他是具體負責處理某事還是負責監督別人來處理此事？用何種標準衡量事情的結果？

是由他來確定任務還是由他來組織完成任務？他對事情的成敗是否有決定性作用？工作分析問題樣本第23頁/共165頁收集和完成與某項工作有關的信息；參加者至少應包括員工及其上司。大規模組織：一個以上的工作分析人員；小規模組織：可由基層主管負責缺乏專門人才的組織可利用外部顧問從事工作分析工作分析人員要靠檢查組織的有關圖表、與熟悉研究對象的人進行交談，才能了解該工作盡可能多的信息5、實施工作分析第24頁/共165頁★工作說明：陳述工作任務和職責的文件。應切題而準確，簡要說明期望員工做什么、應該做什么，應怎么做和在什么情況下履行職責；工作說明的內容根據使用目的的不同而有所變化，主要包括：應履行的主要職責在各項職責上所耗費時間的百分比應達到的業績標準工作條件和可能產生的危險完成工作的人數和接受其匯報的人數工作中使用的機器和設備6、制定工作說明：第25頁/共165頁（1）工作識別：包括工作名稱、部門、匯報關系和工作編號；一個好的工作名稱將很接近工作內容的性質，并能把一項工作與另一項工作區別開來；工作名稱常使人產生誤解，行政秘書、經理助理，其職責因組織的不同而不同；如美國的《職業名稱詞典》（2）工作分析日期：便于發現是否由于工作發生變化而使得工作說明過時（3）工作概要：用一段簡短的文字陳述工作內容（4）履行職責工作說明第26頁/共165頁指規定從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件的文件主要包含：學歷要求、經歷、個性特點及體格能力工作規范常常是工作說明中的一個重要部分，常合并為一種形式為確保工作說明和規范的正確、清楚、易理解，應交由管理者和工人檢查一遍，有助于獲得對工作分析結果的認可和接受7、工作規范第27頁/共165頁美國勞工部工作分析計劃表：由訓練有素的工作分析人員負責收集信息。一份工作分析計劃表通常包括以下18項：所確立的工作名稱；行業任務；社會保險編碼及名稱；總體學歷名稱；工作概要；完成工作的等級；工人特征等級；職業準備；工作經歷；適應時間；從業執照；與其它工作或工人的關系；機器、工具、設備、工作輔助工具；原料和產品；任務說明；術語解釋；總的評論；分析者、日期、審查者、崗位名稱及所屬部門。職能性工作分析：主要針對工作、工人和組織之間的關系，是前者的一種改進方式職位分析問卷調查表管理職位描述問卷調查法：提名進入管理職位的人是否需要培訓工作分析專業指南職業測定制度8、工作分析的其它方法第28頁/共165頁《中華人民共和國勞動法》：1995年1月1日起開始實施《中華人民共和國工會法》《中華人民共和國婦女權益保障法》《關于職工工作時間的規定》《中華人民共和國礦山安全法》《中華人民共和國勞動爭議處理條例》9、工作分析與法律第29頁/共165頁指從根本上重新考慮、重新設計經營過程，以改善成本、質量、服務和速度等關鍵性的、現實的業績指標它強調圍繞工藝過程（而不是職能部門）重新設計構成公司的工作工藝過程經理很多專家認為“重新構筑”方法將在企業中代替全面質量管理（TQM）10、重新構筑第30頁/共165頁★確定所要完成的具體任務及其完成的方法。很多組織并不需要重新構筑，而只需要改變工作設計充實工作內容：增加工作要求；賦予工人更多的責任；賦予員工工作自主權；反饋；培訓擴大工作的范圍：水平擴展以員工為中心的工作再設計：員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意11、工作設計第31頁/共165頁日本——豐田汽車：“看板制”方式，這種體制被稱作“即時”管理。為了實現緊密的協調，在豐田生產體制中要求工人盡可能都具備關于整個體制的知識。通過換崗使每個工人獲得了廣泛的職位經驗，以此深化他們對每個工作崗位的共有程度。另外，工人不僅被賦予中止生產線運轉的權限，而且還要求對諸如機械故障之類的非常態事件盡可能在現場共同解決，以使工人的現場知識得以充分利用。美國：在美國汽車制造企業中，職位區分嚴密，比如說，零部件的供應完全由負責庫存管理的部門專門集中管轄，即使存在不良零部件，也不允許工人根據自己的判斷中止生產線的運轉；即使發生了機械故障，在專事機械修理的員工到來之前，現場工人不能自行處理。在典型的美國汽車工廠，生產線實行中央集權管理，對非常事態的處理，由具備專門知識的員工執行。12、工作分析的國際比較第32頁/共165頁20世紀90年代，有學者對日、美汽車產業費用與效率作了計量經濟學比較分析，單位成本相差34.4%。這種同一產業中的成本差異，無法用技術的迅速轉移、各國都可采用的國一生產函數的傳統貿易理論解釋。日本汽車產業的成功是由于在企業內生產體制的發展。日本式企業中重視知識共享的企業內協調，重視企業環境技能（企業組織范圍內的有用技能）的培養。美國企業更加重視功能性技能（專門化了的技能）的獲得。美國的企業根據勞動者所擁有的專業技能安排職務，勞動者不需要擔當多種職務。與此相對應，美國的大學徹底地進行專門知識教育。

