第講多邊共贏的供應鏈物流模式【課程目標】物流與采購、生產、銷售和財務等都有關系。從某種角度來講，物流是基礎，沒有物流就無法順利進行采購和銷售，也無法順利地進行生產和財務管理。所以，物流是企業必不可少的流程。物流系統也是企業整個大系統的一個組成部分，現在企業往往沒有注意到物流有這些作用。我們根據工作經驗和一些國際上比較前沿的理論，講了個模塊，還涉及到兩個比較大的案例，一個是沃爾瑪物流的成功模式，另一個是海爾物流的成功模式。這個模塊分作講，企業可以按照需要針對企業的發展階段進行任意的組合。不同的企業以及同一個企業不同的發展階段，物流的側重點有所不同。本課程的主要目的是通過介紹供應鏈物流的基本原理和國際上的一些成功模式，幫助大家學習和掌握如何在降低物流成本的同時提高顧客的滿意度，側重于物流在企業的生產、銷售以及采購的過程中一些實踐技能的提升。課程準備了很多比較常用的報表和基本的流程供參考，大家在實踐工作中可以采納或借鑒，補充在原有的系統里面，更進一步完善企業原有的物流系統。【本講重點】什么是企業供應鏈物流為何要重組供應鏈物流主要有哪些供應鏈物流模式圖表演示案例分析什么是企業供應鏈物流物流的傳統概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。其實倉儲和運輸是物流的最基礎的一個功能，物流遠遠不止倉儲和運輸，還涉及到物流的貨物沿著整個供應鏈的流通。物流必須沿著企業供應鏈渠道進行流通。如何有效地降低成本并高效率地運作流通，是企業物流主管、物流經理和物流總監要研究的問題。表－有關物流的常見名詞名詞解釋倉儲和運輸倉儲和運輸是物流最基本的職能。距離比較遠的稱為運輸，距離近的叫做配送。不論運輸還是配送，倉儲是一個驛站，它把供應鏈物流連在一起。供應商貨物是供應商提供的，效益是對供應商選擇與評估的重要指標。供應商是整個供應鏈的基礎，也是物流里面比較容易忽略的問題。庫存控制庫存透明可以使供應商隨時知道貨物的情況，自動補貨。采購模式庫存補貨的方式取決于采購模式。物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進行。包裝包裝包括運輸包裝和產品的銷售包裝兩部分。流通加工物流的流通加工跟生產線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動過程中的一些加工，比如貼上防偽標志和公司的標志等一些簡要加工。裝卸和搬運每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內部也要進行一些貨物的搬運，這些也是物流的基礎功能。為何要重組供應鏈物流物流是生產和銷售必不可少的基礎，物流重組好以后，生產和銷售的效率就會更高。研究發現生產過程中—的時間是在物流中，所以必須要對供應鏈物流進行重組。供應鏈物流重組關系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時到位，或質量不穩定（運輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客滿意度，因為顧客花了錢就應該得到相應的滿意服務。供應鏈物流重組是企業的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得·德魯克就提出了“物流是企業成本最后一塊未開發的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意，這里將有很多成本可挖。所以，很有必要對供應鏈物流進行流程的再造和整合。主要有哪些供應鏈物流模式自營物流國內的大部分企業還停留在自營物流上，就是自己運輸、自己倉儲，沒有想到叫別人來幫他一起做，比如說外包等等。外包物流也叫做第三方物流，加入以后國內外包物流比較熱，因為企業核心競爭力不在于物流，物流可以外包給別人去做。自營＋外包就是自己的倉儲運輸能力比較強，或者資源比較豐富的時候，在完成自己任務的同時也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當第三方物流角色進入市場的競爭。供應鏈物流的應用圖表演示供應鏈物流多邊共贏供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰略聯盟關系。圖－從供應商的供應商到顧客的顧客的顧客上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。則企業的供應鏈也有這樣一種相互依存的關系。生產企業如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產周期就太長了，所以還要依賴于供應商。同樣生產出來的產品即使質量最好，但是整個銷售網絡如果沒有打開也不行。所以貨物是從供應商→加工型企業→銷售商，這三者之間的相互依存關系形成一個供應鏈。一件商品經過很多物流的工藝，貨物如果不經過物流，不沿著供應鏈去流通，則貨物只能是產品，不能變為商品，也就是說物流賦予產品使用價值。整個物流供應鏈是從供應商的供應商到顧客的顧客的：供應鏈的多邊共贏。物流配送資源計劃表表－物流配送資源計劃常用表周次總需求數

