施工項目

責任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責任成本管理指南

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責任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責任成本管理指南

主要內容一、責任成本管理的由來及歷史演變；二、對責任成本管理的幾點認識；三、責任成本管理所涉及到的一些相關概念；四、中鐵十二局集團公司推行責任成本管理的主要做法；五、抓好責任成本管理的幾個重要環節。一、責任成本管理的歷史演變

（一）西方責任會計的發展與演變西方責任會計的形成大概經歷了三個發展階段：

一是經驗管理階段——萌生了責任會計的思想

二是科學管理階段——形成了責任會計原始形態

三是現代管理階段——發展完善了責任會計一、責任成本管理的歷史演變（二）國內企業經濟核算制的建立和發展50年代的車間、班組經濟核算；60年代的資金、成本指標分口分級管理；70年代大慶油田的內部結算；80年代的吉林內部銀行和首鋼等企業的內部承包經營責任制。一、責任成本管理的歷史演變

（三）國內責任成本管理思想的形成和發展

90年代初（91年）以邯鋼為代表的責任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經驗的推廣，責任成本管理這一現代化的管理開始在全國普及。二、對責任成本管理的認識（一）理性看待市場,實施低成本戰略——打造價格優勢的基本平臺（二）完善的責任體系、組織架構——駕馭企業成本的韁繩（三）扎實配套的基礎工作——企業成本管理的“鋪路石”（四）第一管理者的執行力——責任成本管理的助力器三、責任成本管理的相關概念什么是“成本”？

——為過程增值或結果有效所發生或應發生的資源消耗。什么是施工企業的“成本管理”？——指在滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。簡要介紹責任成本管理的概念（一）什么是責任成本？（二）什么是可控成本？（三）什么是責任成本核算？（四）什么是責任成本管理體系？簡要介紹責任成本管理的概念責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。一是把握責任成本的內涵；二是了解責任成本與工程成本的聯系；三是了解責任成本與工程成本的區別。