——資料來源：[日]青木昌彥《經濟體制比較》12、工作分析的國際比較第33頁/共165頁組織為達到目標而必須完成的一組任務構成了一項工作。工作分析就是要確定完成組織任務所需的工作職責和技能的一個系統工程。工作分析信息被用來準備工作說明和工作規范。工作說明規定了與工作相關的任務和職責。工作規范陳述了為完成工作一個人所必須具備的知識、技能和能力。工作分析可以采用幾種不同的方式進行。使用問卷調查法時，工作分析人員讓員工自己確認他們在工作中執行的任務；采用觀察法時，工作分析人員觀察員工的實際工作并記錄下所觀察到的內容；通過與員工及其上司的面談，工作分析者可獲得對工作的理解。在某些情況下，也可讓員工在工作日記中描述他們每天的工作活動，以此來收集工作分析的信息。最后一種方式是分析者把上述幾種方法結合起來使用，進行分析。工作分析小結第34頁/共165頁工作說明中使用最廣泛的內容是：（1）工作識別；（2）工作分析日期；（3）工作小結；和（4）履行的職責。經常包括在工作說明中的項目是對學歷、經歷、個性和身體條件的要求。近幾年來，又產生了一些更系統的進行工作分析的方法。這些新方法包括：（1）美國勞工部工作分析計劃表；（2）職能工作分析；（3）職位分析問卷調查法；（4）管理職位描述問卷調查法；（5）工作分析指南；和（6）職業測定制度。由于選擇方法要與工作有關，因此，工作分析已成為人力資源管理的一個重點。重新構筑，本質上就是要求企業重新考慮和設計其經營體系，以增強競爭力。重新構筑是從根本上重新考慮和徹底改變企業經營的過程，從而在成本、質量、服務和速度等關鍵、現實性業績指標上取得重大改進。工作設計是一個決定具體任務及其完成方法以及該工作與組織中其他工作如何聯系的過程。充實工作內容是指工作內容和責任層次上的基本改變，旨在向員工提供更具挑戰性的工作。工作擴大化是指工作范圍的擴大，旨在向工人提供更多的工作。工作分析小結第35頁/共165頁我們知道，職務是對員工所應承擔任務的規定。它與職位的不同點在于強調所承擔的任務內容，而不是任務的地點。當一個員工承擔若干項任務，并具有一定職務和責任權限時，就構成一個“崗位”。“職位”的意思與“崗位”基本相同，指一定組織中承擔一定職責的職工位置。“職位”多用在事業單位或機關里面，企業里則多用“崗位”。

職務說明是一種陳述工作任務、職責的文件。職務說明應簡要地描述企業期望員工做些什么，員工應做什么，應怎么做和在什么樣的情況下履行職責。職務說明看似如此簡單，以至于企業根本不把它當成一件非抓不可的事。然而，正是由于缺乏準確的職務說明，許多企業付出了高額的管理成本。如候選人與企業所需的人才產生偏差，導致招聘廣告"廣種薄收"，效率低下；績效考核人為主觀色彩濃厚，降低或打擊員工的積極性；員工培訓職務難以開展，且缺乏針對性。

職務分析小結第36頁/共165頁職務分析的用處

那么如何解決職務說明不準確的問題呢？職務分析是關鍵。

職務分析是為了對某項職務的職務內容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職務方面的信息而進行的一系列職務信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。它是現代人力資源管理所有職能的基礎和前提，只有作好了職務分析與設計工作，才能據此有效完成以下工作：

制定企業人力資源規劃，使所有事項都有崗位負責；核定人力資源成本，提出相關的管理決策；招聘、選拔到適合崗位需要的員工；制定員工培訓和發展規劃；制定出合理的工資、獎金及福利政策；制定考核標準，正確開展績效評估；為員工提供科學的職業生涯發展咨詢;設計、制定高效運行的企業組織結構。

職務分析小結第37頁/共165頁

幾年前，方正在人事管理上處于比較原始的階段，只注重入口和出口，對于中間的考核、選拔、獎懲都顯得弱化，人力資源的開發遠遠談不上。其主要表現形式就是崗位分類不清晰，員工職責不清楚，不同崗位薪酬相同；考核沒有明確的可以操作的標準；選拔沒有充分重視德、勤、能、業績，獎懲缺乏嚴格的尺度。在李漢生進入方正前，方正集團本部和方正電子只有一個人事部，功能單一，主要負責員工招聘、工資、員工出境等事宜，而崗位分類、培訓、考核、獎懲等更為重要的人力資源開發工作沒有很好地開展起來。其后果是很嚴重的，方正的人事管理在所有管理鏈條中是最不成功的，形成了干部能上不能下、機構能設不能撤（因人設廟）、員工能進不能出（辭職者和主動調整者除外）、工資能升不能降的僵化機制。

職務分析小結第38頁/共165頁

而美國的旅行者快匯公司在職務分析的基礎上實行了“人才升級法”，每個員工都按一二三等級分類；從高層開始，向下逐層實施；定期召開會議對實施情況進行檢查監督。排名分等的標準非常簡單，根據最重要的五項“核心能力”：創新精神、分析能力、溝通能力、領導才能和管理變革能力。對于具體的職位，還在這五項能力之外附加了其它一些能力，如對于銷售管理職位，還要求持續改善能力、靈活性、判斷與決策能力以及責任心。為了盡量確保評估的客觀性，每位員工都要與他人進行對比。分組比較的方法如下：審視人力資源報告并確定分組方案；每個小組原則上不能少于九個成員；給每個小組分配相近的工作，評估結果限定在二個等級之內。在實行“人才升級法”的第一年里，旅行者快匯公司中有20%的員工（全部是“三級”人員）被重新調配了工作，他們中3/4的人員離開公司另謀出路。轉年又有10%的人員被調職。兩年里被重新調配崗位的人員占了全體公司雇員的一半。現在，旅行者快匯公司的士氣空前高漲，大家對人才升級系統的信任堅定不移。如果那些“三等”人員還留在公司里的話，是不可能有現在的成績的。

職務分析小結第39頁/共165頁職務分析及職務說明書的內容

職務分析從以下八個要素（6W2H）著手：

WHO：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業知識與技能、經驗以及職業化素質等資格要求；

WHAT：做什么，即本職工作或工作內容是什么，負什么責；WHOM：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部顧客，也指企業內部顧客，包括與從事該職務的人有直接關系的人：直接上級、下級、同事，客戶；WHY：為什么做，即職務對其從事者的意義所在；WHEN：工作的時間要求；WHERE：工作的地點、環境等；HOW：如何從事此項工作，即工作的程序、規范以及為從事該職務所需的權力；HOWMUCH：為此項職務所需支付的費用、報酬。

職務分析小結第40頁/共165頁職務分析結果包括職務說明與職務規范。一般情況下，可以用職務說明書的方式來表述職務分析結果。職務說明書應包括以下內容：

1、職務概況，包括職務的名稱，所屬部門、等級，匯報關系，職務編號。

2、職務分析日期，目的是為了避免使用過時的職務說明文件。

3、職務職責，說明本職務的工作任務、培訓、指導、服務、計劃、溝通等方面的職能以及各種責任。

4、任職資格，即從事該項職務必須具備的基本資格條件，主要有學歷（文化程度及所學專業）、年齡、相關經歷、個性特點、能力、基本技能、知識要求、其他特殊條件等。

職務分析小結第41頁/共165頁職務分析可借助于專業咨詢顧問

職務分析技術來源于歐美國家的企業，目前在我國的外商投資企業以及一些大型股份制企業中應用職務分析，但效果不是特別理想，主要原因是企業缺乏專業人力資源管理人才。解決缺乏專業人力資源管理人才與企業管理科學化要求之間的矛盾的途徑之一是借鑒西方企業的做法，在進行職務分析時尋求專業咨詢顧問的幫助。借助于專業咨詢顧問所擁有的分析技術及其豐富的人力資源管理經驗，企業可在管理科學化方面收到事半功倍的效果。職務分析小結第42頁/共165頁職務分析的步驟