已定期接收數

現有庫存

已計劃訂貨數

上表可以在生產采購部門用，在銷售點也可以用，生產的需求量、采購的需求量這些基礎的數據都是來自于銷售的第一線。【案例】企業實際運用過程當中怎么把銷售、生產、采購整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大家參考：表－生產采購用表周次總需求數已定期接收數

現存量

主計劃訂貨數

主計劃接收數

表－銷售點用表周次預計銷量已定期接收數

現存量已計劃訂貨數

銷售點預計接下來周里，每一周要銷售個——個不等，如上表第一周銷個，現在庫存是個，則第一周周末庫存就是個，按照這個報表來看第五周就容易斷貨，因為第四周的周末庫存只有個，則第五周要銷售個，只剩下個，但是第六周要銷個，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，所以預先看到這個問題就可以早一點采取措施，比如說早一點下訂單。則下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比如國際采購可能需要一兩個月、兩三個月，國內可能只需要幾天工夫。所以應該預先算好訂貨周期，及時補貨。銷售點和銷售點也是這樣，通過這些表可以把數據及時反饋到生產線上，生產線就可以作出生產計劃，這樣的生產計劃是最有效的，最切合實際的。需求拉動生產，生產拉動采購，形成供應鏈的拉動關系，這樣就比較科學了。表－銷售點用表周次預計銷量已定期接收數

