目錄青島啤酒公司簡介實施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會使命：用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂。愿景：成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。青啤公司使命、愿景1903德國人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司德國慕尼黑博覽會上獲得金獎19061916進入日本人管理時期1945進入國民黨管理時期更名為“國營青島啤酒廠”19491993成立股份公司，在A股和H股上市200720021998制定“大名牌”戰(zhàn)略，開始進行大規(guī)模并購擴張由“做大做強”并購擴張，轉(zhuǎn)向“做強做大”系統(tǒng)整合整合階段基本結(jié)束，開始進入整合和擴張并舉階段青啤公司發(fā)展歷程青啤公司工廠布局圖12349525150474846322728292426252320192221161718313037364544343335403943424114531538青啤公司年世界排名目錄青島啤酒公司簡介實施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會并購擴張戰(zhàn)略20世紀90年代初期，國外啤酒品牌爭先恐后進入中國市場；同樣看好啤酒市場的國內(nèi)資本，也紛紛上馬啤酒項目，全國一下子涌出了800多家啤酒廠。1998年5月底，“青島啤酒大名牌戰(zhàn)略研討會”召開，會議確定了“高起點發(fā)展、低成本擴張”戰(zhàn)略。大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位用戰(zhàn)略中心型組織的方法來管理戰(zhàn)略在董事長和總裁的支持和倡導下，執(zhí)行為導向的戰(zhàn)略管理體系在青啤才得以有效實施。知不知？——員工是否知道公司的戰(zhàn)略？要想在組織中成功推行平衡計分卡，單靠高層的推動、強壓是不行的，而必須有客戶導向的思想。由“做大做強”并購擴張，轉(zhuǎn)向“做強做大”系統(tǒng)整合用平衡計分卡來衡量戰(zhàn)略大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位時間：次季第一月的第二周執(zhí)行為導向的戰(zhàn)略管理體系不是一個孤立的系統(tǒng)，它必須和企業(yè)現(xiàn)有的管理系統(tǒng)進行有效整合才能對企業(yè)的運營產(chǎn)生積極的影響，進而驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。能不能？——員工是否有能力執(zhí)行公司戰(zhàn)略？大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位數(shù)據(jù)來源：世界品牌實驗室戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧報告沒法描述的事情就無法衡量，無法衡量的事情就無法管理。時間：次季第一月的第二周大規(guī)模并購導致的問題盈利能力持續(xù)下降，財務(wù)風險十分突出；依賴收購兼并的快速擴張，整合成本不斷提高；品牌品種數(shù)太多、視覺形象混亂，導致青島品牌的辨識度下降；組織管理跨度加大，組織能力跟不上規(guī)模的擴張。2001年左右青啤面臨的主要戰(zhàn)略問題指標199619971998199920002001銷售凈利率（%）4.636.685.753.662.431.95ROE（%）3.354.654.403.984.163.47資產(chǎn)負債率（%）33.6041.8940.9651.1061.0355.8每股凈收益0.080.110.110.100.100.10流動比率1.671.251.250.700.640.51速動比率1.281.000.990.520.430.27盈利水平下降，財務(wù)風險突出品牌品種雜亂從并購擴張到內(nèi)部整合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2002年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵式發(fā)展為主；變革組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)管理幅度增加的需要；實施EVA；提出基于價值鏈進行系統(tǒng)整合；市場整合、品牌整合……主要舉措：做大做強做強做大并購擴張內(nèi)部整合外部環(huán)境變化加快隨著外部環(huán)境的變化加快，新的機會和威脅不斷涌現(xiàn)，如果固守傳統(tǒng)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃模式，那么企業(yè)將很難跟上環(huán)境的變化。