職務分析是一項復雜的系統工程，應該是責任中心管理者的職責，企業人事部門只是協助責任中心的管理者來從事這項職務。企業進行職務分析必須統籌規劃，分階段、按步驟地進行。

進行職務分析一般采用觀察法、問卷法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法等。其中觀察法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，為定量分析提供科學的分析要素和相關的可量化規律。問卷法雖然可以用于定性分析，但就目前國內外的使用情況來看，如美國普渡大學職業研究中心開發的“職位分析調查問卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便獲取更為具體、詳細、量化的職務信息。采用問卷法進行職務分析時，首先是通過定性分析，找到有效搜集各種職務信息的分析要素、指標；其次，是用語言恰當描述這些要素、指標；再次，給每一要素指標語句賦予適當的評定等級數字，便可形成一初步職務分析調查問卷；最后，是使用這一初步問卷進行規范的抽樣試調查，并進行信度、效度檢驗，就可得到一較為科學的正式職務分析調查問卷。使用這一職務分析問卷，就可以達到較為科學的職務分析信息。不過，一般企業，如中小企業只要使用定性分析方法，進行初步的職務分析就足以應付日后的人力資源管理各項工作了。職務分析小結第43頁/共165頁

下面就以一個擁有30人以上，500人以下，集開發、生產加工、維修、銷售為一體的中小型電子科技企業為例，詳細談談使用定性分析方法，如觀察法、訪談法、關鍵事件分析法等，開展職務分析工作的關鍵步驟和技術規范。

步驟一：各類職務信息的初步調查

1、瀏覽企業已有的各種管理制度文件，并和企業組織的主要管理人員進行交談，對組織中開發、生產、維修、財務、銷售、管理等職務的主要任務、主要職責及工作流程圖有個大致的了解。

2、準備一份提綱，并確定幾個關鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南。

3、列出各職務的主要任務、特點、職責、要求等。案例：職務分析的步驟第44頁/共165頁步驟二：工作現場的初步觀察

1、對預先確定的關鍵或不太熟悉的工作崗位、現場進行初步觀察，使分析者熟悉工作現場的工作環境、條件，了解工作人員使用的工具、設備、機器，一般的工作條件、工作內容、工作環境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作職責。

2、對復雜或不太熟悉的工作設備、流程、環境及條件親自進行觀察了解，便于進一步分析。

3、最好由熟悉相關工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現場觀察，便于了解每個工作崗位的情況，并可隨時得到有效的咨詢職務分析的步驟第45頁/共165頁步驟三：深入訪談

1、確定深入訪談的對象，主要是該職務的實際擔任者，如技術開發、維修、銷售人員等，他有責任完成此工作崗位的各項任務，對調查人員了解職務信息最為直接詳盡；其次，應選擇職工中的典型代表作為訪談對象，如部門經理；當然，關鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經理、總經理辦公室主任等。2、根據初步的調查、了解和所應收集的職務分析信息要求，制定較為詳細的結構化訪談提綱。比如，針對電腦光驅維修這一職務，就可以提出這樣的訪談問題：光驅維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應做些什么？作為一個光驅維修人員應掌握哪些知識？作為一個光驅維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環境、工作條件有什么要求？等等。3、第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關工作的情況，并能將職責與職務很好地聯系起來。其次，是從事某一職務的具體工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關鍵管理崗位的人員溝通。4、每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談話過程中最好有較為詳細的記錄，便于分析。5、針對某一關鍵事件，如顧客投訴公司的產品質量及售后服務，召集各部門關鍵人員進行座談，就可以深入了解開發、生產、維修、銷售等職務的職責要求及存在的問題等。

職務分析的步驟第46頁/共165頁步驟四：工作現場的深入觀察

1、深入觀察工作現場，主要是為了澄清、明確或進一步充實通過前期調查和訪談獲得的信息。

2、深入觀察工作現場之前，應擬定需明確的有關問題、信息，如：每人每天能維修多少臺光驅？維修質量怎么樣？一般工作多長時間后會出現疲勞現象？等等。

3、深入觀察工作現場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。

4、深入觀察，不應僅僅停留在觀察上，應與工作人員多交流，并不斷咨詢相關人員。職務分析的步驟第47頁/共165頁步驟五：職務信息的綜合處理

這一階段的工作較為復雜，需要投入大量的時間對材料進行分析和研究，必要時，還需要用到諸如計算機、統計分析等分析工具和手段。

1、對根據文件查閱、現場觀察、訪談及關鍵事件分析得到的信息，進行分類整理，得到每一職務所需要的各種信息。

2、針對某一職務，根據職務分析所要搜集的八點信息要求，逐條列出這一職務的相關內容。即為初步的職務說明書。

3、職務分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。

職務分析的步驟第48頁/共165頁步驟六：完成職務說明書的撰寫

1、召集整個職務分析工作中所涉及的人員，并給每位分發一份職務說明書初稿，討論根據以上步驟所制定的職務說明書是否完整、準確。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。職務分析專家應認真記下大家的意見。注意文字簡單明了，使用淺顯易懂的文字，避免含混、晦澀的文字；該職務的職責與其他職務崗位職責內容要銜接。

2、根據討論的結果，最后確定出一份詳細的、準確的職務說明書

職務分析的步驟第49頁/共165頁招聘過程招聘的備擇方案招聘的外部環境招聘的內部環境用于內部招聘的方法招聘的外部來源外部招聘的方法招聘的外部來源招聘方法與來源相結合依據法律招聘全球展望二、招聘第50頁/共165頁