現存量已計劃訂貨數

表－銷售點用表周次預計銷量已定期接收數

現存量已計劃訂貨數

有多少個銷售點，就應該有多少份這樣的報表，可以每一周匯總一次，每一周對生產計劃進行滾動，每一周的生產計劃都可以有機會調整，這一點在生產計劃的安排過程中非常關鍵。現在提倡量化管理或者說數字化管理，則有了報表以后就可以提供一些最新的銷售數據，為計劃提供科學的依據。同時有了報表制度就能夠做到采購、生產、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化管理。【自檢】如何將《物流配送資源計劃表》應用于你的企業？【總結】本講主要介紹了企業供應鏈物流是貨物沿著企業供應鏈渠道流通，重組供應鏈物流關系到生產和銷售的基礎，是顧客滿意的保證，也是企業第三利潤源，還介紹了幾種主要的供應鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰略聯盟關系。【心得體會】物流是不是企業的核心競爭力從滿足生產或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業的核心競爭力。因為沒有物流就無法進行正常的生產，無法進行成功的銷售，從這個角度來講，它是企業增加顧客滿意度一個必不可少的能力，可以稱之為核心競爭力。如果是生產型企業，專門負責生產加工或者零售的，則這時物流不是核心競爭力。制造型企業的核心競爭力在于新產品開發，在于工藝流程的改造，在于生產計劃的滾動……零售型企業的核心競爭力在于零售網點的鋪開，建立大的一個代理制，或者銷售網絡。誰的網絡效率高，誰的銷售量就可以上去，這時候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業的核心競爭力。對第三方物流公司來說，本身就是專業的提供物流服務的公司，物流毫無疑問是它的核心競爭力。必須在物流服務、物流質量方面下功夫，重點在于服務質量和服務成本。什么時候需要物流外包的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設計能力，只有外形加工能力，這些企業規模往往比較小。吳敬璉教授曾經說過，模式在中國的制造型企業有很大的發展趨勢。中國加入以后，全球資源合理的重新調配，中國的人力資源相對來說成本比較低，而且中國市場潛力大，所以大的加工型企業很多會外包到中國來做。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個簡單的活兒，干的時間長了就成了專家。的意思是外形設計加工，Ｄ是（設計）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡單的工藝可以讓外包外協廠設計，因為他們是非常專業的。這樣的企業也往往需要物流外包。國際貿易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機、買火車，所以空運、海運以及鐵路運輸等等只能外包。當物流是非核心競爭力的時候也可以外包。物流外包的注意事項◆注意外包成本。因為選擇外包主要是為了節約成本，所以外包的時候要注意成本是不是劃得來，是不是足夠低。◆注意外包時對方的反應速度，或者對方的速度是不是能夠達到要求。◆注意對方的服務質量。一方面是外包方要求的質量，另一方面是外包方的顧客所需要的服務質量。成本、速度、質量哪個應該排在第一位，哪個應該排在第二位，不同的企業要求不同。統計數據表明，日本的企業物流外包，美國、歐洲只有％—％外包，日本外包是比較徹底的。日資企業對成本不是特別看中，它看中的是質量和速度，所以對不同企業來說切入點都不一樣。企業物流外包的案例【案例】上海通用汽車物流外包給中遠上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業，他們的生產線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？外包要做到生產零部件（）直送工位，準點供應。因為汽車制造行業比較特殊，它的零部件比較多，品種規格都比較復雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸的門到門有很大的優勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調控。生產線的旁邊設立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內就用掉了，則它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動的時候就沒有根據地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。每隔兩小時“自動”補貨到位蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。中遠是很專業的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯合，建立一個戰略合作伙伴的關系。這種模式在國內的制造型企業，尤其是做零庫存的生產企業，是比較實用的。【案例】聯合利華物流包給上海友誼聯合利華生產出來的產品，下了生產線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯合利華就可以集中精力來做新產品開發，擴大市場網絡等工作。友誼物流公司提供小時發貨信息的聯網服務，個小時隨時可以上網查詢貨物現在所在的地點，友誼物流公司還與聯合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發點，顧客的滿意就是工作的終結點。友誼為了降低運輸的成本，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行策劃。圖表演示供應鏈物流外包觀念圖外包里還涉及到一個很重要的問題就是觀念問題（見下圖）圖－供應鏈物流外包觀念圖這個圖表明企業跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業不要總是想著我這樣做會得到什么好處，更多應該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業才能夠發展。所以在圖里暫且把“我”丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場才會鼓掌。物流承包商考評用表企業物流外包以后，要對物流的承包商進行考核，考核制度很重要的一點就是要量化，下面是實際工作中用的比較多的一份報表。表－物流承包商考核用表考核項目得分備注交貨準時率

包裝破損率

貨物丟失率

信息反饋率

反饋速度比

平均價格比

對于每一個物流承包商，每個月都要打分，進行總體分析。到年終進行考核時，對物流承包商就可以有一個比較動態的、科學的考核評估，分成、、三個等級。不同級別的承包商給予的條件也不同，使得對物流承包商的考核跟他的業績和經濟利益直接掛鉤。【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要動態；第三，考核結果必須跟經濟利益直接掛鉤。【自檢】您的企業需要物流外包嗎？您將如何外包？【總結】本講首先討論了物流是不是企業核心競爭力，并分別從三種角度回答了這個問題。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時還需要注意成本、速度、質量幾個方面的問題。通過上海通用汽車與中遠、聯合利華與友誼公司強強合作的兩個案例進一步介紹了物流外包的先進經驗。【心得體會】什么是第三方物流表－各方物流名詞解釋

第一方物流第二方物流第三方物流由物流的供應方和需求方之外的第三方所進行的物流。第四方物流提供各種物流信息咨詢服務的企業。第五方物流提供各層次物流人才培訓服務的企業。