可控成本是指在特定的時期，特定責任中心的負責人可以計量、可以掌握其發生情況，并可以加以調節的成本。簡要介紹紹責任成本本管理的概念責任成本本核算，在施工工企業來來講，是是以責任任中心的的責任——可控成成本為對對象，以以責任中中心為核核算主體體，以責責任預算算、經濟濟管理、、責任會會計為主主要手段段，對責責任中心心的責任任成本進進行的歸歸集和界界定，明明確責任任履行結結果，實實施考核核兌現。。簡要介紹紹責任成本本管理的概念責任成本本管理體體系作為為企業管理理系統的的一個子子系統，，其基本本框架包包括：編編制、審審批施工工組織方方案；清清查審核核工程數數量，調調查、確確定內部部價格；；劃分責責任中心心確定責責任范圍圍；編制制責任預預算；簽簽訂責任任合同；；進行責責任控制制；驗收收工作量量，歸集集成本費費用；進進行責任任成本核核算、準準確計算算盈虧；；考核評評價責任任成果、、兌現經經濟利益益。它既與企企業財務務管理密密切結合合，又自自成體系系。四、中鐵鐵十二局局集團推推行責任任成本管管理的基基本做法法總體背景景責任成本本管理作作為現代代企業管管理的一一種方法法，對它它的認知知認同是是一個漸漸進的過過程，它它既承載載著我們們對歷史史教訓的的反思，，也反映映著企業業改制后后，我們們著眼打打造核心心競爭力力的總體體構想改制前，，我局生生產經營營規模較較大，經經營領域域較寬，，以房地地產開發發為主的的附營產產值一度度占到企企業總產產值的五五分之一一。每年年都能及及時足額額完成上上交款，，是鐵道道部、建建設部的的改制試試點單位位。但在在一片贊贊揚聲中中，卻隱隱伏著資資產質量量差、經經濟運行行舉步維維艱的問問題。主主要表現現在資金金高度緊緊張，面面臨支付付危機；；資產不不實，經經濟泡沫沫嚴重；；部分單單位資不不抵債，，全局經經濟十分分虛弱；；項目虧虧損面較較大，項項目收益益一直在在低谷中中徘徊。。面對惡劣劣的經濟濟狀況，，我們結結合市場場形勢和和企業的的長遠發發展，進進行了認認真反思思。我們們深刻認識識到：必須通通過發展展的辦法法解決問問題，過過份糾纏纏歷史問問題的功功過是非非沒有意意義，只只有通過過發展，，增加收收益來源源，才能能使所有有問題迎迎刃而解解；必須須規范行行為，遏遏止資產產流失現現象，亡亡羊補牢牢，不能能讓歷史史的悲劇劇重演；；必須搞搞實資產產，為企企業真正正負責，，不能虛虛盈實虧虧，自欺欺欺人；；必須走走低成本本擴張之之路，在在競爭對對手之間間技術優優勢、施施工能力力相差無無幾，產產品高度度同質化化的情況況下，通通過打造造價格優優勢構建建企業的的核心競競爭力（一）推推行責任任成本管管理的指指導原則則第一、成成本“系系統集成成”的原原則。第二、預預控到位位的原則則。第三、機機制確保保自行運運轉的原原則。第四、企企業和職職工“雙雙贏”的的原則。。成本“系系統集成成”的原原則項目成本本發生在在投標、、中標，，直至交交付使用用，甚至至保修期期這樣一一個長長長的系統統鏈條上上，如果果方方面面面的職職能和責責任不能能集成，，成本管管理就是是一句空空話。責責任成本本管理要要想取得得明顯成成效，必必須在諸諸多方面面綜合用用力。如如堅持理理性經營營，強化化核心客客戶的工工作，不不攬或少少攬降造造率太高高的項目目；加強強施工管管理，確確保工期期、質量量、安全全受控，，避免因因項目““起火冒冒煙”引引發效益益流失；；深化勞勞動人事事制度改改革，減減少項目目部因人人員膨脹脹、吃““大鍋飯飯”造成成成本居居高不下下；等等等。近幾幾年，我我們之所所以在成成本管理理方面取取得明顯顯成效，，與確立立系統思思路，堅堅持對成成本控制制進行綜綜合治理理這一指指導原則則是分不不開的。。預控到位位的原則則即成本責責任必須須事先明明確，項項目長必必須承擔擔令人心心服口服服的經濟濟責任。。其中的的關鍵：：一是強調調預控，項目部部的經濟濟責任必必須在開開工之前前予以確確定，獎獎罰條件件分明，，不能打打糊涂仗仗；二是測算算準確，項目先先天條件件千差萬萬別，應應有統一一的標準準對項目目先天的的盈虧潛潛力進行行測算，，所定經經濟指標標既要讓讓項目部部經過努努力能夠夠實現，，還要讓讓所有項項目部均均站在同同一起跑跑線上，，拉齊考考核的標標準。機制確保保自行運運轉的原原則責任成本本管理不不應只是是一種命命令，而而應成為為一種機機制。