公司人力資源部根據生產運營和員工變動的需要編制用人計劃。人力資源部組織召開多次全公司人事干部會議，反復討論協商后產生需求計劃表。人力資源部根據崗位任職條件等資料編寫招聘說明書，設點組織參加各級各類招聘會，比如中專、大專、本科與研究生，社會，海外等。國內校園招聘主要看綜合排名、專業成績、個性特征和專長能力，一般招收專業前幾名的學生；所聘人員大致分為工人類、技術員類、行政事務類，基本全部按計劃分到各單位從事一線工作，經過5—10年后進入人才戰略儲備庫；基層管理者全部從內部有經驗的員工中選拔產生。

該集團人力資源招聘基本全部按計劃進行，極少進行臨時招聘；重視招聘后的職業發展規劃；建立人力資源信息庫，使人力資源管理與開發有據可依。引例：某國有企業的招聘流程第51頁/共165頁然而，該集團招聘流程也存在國有企業人力資源管理工作轉變職能的主要障礙，一是用工用人制度限制了其招聘工作，尤其是中高層管理者的招聘；二是國有企業所提供的職業發展空間極其有限，遠遠不能滿足優秀職業經理人追求職業成就的需要；三是國有企業比較收益(包括薪酬、在職消費、事業發展、名望等)缺乏市場競爭力，限制了優秀職業經理人的主動求職。引例：某國有企業的招聘流程第52頁/共165頁招聘指能及時地、足夠多地吸引具備資格的個人并鼓勵他們申請一個組織中工作的過程。與該項工作要求最密切的具備資格的申請者被選中。大、中型組織中，由人力資源部負責招聘過程；小型組織中可能由個別經理負責。無論是誰負責，招聘是每個企業的一個基本職能。典型的招聘過程見《教材》第54頁1、招聘過程第53頁/共165頁作用：補充和提高企業的人力資本存量；減少人員的流動；減少培訓與開發的成本原則：效率原則；計劃性原則；擇優錄用原則；科學化原則步驟：制定招募計劃實施招募計劃評價和控制招聘作用、原則和步驟第54頁/共165頁內容包括：工作號碼；工作名稱；工作空缺日期；需要替代日期；永久、臨時還是兼職；申請原因：管理或員工什么樣的行動引起空缺；工作候選人最基本資格的簡要說明；工作任務的簡要說明；工作地點；經理簽字人力資源經理通過參考適當的工作說明以決定被招聘人所需的資格員工申請表第55頁/共165頁加班轉包應急工租賃員工2、招聘的備擇方案第56頁/共165頁解決工作量中的短期波動最常用的方法優點：雇主避免了招聘、選擇和培訓的費用；員工得到了較高的報酬潛在的問題：過度加班降低工作效率，員工可能調整自己的步伐以保證加班時間；當不再需要加班并且報酬減少時，可能引發員工的不滿加班第57頁/共165頁企業預測出市場對它的商品或服務的需求是長期的選擇將工作轉包給另一家企業會使雙方都受益轉包商在生產某些商品或服務上更具有專長時，這種方法更具有吸引力轉包第58頁/共165頁也稱兼職工、臨時工和獨立經營承包商★美國：大多數應急工都是婦女；1992年新興的工作中僅有一半是全日工；其數量增長比全部勞動力的增長快3倍；最大的臨時代理商Manpower公司是全國目前最大的私人業主，1993年其員工約有56萬人避免招聘、曠工和人員調整及員工福利所需的費用：一個長期在編的員工一般要占到工資總額的30—40%以上（不包括招聘成本）經濟衰退時，相當于人力資源的及時存貨；靈活性；從短期看，應急工是某些企業成功、甚至是生死存亡的關鍵應急工第59頁/共165頁本報訊見習記者關雪蓮報道：大公司招聘的經理聘用期只有三個月，而對這份“臨時工”感興趣的大有人在。昨日記者獲悉，沈陽市部分單位對短期臨時雇員的需求正在加大，短期雇員已經開始現身人才市場。一條招聘廣告提供了這樣的信息：某公司招聘臨時經理，聘用期3個月，要求有工作經驗，月薪3000元。這則廣告引起了許多求職者的關注，前去面試。一位準備應聘短期雇員的求職者告訴記者，他找工作最看重的是對自己未來發展是否有幫助，短期聘用可以在流動中充實和提高自己，同時為下一份工作積累經驗。另一位求職者說：“對我來說最重要的是工作而不是公司，只要這份工作使自身的能力得到肯定，是不是‘打短工’已經不重要了。”有關人士分析，對于一些企業來說，由于業務的周期性和臨時性，招聘短期雇員是開拓市場和節約成本的正常之舉。這種現象使“跳槽”行為成為普遍，也會為企業和廣大求職者提供新的機遇。《遼沈晚報》——短期雇員在沈露頭

第60頁/共165頁日益流行的一種招聘備選方案：美國員工少于

35人的4400萬個企業中，20%運用此方式；到2000年，被租賃的員工達到1000萬人對公司：其首要好處是公司不必再進行人力資源管理，包括對福利方案的維護；另一個好處是避免工會的談判；可根據企業經營狀況自主擴充和調整對員工：享受租賃公司規模經濟帶來的較優的、低成本的福利方案；避免被解雇；更多的流動就業機會；雙職工關于人事外包租賃員工第61頁/共165頁勞動力市場：專業技術人才的供給和需求（失業率的高低）；地方勞動力市場的條件決定了非管理人員、眾多的基層管理者，甚至于中層管理者；全國或國際市場的條件決定了高級管理者及專業崗位的招聘法律公司的形象3、招聘的外部環境第62頁/共165頁

提交省九屆人大審議的《廣東省人才市場管理條例(草案)》規定：針對欺詐用人單位和求職人才的現象，《草案》規定：用人單位招聘人才應當如實公布招聘的職位、數量、條件、待遇等，不得扣押應聘人員的證件。此外，刊播、發布虛假的人才招聘廣告或者信息的，由工商行政管理部門按照廣告法規規定給予處罰。針對人才流動糾紛越來越突出的現象，《草案》規定：擅自舉辦人才交流會的，責令停辦，并處以1萬元以下的罰款；有違法所得的，沒收違法所得，吊銷許可證，并處以2萬元以上10萬元以下的罰款。此外，為了保障人才在流動中的合法性。《草案》規定：要求變動工作單位的人才，應當向所在單位提出書面申請。符合國家和省有關規定的，所在單位應當同意，并從接到書面申請之日起30日內給予辦理相關手續。逾期不辦理的，由同級人事部門辦理流動手續。對要求流動的人才，任何單位和個人不得以任何方式進行打擊報復和收取不合法費用。

