流程優化項目管理培訓主講：姜姍姍回顧“小問題”不斷突發事情不斷，骨干忙于扯皮和救火憑經驗、靠感覺、業績不穩定同樣的錯誤重復在犯缺乏標準、無法監控、執行力差什么是流程？兩個關鍵詞：流程的客戶是誰？客戶的需求是什么？流程是什么？流程就是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程是通過一個或多個任務，整合人、方法及工具，將一組輸入轉換成為符合客戶需要的特定的輸出（產品或服務）。活動1活動…活動N客戶需求輸入需求實現輸入流程?流程的意義

各部門：協調有序——不扯皮各環節：堵塞漏洞——不違規各崗位：互相制約——受監督?流程的特點

跨崗位、跨部門無隸屬關系、無指揮關系、無級別關系與部門職能和崗位描述一致固化的工作行為步驟---工作怎么干?

?什么是流程？定義流程優秀的基本特征快速（效率）容易顧客滿意正確（風險）便宜（成本）獲得到或使用為何要關注流程：流程被忽視、被割裂堅固的部門墻；只關注各自孤立的活動；只關注上司的感覺；只關注局部的效率；顧客需求產品/服務輸出活動1活動2活動3活動1活動2活動3活動1活動2活動3流部門/業務程部門/業務部門/業務為何要關注流程：憑經驗、績效不穩定“小問題”不斷；突發事情不斷，骨干忙于扯皮和救火；憑經驗、靠感覺、業績不穩定；同樣的錯誤重復在犯；缺乏標準、無法監控、執行力差細節流程建設演進階段我們現在處于哪個級別？經驗級職能級規范級度量級標桿級無流程只有部門內部流程跨部門流程每個流程有KPI每個流程的KPI具有模范意義流程優化的本質及責任主體流程優化的責任主體是：“老板”？研發、策劃、生產等業務部門？流程管理部門？流程優化的本質：建立一套文件體系？優化業務及管理過程，提高效率及效果？流程管理的本質：讓流程增值自己來處理流程的變更和活動的內容。

勞動分工前勞動分工前，每個人都是處理自己工作的所有的流程和活動，

勞動分工“勞動分工”是將復雜工作分解，同時也將流程割裂為若干部門和人員同時工作，流程的活動很多是過度的控制、協調、制衡，成為制約企業發展的摩擦力。要盡可能去除那些不增值的活動，讓流程的盡可能多的活動是增值的。

流程管理的核心業務活動可以分為：增值性／非增值性。以流程和項目運作形式為導向的最佳范例：是流動的決策管道而非等級制結構中的過山車從等級式的決策過程……轉變為流程式的決策過程(只在例外的情況下才由上級主管介入）?相當緩慢?以懲戒為導向?缺乏責任感?常常陷入無休止的扯皮?迅速?以客戶為導向?清晰的職責?簡單而又直從……轉變為:

截了當我的客戶我以流程為導向的最佳范例：對于“我究竟對什么負責？”這一問題新的認識優化流程現有流程分析問題繪制流程

制定實施計劃搭建流程 體系

持續 監控和改進實施搭建流程框架，隨著流程繪制、分析、優化與重組，進一步修訂流程體系當下重點工作······流程構建的工作步驟流程優化為何需要以項目的方式來管理什么是項目項目：在給定的預算和時間內，由臨時組織的一組人員和所需資源實現一個或若干個明確目標的過程稱為項目。項目的特點：明確的目標；給定的時間；給定的人員和資源；一定的程序項目與日常運營工作的區別：“大船”與“快艇”流程優化的特點：既定的目標給定計劃跨部門合作流程優化項目的基本過程發起調研設計推廣計劃控制評估項目管理1、明確目標和范圍2、組成團隊3、使項目獲得批準4、制定計劃及建立控制程序1、指導團隊方向和運作2、管理和跟蹤項目程序3、監控質量4、報告項目最終結果1、評價反饋2、提交總結一個成功的流程優化項目團隊的特征目標一致從全流程的角度出發，而不是僅僅解決某個部門的問題；根據項目目標和計劃，而不是職能部門來確定角色職責；清晰的職責和任務分配根據目標，每個成員在項目中都有明確的貢獻點；每個成員對需要投入的資源、時間做出承諾，并共同對項目績效負責；有效的溝通和協作集體評審，共同決策；根據角色分工，平等協作；編制項目總體工作計劃根據項目階段劃分，編制項目總體計劃任務名稱工期起始時間完成時間編制項目階段工作計劃根據項目階段劃分，編制項目階段計劃任務名稱任務前提任務交付件工期起始時間完成時間責任人檢查點里程碑制定溝通計劃明確溝通對象，進行溝通需求分析高層中層基層制定溝通計劃交流目的目標對象關鍵交流內容時間發送者制作者制定調研階段項目計劃制定調研階段的工作計劃明確調研目的確定調研范圍及對象確定調研形式：訪談/問卷調查/歷史文檔收集與研讀/歷史數據收集與統計分析/流程研討明確各調研的負責人、參與人、啟動、結束時間及輸出制定調研計劃（調研準備、執行及結果輸出）制定報告評審會計劃調研階段主要的工作調研執行如何選擇訪談地點？如何進行開場白？如何讓被訪者說真話？如何了解被訪者對本項目的態度？如何收集所需要的文檔？調研階段主要的工作如何提高調研質量明確項目目的，有效傳遞項目壓力選擇合適的調研范圍選擇正確的調研對象選擇恰當的調研方式設計有針對性的調研問題強有力的調研監控執行，避免走過場調研階段常出現的問題及對策常見問題風險管理措施調研不充分、不全面要求補充調研，或更換調研者調研結論，“客戶不認可”充分溝通、補充調研或重新調研照抄照搬，僅依據問題就開出“藥方”補充調研分析，找出原因不配合調研更換調研對象、溝通不敢說真話啟用備份調研對象，選擇第三方合作者資料/信息不齊全按要求補充收集，必要時暫緩下結論······怎樣確定活動的任務分解項目目標：子目標或階段性目標；討論并確定實現各子目標的活動，直至每個子目標可以用一項活動來達成為止；討論并確定完成各項活動的任務，直至每個子任務可由一到兩個人用不超過5個工作日就能完成為止；項目總目標第一階段目標A第二階段目標B子目標A1子目標A2子目標B1子目標B2活動A1任務A11任務A12子任務A111子任務A112子任務A121子任務A122目標分解活動分解流程體系規劃要回答的問題有哪些業務流程、子流程、指導書/模板？有哪些管理支持流程、子流程、指導書/模板？每個流程/子流程的起止點？每個流程的KPI？每個流程的責任人？哪些流程/子流程是核心流程？各流程之間的上下游關系如何？各流程之間的層次關系如何？

在決策、業務和支持流程體系中細分流程形成流程樹

流程樹的邏輯關系第三四級流程第一級流程第二級流程第二級流程行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3行動1行動2行動3第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程流程體系分層規劃模型用業務結構視圖方式的展開過程，結構清晰，如圖示。從0、1、2級視圖到流程、一直到底層指導文件，可以清晰地展現業務的層級關系，保證完整性。0級視圖1級視圖2級視圖流程圖模板流程的分類利潤利潤管理支持流程保障主業務流程正常運作的內部服務及管理監控流程，例如：人事管理、預算管理、客戶管理、行政管理、巡查督導等主業務流程直接以市場及外部客戶為導向的流程，例如：產品開發、市場研究、品牌策略、市場推廣等編制流程清單，確定優先級價值模塊流程編號流程名稱指導書/模板流程起點流程終點流程重要度流程KPI上級流程下級流程流程責任人選擇關鍵流程的原則4個人利益價值流程優先矩陣