即即給定的的政策必必須把方方方面面面的利益益掛起鉤鉤來，使使企業本本級和項項目部內內部能夠夠實現自自我約束束、自我我監督、、自我運運轉；應應減少行行政命令令的直接接干預，，使控制制成本成成為每一一級、每每個人的的自覺行行為。企業和職職工“雙雙贏”的的原則責任成本本管理既既要促進進企業效效益提高高，又要要使職工工得到實實惠，二二者不能能偏廢。。忽視前前者，責責任成本本管理就就喪失了了意義；；忽視后后者，責責任成本本管理的的開展就就不可能能有真正正的動力力。（二）實施責任成成本管理的具體做做法中鐵十二局集團公公司責任成本管理理的主要內容歸納納起來為三句話：：三級責任成本管理理體制，兩掛鉤的的運行機制，一個個體系六項制度的的操作模式。如圖所示1、完善責任成本本管理體制根據企業按集團公公司、工程公司、、項目部三級組織織生產經營管理的的特點，我們相應應建立了三級責任任成本管理體制，，明確職責和權限限，全面推行責任任成本管理。一個體系就就是責任成成本控制體體系，包含含以下四個個要素：一是明確責責任主體；；二是明確責責任范圍；；三是明確責責任目標；；四是明確獎獎罰措施２、建立責責任成本管管理體系３、推行““兩掛鉤””運行機制制第一個掛鉤鉤是工程公公司向項目目部收取上上交款與項項目部的責責任預算總總額掛鉤，，即：上交企業費費用=項目目合同總額額-項目責責任預算總總額第二個掛鉤鉤是職工收收入與責任任預算執行行效果掛鉤鉤，即：職工收入=崗位工資資+效益工工資其中：崗位位工資=崗崗位工資標標準×工期期效益工資=當期責任任利潤×效效益工資提提成率。“兩不準””是指工程程公司沒有有向項目部部下達責任任預算，不不準收取上上交款；項項目部沒有有開展責任任成本管理理，沒有實實現責任利利潤不準發發放效益工工資。“抓兩頭，，促中間””中的“兩兩頭”是指指工程公司司總經理和和項目部的的全體職工工，“中間間”是指項項目長。４、構建六六項制度操操作模式落實“六項項制度”施工方案的的逐級優化化制度。工程數量的的逐級控制制制度。價格逐級控控制制度。。責任預算的的動態調整整制度。“零利潤””集體承包包制度。項目長基金金管理制度度。施工方案的的逐級優化化制度方案預控是是成本管理理的靈魂，，其中的施施工方案、、工期安排排、機械設設備配置、、勞動力組組織、臨時時過渡工程程的布置無無一不對項項目成本產產生著巨大大的影響，，明確各級級總工程師師在成本管管理中的中中心作用，，把施工方方案的科學學優化作為為控制項目目投入的重重點，把施施工方案同同責任成本本預算緊密密掛鉤，是是這項制度度的核心。。并根據誰誰優化誰受受益的原則則，理順工工程公司、、項目部和和責任中心心三個層次次之間的經經濟關系。。工程數量的的逐級控制制制度建立工程數數量控制制制度的目的的主要是為為了堵塞漏漏洞。通過過對工程數數量的逐級級控制，將將各級的經經濟責任、、經濟利益益與工程數數量的控制制相關聯，，防止效益益從計量過過程中流失失。三項硬性規規定：一是工程公公司和項目目部編制責責任預算，，所依據的的工程量必必須分別經經工程公司司和項目部部兩級總工工程師簽認認，各級總總工審核節節余的數量量與各級經經濟利益掛掛鉤，二是是強制性要要求對外計計價數量不不得超過責責任預算數數量，嚴格格控制對外外包點工計計價數量。。三是逐級級建立工程程數量控制制臺帳。價格逐級控控制制度工程開工前前，工程公公司成本管管理部門必必須到工地地現場，依依據公司確確定的施工工組織設計計，調查當當地工費、、材料費、、運輸及機機械設備租租賃的市場場價格，確確定項目責責任預算單單價，以此此作為項目目部簽訂外外部勞務合合同、供料料合同、設設備租賃合合同的最高高限價。為了保證價價格控制有有效，一是是嚴格規定定外包單價價不得突破破責任預算算價格，如如有特殊情情況，須報報工程公司司成本管理理部門審批批。二是加加大了獎罰罰力度。責任預算的的動態調整整制度施工現場的的具體情況況變化頻繁繁，如果責責任預算一一成不變，，不能根據據實際情況況適時、適適當地進行行調整，預預算與實際際必然脫節節，一個嚴嚴重脫離實實際的責任任預算是毫毫無意義的的。所以我我們制定了了責任預算算調整的范范圍、條件件及程序，，對符合調調整條件的的責任預算算，要求必必須進行相相應的調整整，以確保保責任預算算的合理性性與可操作作性，使企企業和職工工兩方面的的利益都不不會因為客客觀情況的的變化而受受到侵害。。