——資料來源：《信息時報》案例：招聘的外部環境（依法招聘）第63頁/共165頁《深圳市人才市場條例》從2002年10月1日起正式實施。這是深圳市第一部人事人才法規，這部法規10個月內人大常委會經過4次審議，其間就此舉行了深圳市人大聽證條例實施以來的第一次立法聽證會，最終才得以出臺。這部法規是國內首部通過聽證立法出臺的法規，審議次數之多、歷時之長，在深圳人大立法10年歷史上是少有的。《條例》規定，用人單位享有充分的用人自主權，但是在招聘活動中，不得有民族、地域、性別、宗教信仰等方面的歧視性規定，這將使曾經堂而皇之在招聘廣告中寫上“招工拒絕某某省市人員”的做法不再成為可能。此外，一些與招聘職位沒有關系的個人信息，應聘者可以拒絕提供。

《條例》規定，用人單位向應聘人員收取押金、培訓費、集資款、保證金也屬違法。招聘的外部環境（依法招聘）第64頁/共165頁人力資源計劃：大數情況下，公司不可能在一夜之間就吸引足夠數量的、具有所需技術的所希望的員工組織的提升政策：組織可著重于一種內部提升的政策或從外部組織中填補職位的政策，各有優點，視具體情況而定招聘計劃內容和人員需求預測（主要因素：員工的流動率、市場環境的變化、企業技術的變化和本部門可得到的經濟資源）（詳見教材第65-68頁）4、招聘的內部環境第65頁/共165頁內部提升：用現有的員工來補充高于他原級別職位空缺的政策。優點：這種政策產生的動力常常能夠提高員工的士氣；組織對其員工的能力有很好的了解（了解員工個人與工作相關的品質；公司對這種個人的投資可獲得較高的回報；員工對公司及其政策、人員比較了解）缺點：“近親繁殖”；有關系的員工在同一負責人領導下的同一部門工作，或都擔任同一基層管理層的角色時，不宜采用企業需要經常補充新的血液，才能給企業提供新的思路和創新，從而保持競爭力內部提升第66頁/共165頁工作公告：向員工通報現有工作空缺；工作投標：允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦技術（大公司經常把每周的工作清單提供給員工，以鼓勵任何有資格的員工參與申請）它反映了被大多數員工普遍尊重的公開性原則；為維持該制度的可信度，需向未被選中者解釋原因（不能完全排除員工的抱怨）職業生涯開發系統主管推薦：主觀性強提拔晉升工作調換工作輪換人員重聘5、用于內部招聘的方法第67頁/共165頁下列需求要從外部招聘中滿足：（1）補充初級崗位（2）獲取現有員工不具備的技術（3）獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工6、招聘的外部來源第68頁/共165頁校園招聘：中學和職業學校學院與大學競爭者與其它公司失業者老年人軍人個體勞動者招聘的外部來源第69頁/共165頁廣告職業介紹所—私人和公共機構招聘者招聘會實習獵頭公司專業協會員工介紹自薦求職者招聘數據庫/自動求職跟蹤系統7、外部招聘的方法第70頁/共165頁是指通過廣播、報紙、電視、廣告牌、網絡和行業出版物等媒介向公眾傳遞公司的就業需求信息信息內容：事先對想要樹立的企業形象做出決策；給未來的員工一個準確的工作或組織說明；求職者應如何申請——親自申請、電話申請還是提供簡歷等選擇合適的媒介：報紙的招工廣告往往吸引大量不合格的人來應聘，增大了錯誤決策選擇的可能性廣告第71頁/共165頁由于不可能總是很早地預測到對工作人員的需求，利用雜志進行招聘就缺乏時間上的靈活性（出版日期比發行日期早幾周）在急需招聘時，電視和廣播可提供較好的效果，但傳播的信息量有限網絡上的廣告招聘有具大的潛力需求較高時，應考慮各種可利用的媒體資源廣告第72頁/共165頁據統計，排在世界五百強中的國外企業有９６％的人才招聘是通過網絡進行的，而且多數是通過自己的企業網站進行，而從事高科技的外國公司１００％的人才招聘是通過網絡進行的。

智聯招聘公司首席執行官王三強：對于國內的多數企業來講，傳統的招聘形式雖然仍占主流，但可以預見，中國的人才網絡發展是必然的。首先，我國人才市場的市場化程度不夠，因此國內的人才市場規模都還比較小。也由此看出我國人才市場的發展空間還非常大，應該說人才中介機構有著良好的發展前景。同時，人才市場體系已經比較發達和完善，信息化、網絡化的滲透，使傳統媒體面臨向網絡媒體的轉化。網絡招聘的潛力第73頁/共165頁作為新興工具的網絡，在人才市場上具備自身的優勢，如在招聘方面，具有有效性高、時效性強、成本低、提升工作效率等優勢，這些優勢正是傳統形式所不具備的。關于網絡建設：當前要解決的是轉變客戶觀念的問題。有很多企業選才的態度還停留在成本問題上，這就需要讓企業了解，人才選拔實際是一種投資，不能單純的看選人、用人花了多少成本，還要看人才將為公司創造的利益。企業必須以營銷的方式看待人才的選拔。選拔過程本身就是一種營銷，營銷的對象就是求職者。人才的選拔分為短期的戰術招聘與長期的戰略招聘，現在企業仍然停留在戰術招聘上。網絡招聘的潛力第74頁/共165頁大學和學院的就業中心公司的招聘者代表公司的形象：被面試者往往將其行為看成是公司特征的一種反映公司的招聘者決定哪個人最符合資格要求招聘面試招聘者第75頁/共165頁成本低重要的是提高招聘效率：收到的合意的簡歷不是很多應注意的問題：選擇對自己有價值的招聘會；精心準備；完滿表現詳情參見教材第90-96頁招聘會第76頁/共165頁國外的行政搜尋公司，迅速成長起來的行業在招聘有經驗的專業人員和管理人員中，又無合適的其它來源時必須詳細了解公司的業務、所需職位空缺者的職責和企業文化獵頭公司第77頁/共165頁服務對象：為外國企業、中外合資企業和國內企業推薦選拔各類中高級人才；為中高級人才搭建價值實現的通道服務程序