目錄青島啤酒公司簡介實施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會制定戰(zhàn)略：使命、目標、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡：描述和衡量戰(zhàn)略制定運營計劃：實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營對接實施：執(zhí)行戰(zhàn)略評價、改進：控制過程，實現(xiàn)目標測試和調(diào)整戰(zhàn)略：戰(zhàn)略學習，調(diào)整戰(zhàn)略競爭情報系統(tǒng)：持續(xù)提供戰(zhàn)略決策信息體系總體框架制定戰(zhàn)略——戰(zhàn)略管理時鐘9月戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會6月中旬董事會批準新戰(zhàn)略規(guī)劃1－4月戰(zhàn)略評估；戰(zhàn)略研討會

5月 戰(zhàn)略規(guī)劃滾動更新5年12397月中旬新戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布8月制定職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略10月制定年度預算71234566戰(zhàn)略管理機制12月董事會批準下一年預算

7月調(diào)整公司戰(zhàn)略圖及平衡計分卡9—11月調(diào)整兩大中心、職能部門戰(zhàn)略圖及平衡計分卡11—12月調(diào)整營銷公司、工廠戰(zhàn)略圖及平衡計分卡和績效考核指標體系12341—2月基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行年度評估戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10％FortuneMagazine,1998

72%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002

大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位“ProminentCEOFailure”,FortuneMagazine,1999建立有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是關(guān)鍵管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)是衡量系統(tǒng)，沒有衡量就沒有管理。而要想準確衡量戰(zhàn)略，必須首先清楚地描述公司的戰(zhàn)略。有效的溝通是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。只有能清晰地描述和衡量公司的戰(zhàn)略，管理者才可能在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評價的各個階段進行高效的戰(zhàn)略溝通。沒法描述的事情就無法衡量，無法衡量的事情就無法管理。用戰(zhàn)略圖來描述戰(zhàn)略用平衡計分卡來衡量戰(zhàn)略用戰(zhàn)略中心型組織的方法來管理戰(zhàn)略提高戰(zhàn)略執(zhí)行力要解決的關(guān)鍵問題知不知？——員工是否知道公司的戰(zhàn)略？想不想？——員工想不想執(zhí)行公司戰(zhàn)略？能不能？——員工是否有能力執(zhí)行公司戰(zhàn)略？內(nèi)部環(huán)境——內(nèi)部環(huán)境是否支撐戰(zhàn)略執(zhí)行？問題1：知不知？許多公司的戰(zhàn)略是厚厚的一本戰(zhàn)略規(guī)劃報告，內(nèi)容看似詳盡，但很少有人能說清公司的戰(zhàn)略目標究竟是什么，做哪些事情才能實現(xiàn)這些目標，公司的資源和能力是否能支撐我們做這些事情？如果大家連公司的戰(zhàn)略是什么都不知道，那么就談不上執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略圖用一頁紙把公司的戰(zhàn)略畫了出來，使得公司的戰(zhàn)略得以清晰浮現(xiàn)，從而更好地幫助CEO溝通戰(zhàn)略。用戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略（以青啤公司為例）戰(zhàn)略圖用一張圖把公司的戰(zhàn)略描述了出來衡量戰(zhàn)略——將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為BSC如果無法衡量戰(zhàn)略，就無法去管理戰(zhàn)略。平衡計分卡中的每項戰(zhàn)略都有相應(yīng)的衡量指標，通過跟蹤這些指標的完成情況，我們可以跟進戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題。通過平衡計分卡的層層分解，將戰(zhàn)略落到執(zhí)行層面，落到每個部門和崗位公司BSC營銷公司和工廠BSC個人BSCTop–downDesign自上而下的規(guī)劃Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行部門和兩大中心BSC一致性協(xié)同性有了公司BSC后，通過層層的分解機制，將公司戰(zhàn)略分解到每個部門甚至崗位，從而將公司戰(zhàn)略落到了具體的執(zhí)行層面。