“零利潤””集體承包包制度推行責任成成本管理后后，我們全全集團的項項目部在財財務決算中中均不反映映利潤，項項目的收益益全部作為為上交款上上交工程公公司，工程程公司集中中進行利潤潤核算。這這里所指的的“零利潤潤”也可以以說是“零零虧損”，，即項目部部各責任中中心實現的的責任利潤潤，全部作作為效益工工資發放，，出現責任任虧損則從從職工的崗崗位工資中中扣回。這這項制度的的實施，既既調動了廣廣大職工降降低成本的的積極性，，又保證了了企業費用用的足額上上交。項目長基金金管理制度度項目長是項項目開展責責任成本工工作的第一一責任人。。但建立責責任體系后后，項目長長的責任分分解了，權權力受到了了約束，為為調動項目目長的積極極性，落實實項目長的的權和利，，將工程公公司批復責責任預算與與項目責任任中心預算算之間的差差額交由項項目長統一一調配使用用。其凈結結余由企業業與項目部部分成，項項目部留用用部分主要要用于對項項目長和有有關人員的的獎勵。通過建立這這項制度，，我們把項項目長的責責任、權力力、利益同同責任預算算掛起鉤來來，明確規規定項目長長基金凈節節余的10%以上分分配給項目目長，具體體比例由各各工程公司司在項目責責任成本承承包合同中中明確，財財務掛帳到到個人名下下，待竣工工結算完成成、資金全全部收回后后一次性發發放。５、制定責責任會計核核算辦法一是規范了了臺帳設置置，將項目目責任成本本臺帳分為為總帳、明明細帳、輔輔助帳三類類。二是建立了了三個帳務務平衡關系系，即：財務相關明明細帳=建建安工程成成本明細帳帳建安工程成成本明細帳帳=責任成成本總帳責任成本總總帳=各責責任中心成成本明細帳帳之和三是在遵循循現行企業業會計制度度的前提下下，通過先先分配后兌兌現，先掛掛帳后發錢錢的方式，，解決了成成本歸集的的及時性與與考核兌現現的滯后性性的矛盾。。6、規范操作流流程第一步：做好前期的的準備工作作，工程公公司給項目目部定定編定員員，編制并并審批施工工組織方案案第二步：清查核準工工程數量第三步：進行現場實實地調查，，確定工、、料、機單單價第四步：編制責任預預算第五步：界定經濟責責任，簽定定責任合同同，確定項項目上交款款指標第六步：建立項目責責任成本體體系第七步：進行責任成成本核算第八步：考核、評價價責任成果果，兌現經經濟利益７、建立督督察制度在集團公司司和工程公公司兩級分分別設立專專門的責任任成本督察察組，成員員由非成本本部門的財財務或審計計人員組成成，以保證證客觀公正正地開展督督察工作。。督察組對對項目責任任預算的編編制、責任任預算的執執行、責任任預算的調調整以及其其他各項基基礎業務進進行檢查，，并按規定定考評計分分。責任成成本督察工工作實行一一票否決，，對成本管管理不合格格的項目，，取消其評評先資格，，同時不予予核批效益益工資。對對出現責任任范圍內虧虧損的，還還需以預留留的崗位工工資予以彌彌補，并按按集團公司司《資產保保全監管辦辦法》的相相關規定追追究責任人人責任。8、夯實基基礎工作1、編制集集團內部定定額2、統一責責任預算編編制辦法3、開發責責任成本管管理軟件4、建立責責任成本報報表制度5、廣泛開開展業務培培訓該定額根據據集團公司司多年積累累的成本控控制資料，，以集團內內各專業施施工能力較較強的單位位為定額各各章節水平平的測定標標準，參考考各行業定定額和部分分項目的試試用意見編編制而成。。該定額分分八冊十四四章，共8126條條定額子目目。（１）編制制內部《成成本定額》》（２）統一一責任預算算編制辦法法我們在定額額出臺后，，立即著手手統一全集集團責任預預算編制辦辦法，確定定了工費單單價，測定定了費率，，統一了預預算表樣。。使預算編編制工作簡簡便易行，，標準統一一，橫向可可比。（３）開發發責任成本本管理系列列軟件責任預算程程序操作界界面工程數量管管理系統操操作界面計價管理系系統操作界界面物資管理系系統操作界界面責任會計管管理系統操操作界面（４）建立立責任成本本報表制度度為便于集團團公司及時時掌握每個個項目的成成本管理狀狀況，我們們制定了成成本報表制制度。每季季度末，項項目部將當當期的計價價收入、成成本費用、、責任預算算節超、貨貨幣上交完完成情況報報工程公司司，工程公公司在季后后十日內將將所有項目目匯總上報報集團公司司。成本報報表制度的的實施，實實現了對成成本變動狀狀況的量化化分析。