第三方物流主要是區別于供應方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產品，不生產具體的產品，也不去采購具體的原材料，它是一個服務型的行業，幫企業運輸、倉儲、控制庫存、處理庫存信息。第三方物流是幫助供應方把貨物從總供應地運輸到需求點這樣一種企業。所以嚴格來說第三方物流可以稱為物流企業，非第三方企業中進行的物流稱為企業物流。如何看待中國第三方物流的現狀與未來

前景很好管理服務尚未到位市場觀念有待改進

第三方物流還處于一個初級概念的普及階段，還沒有真正提高服務，提高管理，提高市場理念。但是根據最新統計，中國％的企業在思考：要不要把物流外包出去。％左右的企業正在尋找第三方物流。已經外包給第三方物流公司做的企業％屬于零售型企業。中國少說也有一千萬家企業，如果他們的物流基本外包的話，則第三方物流市場的潛力將是相當大的。第三方物流競爭的關鍵何在

規模經濟管理服務儲運質量

首先競爭的關鍵就是價格要低，也就是說成本要低，必須要把它的規模搞上去，也就是所謂的規模經濟，這樣才會占領大部分市場。其次就是在成本價格比較低的基礎上，你要提供至少是不亞于別人的管理和服務。比如運送的速度是否快，信息反饋的速度是否快，是否透明。再次就是它的質量，包括對貨物的保存以及運送速度的一些方面。海爾第三方物流發展戰略【案例】海爾第三方物流的發展戰略海爾物流主要是從市場定位、發展戰略、技術創新、市場創新這四個角度來發展第三方物流。（具體內容見下表）表－海爾第三方物流發展戰略市場定位以大型生產商業電子商務集團為對象；服務包括物流系統評估設計咨詢全程代理。發展戰略整合企業內外物流資源，聯合儲運公司，信息平臺低成本擴張，重視市場營銷品牌經營。技術創新物流容器標準單元化，搬運機械化，信息實時化跟蹤(條碼無線傳輸)，全自動立體庫。市場創新以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產基地，有個海外工廠，通過供應鏈物流一體化降低成本。全球前十強企業物流模式【案例】世界的第三方物流企業前強經營管理模式表－世界的三方物流企業前強經營管理模式公司名稱經營模式美國，陸運為主，多個國家，萬收件人天，全球最大。美國，空運為主，全球萬郵局收件箱，在大量兼并同行。德國郵政艘船，全球最大航運公司，丹麥，第二大連鎖超市。日通業務在日本市場，汽車運輸為主，現代化規模化倉儲服務。北美，設備租賃，機動車維修，與豐田合資，互聯網外貿。歐洲，郵遞占營業額，占利潤，網上汽車商店配送。歐非，全球第一家門到門，有時限擔保和無重量限制空運。英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。上面介紹的這家物流企業都有一些共同的特點：第一，專業化。比如主要是陸運，主要是空運，德國郵政主要是郵政運輸，主要是海運。第二，都有自己的核心競爭力。比如像做廢品處理，有自己獨特的一套。成功在于走專業化的道路，這是值得我們借鑒的地方。圖表演示全球物流費用比較一覽表表－全球物流費用比較一覽表國家和地區(億美元)物流成本(億美元)物流成本占中國大陸中國臺灣新加坡日本美國英國中國香港通過上表幾個國家和地區的物流成本占的比例的比較發現，中國的物流成本是最高的，它占的％，最低的是英國占％，所以中國第三方物流的發展前景很大，物流成本還有很大的下降空間。中國第三方物流發展戰略規劃中國第三方物流發展的規劃已經出來了，比如北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個地區已經把物流作為第十個五年計劃新的經濟增長點，寫入本市的發展規劃。目前中國大陸的物流園區在大量的建設，上海有外高橋物流園區、西北物流園區，還有大西部開發正在進行物流基礎設施的建設，我們在不斷的投資，預計幾年以后，物流要暢通得多，則第三方物流公司發展潛力一定很大。【自檢】你如何看待中國第三方物流？【總結】第三方物流是指由供應方與需求方以外的物流企業提供物流服務的業務模式。它是隨著物流業發展而發展的物流專業化的重要形式。第三方物流競爭的關鍵在于規模經濟、管理服務、儲運質量。海爾第三方物流的發展戰略和世界的第三方物流企業前強經營管理模式兩個案例為我們提供了值得借鑒的做法。【心得體會】采購物流包含哪些內容