所創造價值績效重要性矩陣跨部門的流程績效低下的流程對顧客最有影響的流程最具可行性的流程1234流程建設計劃流程編號流程名稱/子流程流程起點流程終點流程責任人初稿完成時間評審定稿時間試運行時間備注做計劃時需要思考一下幾個問題：急迫性：是否是問題流程、是否與其它項目有關聯重要性：是否是核心流程準備度：實施優化是否有較大的困難流程體系設計階段計劃制定流程體系設計階段的工作計劃流程設計與優化工具培訓依據流程體系規劃制定各流程具體的設計與優化計劃（流程研討、流程圖、說明文件及修改模板提交）各流程評審計劃流程設計與優化進度計劃流程編號流程名稱/子流程指導書/模板流程責任人研討會時間初稿完成時間評審定稿時間試運行時間備注流程的表示工具：流程圖流程圖的主要構件及其規范001工作任務流程的活動符:流程的判斷符:002是否合格部門經理流程的角色框:流程的連接線:R1流程的返工符:END流程的結束符:流程的模板符:流程的參考線:如何在流程圖里表示每個活動每個活動用一個活動框給每個框的活動一個編號，例如：001提出需求要給動詞詞組來描述活動，例如：批準一個文件、簽訂合同；活動框按活動發生的時間順序來排列2天001提出需求信息系統系統如何在流程圖里表示每個角色什么是角色？流程中的角色可不可以包含外部的顧客、供應商、協作商？流程圖中應突出部門還是角色？一個角色可不可以在流程中執行多個活動？流程中的一個活動是否可以由幾個角色共同承擔？角色A002評審需求角色B002評審需求如何在流程圖里表示活動之間的邏輯關系不同角色共同完在同一活動時，活動框垂直排列，并用相同的活動編號；當不同的活動在同一時間開始時，活動框垂直排列，并用不同的活動編號表示；當不同的活動在不同時間開始時，活動框串行排列，并用不同的活動編號表示；角色A002評審需求角色B002評審需求同樣的活動不同的活動003處理物料004處理信息003處理物料004處理信息不同的活動如何在流程圖里表示返工用決策框和返回符表示否002評審報告003評審需求R1是否通過004********R1繪制流程題目：每個小組根據實際工作情況討論繪制一個流程選出一人給大家講解本組的流程時間15分鐘練習現狀流程分析符號流程分析符號圖例關鍵控制點KCP分析流程關鍵控制點時需要注意的幾個方面