：1、同用人單位溝通，了解企業背景，掌握企業高級人才的需求情況。

2、

對用人企業進行企業、行業調查，根據對招聘崗位的理解，向委托單位呈交高級人才。3、人才招聘項目建議書，并達成初步意向。

4、明確人才招聘條件和職位薪酬標準，既符合市場定位，又兼顧企業承受力。

5、正式簽約，收取委托定金后，獵手通過有效途徑進行獵頭活動。

6、利用本公司自身在人員測評上的優勢,對候選人進行綜合測評，初步確定人選，7、向用人企業出具分析測評報告。

8、組織安排企業面試，候選人通過面試進入崗位，如未通過面試，重新甄選候選人。

9、候選人進入崗位。

10、結算獵頭委托金。

11、售后服務三個月，三個月內保證該職位不空缺。獵頭服務公告案例第78頁/共165頁服務承諾：保守客戶的內部機密；保證被推薦人的職業安全；在推薦成功之后，仍有責任加強被推薦人和客戶之間的溝通，使之工作穩定且發揮最大效用收費標準：1、總經理或相關市場特殊稀缺人才收取年薪（工資+獎金）的35%；2、副總經理或三總師（總會計師、總工程師、總經濟師）收取年薪（工資+獎金）的25%；3、部門經理或特殊人才收取年薪（工資+獎金）的20%獵頭服務案例第79頁/共165頁員工經常主動地從他們的朋友或相關的人中介紹一些求職者；成本小；吸引員工且能留住員工那些因為傾慕公司的名聲而主動提出的求職者，常被證明是很有價值的員工員工介紹和自薦求職者第80頁/共165頁網絡公司方便了人力資源管理職能的發揮，且趨勢加快候選人與職位匹配，成本小，效率高內部數據庫的自動求職跟蹤系統招聘數據庫第81頁/共165頁每個公司被填補的職位類型、工作類型和資格均有不同，成功的招聘必須與公司的需求相符合選擇外部招聘需考慮的因素：工作類型、招聘的緊迫程度、地理區域和招聘成本8、招聘方法與來源相符合第82頁/共165頁少數民族婦女體格健全的人9、依據法律招聘第83頁/共165頁分析招聘程序利用少數民族、婦女和殘疾人廣告職業介紹所其它積極的招聘方法保證招聘項目的非歧視性第84頁/共165頁“本公司為擴大業務需要，急聘副總裁一名。要求年齡35歲以下，博士學位，長相英俊瀟灑。一旦聘用年薪百萬以上。”“又不是相親，為什么一定要說明35歲以下，還要長相英俊？這不是歧視是什么？”在美國求學多年的甘露女士回國不久，就發現許多充滿“歧視”的招聘廣告，和朋友談到這一點，國內的大部分朋友居然對此習以為常。一些朋友甚至會說：“如果是你開公司，你也會喜歡35歲以下相貌英俊的，尤其是同等條件，為什么不要一個年輕力壯的呢？開公司做生意是為了賺錢又不是為了做好事。”甘露女士認為這是兩個問題，她對時訊記者說：“在美國，求職時對于任何年齡、性別和種族上的歧視對待都是不允許的。若受到這樣的歧視對待，求職者有權起訴企業。就算是因為生育，企業也不得以此為由解雇員工。至少應該保持一定的經濟待遇直至法定的生育假期之后。”案例：中國的就業歧視第85頁/共165頁甘露覺得大量的這種有年齡限制的廣告容易給同在社會中尋求發展的女性帶來壓力，尤其是接近35歲的女人，這對女性是不公平的。一個企業需要什么樣的人，它可以用自己的方式來選擇，比如說通過面試，來看一個人是否年輕英俊，但是如果登出廣告來，那就屬于對其他人的“冒犯”了。時訊記者就甘露女士提出的問題進行了一系列的采訪，發現大部分的招聘廣告都有年齡限制，而且在接受采訪的30歲上下的人群中，許多人承認這種廣告的確給自己帶來了壓力。但是他們對待這種壓力的心態卻各不相同。一位中學老師對時訊記者說：“這種廣告好像在向社會宣布，35歲以上的人不被需要了。我覺得特別憤慨，我們學校的校長有一次跟我們說，你們要珍惜你們的工作，現在什么地方還要35歲以上的人呀？”這位中學老師的觀點是企業可以按照自己的原則挑選人才，但是如果把自己的選人標準公布出來，那么還應該考慮社會影響。中國的就業歧視第86頁/共165頁據了解，許多在寫字樓上班的白領，尤其是女性，都給自己定下了35歲的底線。有社會學專家認為，所謂的35歲底線，有部分原因是用人單位造成的。如果一個城市的招聘廣告大部分都有年齡限制，那么就會慢慢影響到這一年齡的人對自己的看法。比如說一個人過35歲，總是接觸到對自己排斥的招聘信息，這個人就容易有心理恐慌，比如說害怕被老板解雇，擔心被社會淘汰，這種對年齡的恐慌，被稱為35歲現象。因此，有關人士認為，應該限制用人單位發布帶有“年齡底線”的廣告。不過，就時訊記者采訪的用人單位來說，他們多數認為沒有必要做出這種限制。中國的就業歧視第87頁/共165頁清華大學法學院培訓中心主任黃新華副教授在接受時訊記者采訪時表示，造成年齡和性別限制主要有兩個方面的原因：第一，我國目前人才市場和就業機制尚未發展健全，人才市場的“供大于求”使得很多的職位供需比失衡。企業要考慮到它自身的經濟利益來擇優選擇求職者是必然的。第二，我國法律還有待進一步完善。雖然憲法有明文規定禁止性別歧視，但是目前沒有具體的可操作性的法律法規來嚴格執行它。