生產企業的原材料、零部件零售企業的銷售包裝商品企事業單位的固定資產和日用品

采購物流在不同的企業里，重點有所不同。在加工制造型企業，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。采購有政府采購、企事業單位采購，他們采購的重點在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購包括企業采購和政府采購，企業采購有生產型企業的采購，還有零售型企業的采購。觀念的采購，比如引進一套培訓系統，引進一套軟件系統……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。政府采購在加入以后也采取了招標的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應商，現在為了降低成本、提高效率，有時候也采用比較靈活的方式。采購物流應該特別注意哪些問題

供應商的選擇與評估供應商的動態分類管理采購模式的整合與流程再造

對供應商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供應商分類管理。供應商的選擇與評估里比較關鍵的一點就是要求穩定的質量。供應商要按照企業的要求來選擇，這就涉及到供應商與企業的配合問題。所以從企業操作的角度看，采購物流最應該注意的是供應商的質量問題。不光是產品質量，還有供應商的服務質量、管理質量。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為他定級，成績不好的供應商就應該被淘汰。采購過程中，還要側重于采購模式，南方有一些企業，對采購進行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。為什么要采購訂單而不采購庫存

庫存是萬惡之源市場需求拉動采購少批量、多批次、多品種

一定要采購目前急需的東西，采購應該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。”世界強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。采購訂單可以來自生產線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業來說，生產的訂單，就是生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨。現在要批量小、庫存小、倉庫小。年代初，企業倉庫大，貨物多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，就能賺錢。現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。案例分析【案例】戴爾采購訂單而不采購庫存◆沒有訂單不采購。沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會去采購原材料和零部件。◆庫存的只是信息。庫存的只是信息，就像第一講那些報表里講到的，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。◆裝配時鄰居供貨。你可以撥打免費電話，戴爾就會送貨上門。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因為現在是用的方式來做，就是接到訂單以后，去采購一些零部件，然后進行組裝，它的加工廠的任務就是組裝。戴爾的供應商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”，距離很近，這叫就近采購。◆第二方物流節省運費美元單,增利。第二方物流就是供應商送貨上門,利用第二方物流戴爾節省了美元單的運費，通過采購訂單而不采購庫存的模式的改進，降低運費，年戴爾利潤凈增加６％。通過就近采購和自己不備庫存兩種模式，戴爾從一個名不見經傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也成為現在管理界探討較多的模式。【案例】家樂福采購實踐操作細則家樂福是全球第二大零售企業，它的操作細則規定的十分嚴格。◆交貨條件:市場最低價,庫存天數,隨貨發票說明；◆獎罰條款:延誤交貨或結款每天罰貨物總額；◆付款細則:到貨天數,扣除:新品上架費品牌,新供應商費家,促銷贈品,促銷費元臺,廣告贊助元家,年節收元贊助費次家.每年店慶收贊助金元家。圖表演示采購訂單與采購庫存在整個流程上有什么不同？圖－訂單采購流程圖從訂單采購的角度來講，是由制造需求來拉動訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后交給采購部，采購部形成采購訂單，再交給供應商，供應商收到采購部的訂單，對供應商來說，就是銷售訂單，供應商備完貨以后，送貨到加工廠的倉庫，加工廠收到貨物以后，就可以進入加工的流程，用完以后，通知財務付款，供應商準備收款。訂單流程做的比較好的國內企業的質量檢查是貯藏質檢。以前的質量檢查是供應商送貨過來，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會影響生產周期和加工、制造的速度。