延滯時間

(時間銜接)流程的總時間多長？完成每一節點和

依賴關系

(信息銜接)哪些節點的任務依賴于其他節點的輸出？

人員指派

(崗位銜接)各項任務由誰來完成？

價值增加

(效益分析)該環節是增加價值還是增加成本？ 問題區域

(節點銜接)經常出現的問題一一列舉

節點之間的停頓 時間？關鍵流程現狀流程分析符號流程分析符號圖例問題區域PA識別和分析流程中的關鍵問題區域或問題點獲取流程關鍵問題點的信息流程的客戶、輸入、輸出流程的工作流（活動、角色、接口）分析關鍵活動分析（輸入、輸出、角色等）支持系統（人事安排、培訓、信息系統支持）現狀流程分析符號流程分析符號圖例關鍵成功因素KSF流程關鍵活動的識別與分析關鍵活動常出現的一些問題活動-角色不匹配技能不夠缺乏模板支撐缺乏明確的輸入、輸出及模板流程關鍵控制點的識別與分析關鍵控制點常出現的一些問題關鍵控制點控制要素不明確關鍵控制點角色職責不明確關鍵控制點設置過多，造成效率低下關鍵控制點形同虛設流程說明，對直觀的流程圖進行具體描述流程說明：1、說明本流程的目的、適用范圍2、對流程圖里的活動進行具體描述3、對流程里的角色職責進行說明；4、明確流程的輸入、輸出5、說明本流程的KPI6、指明流程可能要用到的參考文件流程說明的目的是：讓流程更具有指導作用！只有流程圖，可以嗎？流程說明文件的內容流程說明文件需要做到：1、做什么某個活動是做什么的2、誰誰來做此活動3、如何做用什么方法/過程、工具來做、在哪里做、什么時間做···1、目的2、適用范圍3、定義4、輸入5、輸出6、角色職責7、流程圖8、流程活動說明9、文件記錄10、相關文件11、流程測評指標由誰來寫流程說明文件員工？部門經理？讓最明白的人來寫流程設計要考慮基本元素流程的客戶流程客戶的需求活動角色輸入輸出流程KPI現狀流程評估/分析—明確流程KPI明確流程的關鍵績效指標效果指標產品測試直通率客戶反饋產品缺陷率產品數據/文件合格率器件替代率/復用率技術評審要素通過率產品遺留缺陷密度組織目標客戶需求明確流程關鍵績效指標（KPI）效率指標產品開發周期測試問題及時解決率評審活動生產率測試活動生產率研發投資效益市場響應速度流程的分類評估指標評估標準樣例（流程決策效率）效率指標：流程周期流程成本流程返工頻率流程中人力資源利用率流程中的決策效率0流程沒有關鍵控制點，存在較大的業務風險；1流程中有控制點，但不透明，并且重復審批點過多3流程中有明確的控制點，但效率較低4流程中有明確的控制點，并且通過必要的授權達到高效流程的分類評估指標評估標準樣例（流程決策效率）效果指標：缺陷率客戶滿意度0不了解流程顧客是誰；1不了解流程顧客的真正需求和客戶的期望值3能基本滿足客戶需求，但客戶的滿意度會有波動4經常與客戶溝通需求，持續讓不同的客戶感到滿意需要按實際情況繪制流程需要在整個組織內思考流程需要與流程牽涉的人員溝通需要在開始前確認流程的起點和結束需要高層級的流程圖需要部門之間協作繪制流程繪制時的幾個“需要”和“不能”

不能按照你自己的想當然繪制流程不能把流程圖局限在你自己的部門不能在真空中工作不能在確認起點和結束點前試圖繪制不能陷入太多的細節不能單兵作戰管理表單，固化人的行為，提升組織協作效率只有流程圖、說明文件，可以嗎？最終流程繪制的成果是《流程操作手冊》，每個流程都包括流程圖、說明文件（流程規范）、管理表單三部分，這樣對于每一項管理活動都有明確規范，從而固化人的行為，提升組織協作效率應用結構化思想和方法來設計流程一、層次化、提高流程的可操作性和指導價值關鍵任務要細化；關鍵活動要有操作指導書/模板支撐二、階段化，明確各階段的輸入輸出，保證和提高質量按照里程碑來劃分階段；明確階段輸入，輸入盡量能模板化明確階段輸出，輸出盡量能模板化三、借鑒業界最佳實踐的經驗借鑒最佳實踐的經驗，提高流程效率流程差異化、流程裁剪減少串行活動，增加并行活動除去不增值活動，減少流程活動明確并壓縮各個階段的時間關鍵活動有指導書/模板支撐，減少返工合并內部溝通界面/接口（如組建跨部門項目團隊）明確接口職責及輸入、輸出，減少扯皮······借鑒最佳實踐的經驗，提高跨部門協同效率強調流程目標導向而非職能部門目標導向明確各職能部門在具體流程里職責及貢獻基于流程、加強對各職能部門的過程考核借鑒最佳實踐的經驗，提高輸出質量建立全流程的監控、評審機制明確各階段交付件的要求明確關鍵活動的輸入、輸出關鍵活動要有模板支撐常見問題區域要有監控點建立經驗教訓庫、避免犯同樣的錯誤如何優化流程中的檢查點、評審點根據發生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性取消重復審批點將不同環節的串行審批變為并行審批根據控制對象金額或風險的大小，進行分層審批采用窗口式服務或集中試評審如何平衡效率、質量及成本明確流程優化目標權衡指標的重要度例：某企業計劃優化采購計劃流程（6個簽字VS缺貨）如何優化客戶接觸點，提高客戶滿意度盡量統一接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程活動盡量整合在一起提升客戶接觸點相關人員的專業度通過各項制度與手冊，實現標準化管理…《廠商運營一

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