——資料來源：時迅記者，彭霓、張杰

中國的就業歧視第88頁/共165頁有人說，現在的招聘廣告沒有年齡限制是很少的，我們看到的都是“35歲以下”，或者“30歲以下”等近乎一致的條件限制。盡管很多單位以工作緊張，需經常出差，員工要精力旺盛等作為只招收該年齡段的求職者的理由，但這卻不能讓人信服。其結果只能是將很多年齡大而有工作能力和工作經驗的良才擋在大門外。/招聘中明確表示不要女性的單位也不在少數。某高校對來校的用人單位的人才需求作了初步統計，發現約有30%的用人單位明確提出不要女生，有40%的單位提出最好要男生。在公務員招考中，經常會流露出希望招收男性公務員的傾向。/“文員，身高1.60米以上”、“男性，身高1.70米以上”……身材短小的求職者遭歧視的現象也屢見不鮮。尤其以賓館、酒店等行業對矮小求職者的歧視最為明顯，而且少數政府部門在招收公務員時也有意無意地助長了這種風氣。中國的就業歧視第89頁/共165頁與身高要求緊緊相連的是對相貌的要求，有的要求“五官端正”，有的要求“容貌氣質佳”，這讓很多長相一般的求職者徒增自卑感。/另一個普遍存在的是健康歧視。身體健康作為招聘人才的要求之一本無可厚非，但確定要求的主要出發點應是身體條件能否勝任工作。某公司在招聘文員時明確表示不要戴眼鏡的。/此外，還有許多單位包括國家機關在招考公務員時都要進行體檢，拒絕招收肝炎患者。/此外，戶籍歧視、學歷歧視、經歷歧視、方言歧視等都普遍存在，其中最讓人莫明其妙的包括對血型的要求：一家公司不惜重金聘請銷售總監和國內市場銷售經理，條件之一竟是血型為O型或B型。更讓人不可理解的還有姓名歧視：一名各方面條件都不錯的求職者因為名字中“裴”與“賠”諧音，被很多老板認為觸了霉頭，他的職業生涯很不順。中國的就業歧視第90頁/共165頁為什么形形色色的就業歧視層出不窮呢？業內人士認為，導致就業歧視的主要原因是國家相關的勞動就業政策、法規不完善，法制建設依然滯后。因此，我國在完善勞動就業法規、保護求職者權益、真正杜絕就業歧視等方面還有很多工作要做。/其次，激烈的就業競爭也助長了就業歧視的產生。目前各高校不斷擴招，就業學生數量不斷增加，加之各高校的專業設置并未完全符合市場需求，過多的學生集中在很多長線專業上，造成一方面社會急需的專業招不到人，另一方面長線專業畢業生卻人滿為患，導致用人單位百般挑剔，催生就業的“買方市場”。/此外，長期以來人們在認知上形成的一些偏見也是導致就業歧視發生的原因。比如，認為男女智力上存在差距、女性承受能力差、獨立性差，又如認為學歷高的人一定比學歷低的人工作能力強等。/另外，許多地方政府把外來勞動力看作是城鎮職工的競爭對手，從而制定了一系列排斥和歧視外來人口就業的政策，限定外地人在當地就業的工種，利用戶籍等條件限制外地人融入本地。中國的就業歧視：誰在縱容就業歧視？第91頁/共165頁在國際慣例中，就業歧視是被嚴厲禁止的。在我國《憲法》和《勞動法》等相關法律法規中對就業歧視也有一些原則性的規定，隨著相關法律法規和完善以及在社會各界的廣泛關注下，就業歧視現象會得到遏制。實際上，我國政府對就業歧視現象已開始高度重視，也出臺了一些規定。北京、上海出臺的有關文件均規定了婦女在就業中的權益不得受侵害。此外，全國政協委員中國中醫研究資深專家周超凡教授還在政協會議期間提交了《保障肝病毒攜帶者的合法權益》的議案，而且我國《病毒性肝炎防治方案》中明確規定，肝病毒攜帶者除不能獻血及從事接觸直接入口的食品和保育員工作外，可以照常工作。中國的就業歧視：就業歧視何時了？第92頁/共165頁人員配備的國籍政策：跨國公司人員配備的四種方法——民族中心法、多中心法、全球中心法和地區中心法跨國公司人員選擇問題：母國人員、其它國人員和所在國人員甄選駐外人員的因素

——詳見教材第100-104頁世界范圍的招聘第93頁/共165頁招聘是在一定的時間內吸引足夠數量和具有合適資格的人選，并且鼓勵他們申請組織的工作的過程。當人力資源規劃顯示出對員工的需求時，公司首先應評價追加雇員的備擇方案。一般的招聘備擇方案包括加班、分包、應急工和員工租賃。當其它的備擇方案都不能滿足需求時，招聘就開始了。通常，某一經理著手招收員工時，就開始決定下一步是否能夠從公司內部得到合格的員工，還是必須從如大學和其它組織的外部來源招聘。招聘來源是指能找到合適人選的地方。招聘方法是指公司吸收潛在員工的方法。在識別出潛在員工的來源后，人力資源經理選擇恰當的內部和（或）外部招聘方法。外部因素對公司的招聘成效有重大的影響。勞動力市場上對專業技術的需求和供給是特別的重要。如果對特定技術的需求高于相應的供給，則需要一番不尋常的招聘努力。當公司的勞動力市場上失業率很高時，它的招聘過程可能會簡單些。合法的報酬和公司的企業形象在美國的招聘實踐中也起著極為重要的作用。一個組織的提升政策也對招聘有重要的影響。一個組織基本上能夠使用兩種提升方法：內部提升政策或從組織的外部補充職位的政策。取決于具體情況，每種方法各有其優點。內部招聘運用的工具包括管理人才和技能的儲備、工作公告和招標程序。管理人才和技能的儲備顯示出目前的員工是否具備提升所要求的資格；工作廣告則向員工通報有關職位空缺的信息；而工作招標則允許那些認為自己具備所需資格的員工來申請所公告的工作。小結第94頁/共165頁工作的候選人可以從不同的外部渠道中被吸引過來。公司在招聘事務性和其他初級操作工時，常常主要依賴于中學和職業學校。許多社區學院對當地勞動力市場上特殊職業的需求和對畢業生的尋求非常敏感。對許多組織來說，大學和學院代表著一種主要的招聘渠道。失業者、個體經營者、老年人和軍人也是較好的招聘來源。像廣告、職業介紹所和員工介紹的招聘方法，在吸引具有每種技術的人選方面，實際上也很有效。招聘者、特殊事件和實習則主要用于吸引學院和大學的學生。還有行政搜尋公司和職業組織，在招聘經營管理和專業員工時也特別有用。盡管有均等就業機會法律，但對婦女、少數民族和殘疾人具有不平等影響的某些人力資源實踐，還是被深深地植根于一些組織中。為保證招聘項目具有非歧視性，一個公司必須對它的招聘進行分析。小結第95頁/共165頁該公司為生產型企業，近幾年由于在華業務迅速增長，人員不斷增加。員工總數的90％為作業員(工人)，基本為應屆高中、技校、中專畢業生，由人事科根據用人計劃在河南、重慶、廣西、廣東等省市部分地區集中批量考核招聘。其余為基層技術或管理干部，基本為大專或本科學歷，工作經歷不要求太長，專業對口的合適人員。公司的中高層管理干部采取內部提拔調整的方式(包括從日本總部調配)，一般不面向社會招聘。