通過有效的分解機制，可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同。制定業(yè)務(wù)部門BSC——制定BSC職能部門為例——部門BSC職能部門為例——個人BSC將戰(zhàn)略落到每個員工問題2：想不想？員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導向的績效管理機制。戰(zhàn)略導向的績效管理——用BSC編制部門、營銷公司和工廠目標責任書員工工作業(yè)績/BSC（70%）部門年度BSC崗位說明書員工年度績效等級員工能力素質(zhì)（30%）總部員工績效管理辦法公司戰(zhàn)略目標/BSC部門年度運行計劃公司BSC層層分解，落實到崗位BSC，保證個人工作重點與公司戰(zhàn)略目標一致。個人能力素質(zhì)的培養(yǎng)與崗位BSC目標相對接，使能力的發(fā)展支持公司戰(zhàn)略?；趰徫籅SC的績效考核和激勵，驅(qū)動員工的行動與公司戰(zhàn)略目標保持一致。戰(zhàn)略導向的績效考核——用BSC對個人進行績效管理會議輸出：就BSC季度管理跟蹤報告內(nèi)容達成共識，提出需要改進的問題和方案。更名為“國營青島啤酒廠”Bottom-upexecution數(shù)據(jù)來源：世界品牌實驗室大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位通過組織變革、領(lǐng)導力培育、知識管理、文化融合等戰(zhàn)略措施塑造保證戰(zhàn)略實施的內(nèi)部環(huán)境大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位建立有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是關(guān)鍵知不知？——員工是否知道公司的戰(zhàn)略？從并購擴張到內(nèi)部整合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如果大家連公司的戰(zhàn)略是什么都不知道，那么就談不上執(zhí)行戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)來源：世界品牌實驗室會議輸出：就BSC季度管理跟蹤報告內(nèi)容達成共識，提出需要改進的問題和方案。變革組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)管理幅度增加的需要；2002年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒法描述的事情就無法衡量，無法衡量的事情就無法管理。能不能？——員工是否有能力執(zhí)行公司戰(zhàn)略？對指標未完成的原因進行分析，提出改進措施問題3、4：能不能？內(nèi)部環(huán)境聚焦于執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵能力，通過關(guān)鍵人才能力的提升支撐戰(zhàn)略實施通過組織變革、領(lǐng)導力培育、知識管理、文化融合等戰(zhàn)略措施塑造保證戰(zhàn)略實施的內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧報告（續(xù)）戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧報告對指標未完成的原因進行分析，提出改進措施戰(zhàn)略執(zhí)行回顧——回顧會議目的：討論BSC的季度執(zhí)行情況，并就發(fā)現(xiàn)的問題達成共識，提交完整的BSC季度管理跟蹤報告時間：次季第一月的第二周主持：公司戰(zhàn)略副總裁參與人員：公司總裁、副總裁、各部門負責人、戰(zhàn)略管理部BSC管理人員會議內(nèi)容：圍繞BSC管理跟蹤報告，進行季度BSC執(zhí)行情況回顧，季度BSC衡量指標回顧，原因分析與跟進行動計劃的初步討論。會議輸出：就BSC季度管理跟蹤報告內(nèi)容達成共識，提出需要改進的問題和方案。實時跟蹤外部環(huán)境變化，調(diào)整戰(zhàn)略目錄青島啤酒公司簡介實施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會業(yè)績情況萬千升億元億元近幾年來，青啤公司實現(xiàn)了利潤增長高于收入增長，收入增長高于銷量增長的健康增長態(tài)勢。這得益于公司品牌結(jié)構(gòu)的改善和內(nèi)部整合帶來的管理水平提升。數(shù)據(jù)來源：世界品牌實驗室六度蟬聯(lián)中國500最具價值品牌億元一把手充分支持非常重要。在董事長和總裁的支持和倡導下，執(zhí)行為導向的戰(zhàn)略管理體系在青啤才得以有效實施。執(zhí)行力就是競爭力。平衡計分卡不僅是一種戰(zhàn)略實施的工具，更重要的是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理思想。因此，要想成功實施平衡計分卡，必須避免片面重