現在采用的做法是貯藏，就是生產企業的質檢人員到供應商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業基本上是免檢入庫，這樣物流的速度就快了。傳統的庫存采購的流程與訂定單采購的做法不同。圖－庫存采購流程圖如上圖，制造部如果需要原材料，先到自己廠里的倉庫去領料，如果發現料不夠，再通知采購部去采購，在采購的時候要選擇供應商，然后再做采購訂單，交給供應商，供應商備貨，然后送貨過來，入庫以后通知采購商付款。這種流程容易造成庫存的積壓。因為生產線到原材料倉庫領料，如果總是缺貨就會產生矛盾。但是如果采購多一點，批量大一點，采購成本既可以下降，又能滿足生產，但是容易造成庫存積壓。這兩種方式，其實各有優缺點，要根據企業的性質，按照自己不同的需求去做。【自檢】【總結】本講介紹了采購物流的主要戰略技能。其中采購物流包括生產企業的原材料和零部件、零售企業的銷售商品、企事業單位的固定資產和日用品幾個部分。采購物流應該注意供應商的選擇與評估、供應商的動態分類管理、采購模式的整合與流程再造。并通過圖表演示介紹了傳統的庫存采購的流程與訂單采購的做法不同之處。【心得體會】生產物流包含哪些具體內容【重點提示】原材料、在制品、半成品、成品在廠內流通通過自動化存取,與生產流程同步通過自動生成物料需求與供應生產過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進入生產線以后，在加工的過程中形成的貨物稱為在制品，英文叫。在制品再往下加工成為半成品，半成品經過生產線組裝后形成成品，成品就是產品還不是商品。產品經過流通加工，經過倉儲、運輸、配送，經過訂單的處理，到最終消費者手里，產品才稱為商品。生產物流過程中所要關心的是從初級產品到成品過程中貨物的流動，生產物流基本上限制在廠內。生產物流也包括外協加工廠貨物的流動，因為外協加工最終還要送回本廠總裝，所以這一塊也納入生產物流的范圍；還包括為了完成生產計劃任務所需要開展的一些物流活動。貨物的流動過程有入庫和出庫，這與生產的流程應該是同步的，否則生產計劃就無法如期完成。公司開發的系統，就是物料需求計劃，這個需求計劃是完全在生產計劃下面延伸出來的。比如生產一個成品需要三個零部件，下面又可能有三、四個更初級的原材料，可能還有更多的毛坯料。這樣形成一個瀑布式的結構。對生產物料需求的控制是很好的一套系統。到年代這一套系統進一步發展為Ⅱ，就是生產資源計劃，其中包含了。Ⅱ更多使用一些軟件控制系統，它有很多模塊，比如生產設備模塊、生產工藝模塊、生產物料需求模塊、生產人力模塊、還有資金模塊……可以根據需要選擇模塊。后來人們發現Ⅱ只限于制造型企業，所以到了世紀年代有了企業資源計劃。企業可以按照自己的需要去購買某一套系統，通過類似于這樣的軟件來幫助生產物流運作。生產物流應特別注意哪些問題【重點提示】市場調查直接抖動銷售預測銷售預測直接抖動銷售計劃銷售計劃直接抖動生產計劃在企業中，生產計劃是根據企業的銷售計劃來制定的，而銷售計劃是根據企業對于市場的銷售預測來決定的，銷售預測又是根據企業所做的市場調查得出的。圖－生產物流中各環節的聯系現在國內碰到的比較多的問題就是生產計劃跟銷售計劃脫節，生產計劃只是按照生產批量，只考慮生產資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動。訂單需求如何拉動生產物流【重點提示】沒有訂單不生產生產訂單不生產庫存不審單不生產生產物流是由訂單需求拉動的，所以國內生產企業提出了“沒有訂單不生產”的觀點。比如，海爾有時候一條生產線上可以同時生產不同樣子的冰箱。還可以到海爾的網站上提出需求定做冰箱。生產訂單不生產庫存，就是生產出來的東西，還沒有出廠的時候，就知道誰會買我的東西。如果不知道產品生產出來賣給誰，那就是生產庫存。要做到訂單拉動生產物流，就需要“不審單，不生產”。訂單有被取消的情況，所以需要提早對訂單進行認真地審核，必要的時候要收一點定金。在訂單需求拉動生產的時候，還要特別注意的就是要插單，隨時注意新的訂單插進來，當安排生產計劃的時候，不要把生產安排滿負荷的操作。案例分析【案例】的應用就是全自動無人駕駛的、在倉庫、生產現場進行搬運貨物的一種設備。這種設備有兩只機器手，這兩只機器手靠視覺工業攝像機，對貨物的位置和大小，準確判斷，并且可以搬運到公斤的貨物。從工藝角度來講，采用了光纖投入儀來識別方向，由卡來記錄路線，路線變更的時候，只要變更卡路線指示圖即可。它能夠獨立行走，采用人工智能導向，可以回避障礙物，它會選擇迂回的路線。這一切，都是通過中央控制室顯示屏來觀察機器運作情況，用聲音下達指令。如果搬運的東西特別長、特別重，超過公斤，就可以由兩臺設備來協同作業。【案例】材料直送工位就是供應商的送料直接送到生產島上去，這樣可以減少很多成本。生產島生產出來直接進入總裝車間，最后進入成品倉庫。這會大大減少在生產過程中貨物的進出。建立配送中心的時機銷售物流是物流的重點，因為采購物流和生產物流都是為銷售服務的。如果打靶的話，顧客是靶心是環，則環的地方就是銷售或營銷，再往外環和環可能就是人力、物力、財力和信息的投入問題了。所以銷售物流是物流的一個核心部分，它直接關系到最終消費者，關系到顧客的利益問題。銷售物流很重要的一點就是要建立一個配送中心。什么時候需要建立配送中心