（5）廣泛泛開展業務務培訓取得的效果果（一）理順順了企業、、項目部和和職工三者者間的經濟濟關系（二）提高高了企業的的盈利能力力（三）改善善了項目的的綜合管理理水平（四）職工工收入穩步步提高五、抓好責責任成本管管理的幾個個重要環節節建立責任體體系施工方案優優化工程數量控控制責任成本報報表、臺帳帳控制外部勞務管管理材料物資管管理1、如何建建立責任體體系責任體系四四要素責任主體：：責任中心心和責任人人；責任范圍：：工作范圍圍和可控成成本范圍；；責任目標：：工作目標標和所需開開支的可控控成本目標標；獎罰標準：：根據責任任目標實行行情況確定定責任人的的工資收入入；1、如何建建立責任體體系劃分責任中中心的基本本原則（之一）可控性原則則：對每個中心心而言，有有些是自身身可以控制制的費用或或成本，及及可控成本本；有些則則是無法控控制的，即即不可控成成本。顯然然，責任中中心只能對對可控成本本和費用負負責。1、如何建建立責任體體系劃分責任中中心的基本本原則（之二）劃清責任、、獨立核算算的原則：：建立責任中中心實際上上就是對項項目責任成成本的一種種分解，不不論哪一個個層次的責責任中心，，都必須做做到能清晰晰界定責任任范圍。1、如何建建立責任體體系劃分責任中中心的基本本原則（之三）責權利相結結合的原則則：建立責任中中心除必須須明確具體體責任范圍圍和責任程程度之外，，還必須賦賦予其相應應的權利。。包括人、、財、物、、產供權等等。人權（（勞動力使使用權），，對應承擔擔工資支出出的責任；；財權對應應承擔該費費用的支出出責任；物物權（固定定資產和周周轉材料的的使用權））對應著承承擔固定資資產的養護護、保管和和折舊費的的責任；供供權（物資資采購權））對應著承承擔材料的的質量、數數量、價格格的責任；；產權（生生產決策權權）對應承承擔工程質質量、安全全、進度和和工程成本本的責任。。1、如何建建立責任體體系劃分責任中中心的基本本原則（之四）與現場實際際相結合的的原則：每個項目的的情況各不不一樣，每每個單位的的管理模式式也各不相相同，因此此，責任中中心的設立立必須和現現場的實際際相結合，，不能機械械照抄照搬搬。1、如何建建立責任體體系劃分責任中中心的基本本原則（之五）避免責任交叉的的原則：責任中心的劃分分要粗細結合，，對榮譽造成責責任交叉的環節節要再劃分時可可粗放一些，容容易分清責任的的環節，可相對對細致一些1、如何建立責責任體系建立責任體系的的基本方法（之一）列表法責任主體工作職責范圍及成本控制范圍工作目標及責任預算總額獎罰規定責任中心名稱組成人員建立責任體系的的基本方法（之之二）繪圖法法項目合同總額：：責任人：上交企業費用：：責任人：工程公公司總經理項目責任預算總總額：責任人：項目長長項目經理調控基基金成本中心責任預預算費用中心責任預預算方案優化工程量控制價格控制間接費節余XX成本中心XX成本中心XX成本中心XX費用中心XX費用中心XX費用中心責任中心責任盈盈虧考核兌現2、施工方案優優化確立技術預控在在責任成本中的的主導地位。優化方案是項目目創效的重要途途徑之一。建立良好的施工工方案逐級優化化機制各級總工程師和和技術人員要在在方案優化中發發揮重要作用。。方案預控責任中心各單項項工程施工方案案預控項目整體實施性性施工組織設計計預控責任人：公司總總工程師體現的利益關系系責任人：項目總總工程師體現的利益關系系現場審查（編制制）方案對項目實施方案案進行優化和調調整對項目實施方案案進行批復是公司編制項目目責任預算的依依據體現公司和項目目部經濟利益關關系編制責任中心各各單項工程實施施方案對責任中心的方方案進行優化是項目部編制中中心責任預算的的依據體現項目部與責責任中心的利益益關系體現方案的逐級級優化機制3、工程數量的的控制建立工程數量控控制激勵和約束束機制。建立健全工程數數量控制臺帳。。工程數量實行動動態管理、調整整各級總工程師和和技術人員要在在工程數量控制制中發揮重要作作用。