作業員為臨時工，勞務合同每年簽訂一次，在公司最長工作時間一般不超過5年。(公司根據個人業績和公司發展需要批準轉為合同工的優秀員工除外。)干部全部為合同制員工，除第一次簽訂勞務合同有時間期限和違約金的約束外，其余為雙向選擇，來去自由。新錄用員工試用期為3個月。

案例：某外資公司校園招聘流程及特色第96頁/共165頁該公司基層技術或管理干部招聘，其校園招聘程序如下：1、公司制定半年或全年度生產計劃(預算)。2、各部門結合生產計劃、部門負荷能力和實際人員情況編制各部門人員預算(要員計劃)。3、若為臨時招聘，由部門直接提交申請。4、部門人員預算和招聘申請需由部長審核、工場長批準。5、人事根據各部門提交的已通過審批的人員申請，著手安排招聘工作(分為作業員和干部兩種招聘)。6、對于年度預算要求集中招聘的員工，一般利用年末或年初各大專院校畢業生就業雙選會(校內或社會組織的)或大型的招聘會(非應屆生)；對于臨時需要招聘的干部則通過當地人才交流市場從外部招聘或內部調整、內部推薦。7、在招聘會或人才市場發布用工信息，說明崗位職責、人員數量、資質要求等信息。初步接受符合基本要求的應聘者的“個人簡歷”。外資企業招聘第97頁/共165頁8、人事科組織相關部門根據應聘者的“個人簡歷”挑選應試的人員。確定應試時間、地點，向應試者遞送考試通知。

筆試。在60分鐘內回答30道測試個人綜合素質的選擇題，范圍大致涉及計算、推理、常識、管理技巧、空間想像、領導特質、性格等方面。

論文考試。在筆試結束15分鐘后進行，要求在45分鐘內就某一指定題目撰寫1000字左右的論文。

由人事科評判筆試和論文考試成績，按成績排序和淘汰比例挑選面試候選人員。

面試由人事課長主持，由兩至三位部長和部長以上級別的高層人員組成面試小組。時間平均每位20分鐘。

人事科整理面試記錄，公布面試結果。

對合格人員解釋說明體檢、邊防證件、勞務合同等事項。

外資企業招聘第98頁/共165頁招聘特色：該企業很注重自身企業文化的培育和鞏固。企業內部有非常規范和成熟的培訓體制，所以在招聘新員工時特別強調員工的綜合素質和可塑性，應聘基層技術和管理干部的直接上級(科長等中層干部)一般不參加面試考核，而是由部長和部長以上的高層直接根據公司整體利益權衡決定人員錄用。我們認為這可能是考慮到直接上級有可能會迫于個人利益(如職位)而拒絕錄用能力高于自己的應聘者。這種做法與我們所強調的用人部門主管參加面試有所不同。對兩種相反操作的價值孰高孰低，未有具體資料支持。

對學歷的要求在逐漸淡化，優秀的中專、大專員工也能轉為干部編制。所以在錄用新員工前一般會考慮從內部的儲備隊伍中優先挑選。

面試采取結構化面試，側重應聘者的綜合素質和能力。面試題建立有題庫，較重視情景題，如針對某種情景或實際問題提問，考察候選者的應變能力和管理潛質。

外資企業招聘第99頁/共165頁可見，外企的規范招聘程序大致由以下步驟構成：

第一步，為了確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的人員，外企的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規劃。通過這個規劃，外企將其組織發展目標轉化為需要通過哪些人來實現這個目標。在做規劃前，通常由人力資源管理部門牽頭組織，其他生產、職能部門參與，對其現有的人力資源情況進行科學評價。根據評價結果，人力資源管理部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數量和結構兩個方面。

第二步，根據評價結果，可以決定要招人員的數量和類型。通常，中層以下的職位由人力資源管理部門和需招聘人員的部門主管商榷后決定。招聘中層管理人員以上的職位則由公司高層批準，有些公司還要報請總部或董事會批準。

外資企業招聘第100頁/共165頁第三步，人力資源管理部門開始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據當地的勞動力市場情況、工作職位的類型和層級以及組織的性質、行業、規模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通常可以在學校或公共就業機構尋找，要尋找中高級的企業管理人員，通常需要獵頭公司的服務。第四步，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學的甄選過程。幾乎所有的組織都會要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓應聘者填上姓名、地址、聯系方式的簡表，也可能是一份綜合性的個人履歷表，要求仔細填寫個人的簡歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認真填寫，因為其中有些硬性的、可證實的資料可以作為某些工作績效的衡量標準，人力資源管理者很可能根據其中一些欄目反映的與所申請職位的相關程度進行加權評分，并依此決定哪些人有資格參加第一次考試。外資企業招聘第101頁/共165頁第五步，筆試。筆試通常要考查候選人的能力、悟性、智商、專業知識，具體內容根據職位和公司文化而定。筆試作為一種有效的甄選手段而被廣泛應用，一般的人力資源管理者都認為，一份設計妥當的筆試問卷可以大大減小決策失誤的風險。第六步，面試。面試是一種最為普遍使用的甄選手段。人力資源管理者在與求職者面談之前，一般情況下都對面談進行了很好的設計和安排，這是對獲得正確甄選結果的一種保障。有效的面試模式一般是結構化面試。

外資企業招聘第102頁/共165頁第七步，人力資源管理者對候選人的申請資料進行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業日期、職務、過去的薪金和離職原因敘述不準。對這些硬性資料進行核對，可進一步降低聘用決策失誤風險。第八步，進行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進行健康保險而做的，管理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開支。第九步，簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內。大型企業的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。外資企業招聘第103頁/共165頁員工選擇的重要性影響選擇過程的環境選擇過程初步面試評價申請表和簡歷選擇測試的措施有效性類型的研究錄用分數線雇用測試的類型求職面試面試的方法個人證明材料檢查三、選擇第104頁/共165頁背景調查選擇決擇體檢錄用求職者拒絕