銷售點比較分散跨地區銷售時生產廠距離銷售市場比較遠時

如果銷售點非常分散，全國各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。另外跨地區銷售的，很多地區也要建這樣的配送中心。當生產廠距離銷售市場比較遠時，就需要一些中轉站，然后以地區為中心輻射附近的一些地方。這就需要設立物流網絡。對銷售來說，能夠起到很大的促進作用。物流的中心應該跟著銷售市場的中心走，因為物流是銷售的后勤，是為銷售服務的。應該把配送中心建在何處

銷售主市場運輸半徑短儲運成本低

如果有一個銷售主市場的話，就要建立配送中心。另外還要考慮到時間的問題，這個配送中心能夠輻射的網點越多越好，就是運輸的半徑相對要短一些。同時要考慮儲運成本要低，儲運的條件也要好。什么叫運輸半徑比較短？就是選擇的各個銷售點，都是比較中心的位置，或者說可以離銷售額特別大的城市近一點。設立配送中心的時候，還要注意到成本的問題，找一個相對成本比較低的地方，這個成本包括勞動力成本，包括倉庫的租金。另外要考慮輻射面是不是很廣，比如北京輻射就多，它的陸空運輸特別發達，所以從方方面面去考慮，將配送中心建立在一個銷售市場內，叫做地區配送中心。也可以把地區配送中心理解為是聯合庫存的概念，就是各個銷售點的庫存都可以存在配送中心里，這個配送中心就相當于不同的銷售公司，不同的銷售點聯合起來做。如果做得好，配送中心就不用生產廠家和零售集團自己負責，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這個是真正意義上聯合庫存的概念。圖－應該將配送中心建在何處【自檢】你是如何選擇配送中心地點的？如何完善配送中心的數據庫表－配送中心的數據庫序號目的地公路運輸船舶運輸鐵路運輸里程天數價格里程天數價格里程天數價格()

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序號目的地航空運輸速遞服務郵局包裹里程天數價格里程天數價格里程天數價格()