工程數量預控逐級審查審批制制度逐級分解控制制制度配套措施工程量確認依據據施工圖現場實測工程量審批公司總工項目總工編制項目責任預預算工程量編制中心責任預預算工程量量差形成責任利利潤量差形成項目長長基金會公司總工程師項目工程量項目總工工點主管工程師師定期實施督察分別按管理層次次設置總帳和明明細帳施工圖與技術交交底管理辦法量差分析及信息息反饋制度體現工程數量的的逐級控制機制制工點工程師量差形成上交款款實際完成工程量量工程總量單項工程量工程量動態管理理制度驗工計量辦法及及控制制度工程數量的三級控制體系圖工程公司項目部責任中心確認編制責任預算的工程數量對工程數量進行審核并批復建立工程數量控制臺帳復核確認責任預算工程數量對責任預算工程量分解并批復分中心建立工程量控制臺帳審核認可上級批復的工程量及時提出現場的變更意向分勞務隊建立數量控制明細臺帳動態管理的理念責任分解的理念總帳和明細帳一一對應的理念體現三個理念(四）外部勞務務管理基本原理將外部勞務隊視視同內部勞務隊隊，將外包成本本視同自營成本本核算。全面控制外包成成本支出，代辦辦勞務隊資金收收支業務、控制制勞務隊的現金金流。財務一本賬核算算，不設賬外賬賬（四）外部勞務務管理操作流程1、勞務合同的的簽訂、變更和和管理2、工程數量的的計量3、計價的管理理4、外包成本管管理：實行代發發工資制度5、外包成本管管理：實行材料料代付代發6、外包成本管管理：支付機械械租賃費7、外包成本會會計核算1、勞務合同的的簽訂、變更和和管理綜合單價承包模模式：簽訂規范的《工工程承包合同》》外，還應簽訂訂《內部機械設備租賃合同同》和《勞務承承包合同》等分分解合同。分解合同的合計計金額等于《工工程承包合同》》總額。《工程承包合同同》只作為與勞勞務隊辦理計價價結算與控制撥款的依據，，不得對外提供供。《勞務承包合同同》、《內部機機械設備租賃合合同》等分解合合同是會計核算算、對外接受檢檢查的合同依據據。工費承包（清包包）模式：簽訂《勞務承包包合同》，合同同可直接應對外外部檢查。2、工程數量的的計量技術部門提供的的勞務隊已完工工程數量，必須須與《工程承包合同》中中所列示的工程程數量一致，如如有變更增減時，要及及時簽訂變更更增減補充合合同，如有超超合同計價數量發發生時，應及及時扣回。勞務隊已完工工程數量表經經總工程師、、項目經理簽簽字后提供給計劃劃部門做計價價依據。3、計價的管管理綜合單價承包包模式：計劃部門根據據已完工程數數量表編制綜綜合單價驗工工計價單，此此單不作為會會計核算的原原始憑證，不不對外提供。。同時：按照相相關部門提供供的材料領用用數量、機械械臺班使用數數量，將計價價總額分解為為工費、材料料費和機械費費三部分，并并相應編制工工費、內部機機械設備租賃賃、材料費等等單項費用計計價單，單項項費用計價單單是進行會計計核算和應對對執法檢查的的依據。工費承包模式式：對勞務隊計價價時只按照合合同的規定辦辦理工費計價價，計價單作作為工程價款款結算和會計計核算的憑據據。4、實行代發發工資制度代付工資的最最高限額不得得超過當期計計劃部門提供供的勞務隊的的工費計價總總額。實行代發工資資。民工工資資、勞務隊負負責人的工資資及其日常開開支，由勞務務隊按月編制制工資發放表表，經勞務隊隊負責人簽字字，報項目部部勞資部門審審核，項目長長簽字后，由由項目部財務務部門發放至至每一民工及及勞務隊負責責人，并記入入各勞務隊工工程成本。為了避免交納納個人稅，工工資發放表人人數可人為增增加，但發放放總額與實際際工資發放表表上的工資總總額要相等，，工資發放表表可由勞務隊隊負責人一人人代簽，財務務部門據此作作為憑證附件件，進行帳務務處理，以應應對執法檢查查的需要。5、材料的管管理材料采購管理理：實行材料代付付代發制度。。甲供料、自自供料、委托托勞務隊自行行采購的材料料均要納入項項目部物資部部門統一管理理，一律點驗驗入庫，并登登記入帳，由由供應地直接接發給勞務隊隊的材料也要要辦理直發代代點手續。主主要材料、大大宗材料一般般應由項目部部采用招標的的方式進行采采購，其他的的小型材料和和不便控制的的材料由項目目部委托勞務務隊自行采購購，但項目部部必須與勞務務隊簽訂委托托采購合同，，下達采購計計劃，指定供供應商，并進進行材料費用用的集中統一一結算。防止止包工隊隨便便賒欠材料款款現象發生。。5、材料的管管理材料供應的管管理：物資部門要按按勞務隊和工工程類別名稱稱設立材料供供應明細臺帳帳（格式附后后），為工程程施工消耗的的所有材料都都必須由物資資部門統一辦辦理發料手續續，所有發料料單都必須有有勞務隊負責責人和經辦人人的簽字。發發料單一式三三份，第一聯聯物資部門據據以登記材料料供應明細臺臺帳，第二聯聯財務部門登登記工程施工工明細帳，第第三聯交