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填寫貨物運送的不同目的地，再根據運送方式分別填寫里程、天數、價格，根據市場調研信息可以分類來做，也可以集中起來做，并建立一個數據庫。財務也可以利用這個數據庫做物流成本預算。數據化管理可以簡化很多工作程序，這個數據庫一定是動態的，要不斷地修改，不斷地補充，因為市場價格一直在波動，在做物流成本預算的時候，可以多用％，少用％，有一個允許的誤差，這個誤差就要考慮到市場價格的波動。市場經濟中，唯一不變的東西就是變化。要在變化過程中找出規律。在數據庫管理上，也要做到這一點。案例分析(一)【案例】聯想集團的配送中心北京、上海、廣州分別建立配送中心，覆蓋華北、華東、華南，這種模式有時候也會出現一種例外的情況。比如，南京的銷量特別大，這樣的情況下如果大批量的發到上海，再大批量裝貨到南京去，就不是很合理了。則在這種情況下可以在南京再設立一個中轉倉庫，供應南京、江蘇附近的地方，這樣就比較靈活了。不是說一個地區只能有一個配送中心，應該是按照需要來的。要在保證顧客滿意的情況下，降低物流成本；讓生產出來的東西，能夠大批量的運到銷售主市場去。聯想運輸也是外包，因為它的核心競爭力不是在物流，完全可以通過外包的模式來做。聯想的運輸部門負責處理與物流承包商的合作關系，還包括對運輸承包商進行選擇，進行定期的考核和定期的評估。聯想通過運輸外包和配送中心的設立，滿足了全國多個銷售點的需求。建立配送中心要考慮的幾個因素：①要有銷售主市場；②要考慮到成本問題；③要考慮到附近周邊地區的物流資源、物流設施。在作決策之前，要把各種可能出現的因素都考慮進來，配送中心是一個大投資，要注意考慮沉沒成本，就是資金投進去以后，會不會回報。要考慮回報率有多高，應該第一次就把事情做對。高質量是低成本的，低質量才是高成本的。【心得體會】案例分析(二)按銷售額等因素綜合考慮設立配送中心下面將以某公司在華北、華東、華南、東北等地區分公司銷售額的例子說明建立配送中心需要考慮多方面的因素。表－華北地區銷售額華北地區分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區百分比北京天津鄭州濟南青島烏魯木齊呼和浩特合計該地區占集團銷售額圖－華北地區銷售額表－華東地區銷售額華東地區分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區百分比上海杭州寧波杭州蘇州無錫常州合計該地區占集團銷售額圖－華東地區銷售額表－華南地區銷售額華南地區分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區百分比廣州深圳海口長沙重慶武漢貴陽廈門福州合計該地區占集團銷售額圖－華南地區銷售額表－東北地區銷售額東北地區分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區百分比哈爾濱長春大連沈陽合計該地區占集團銷售額圖－東北地區銷售額可以用一個餅圖使各地區的銷售比例更加清楚。在這個餅圖中華南地區占整個集團銷售額的％，華東地區占％，華北加上東北占％。先有這樣一個歷史數據，然后再來確定每個地區的配送中心應該設在何處。圖－各地區銷售額所占比例比如東北地區（見表－，圖－），東北地區從銷售量來講，最大的是沈陽，那是不是一定要把配送中心放在沈陽呢？銷售額是建立配送中心一個很重要的參數，但不是唯一的參數。沈陽占東北地區的％，而大連占％，兩者差距很小，如果主要的制造廠是在南方的話，則把配送中心完全按照銷售額的比例放在沈陽就會出現迂回運輸的問題。從另外一個角度來看，要考慮到大連有港口，海運比較方便。所以考慮這些綜合因素，還是應該把東北地區的配送中心放在大連而不是放在沈陽。華南地區（見表－，圖－）銷售額最大的是深圳，僅次于深圳的是廣州，則配送中心應該放在廣州還是在深圳？廣州和深圳都有港口，廣州運輸車隊相對來說比深圳要多。深圳是一個特區，涉及到邊防證的問題，貨物的進出要邊檢。從物流的效率、速度來說廣州比深圳要方便一些，所以最后配送中心選在廣州。如果生產工廠在寧波或者在北京，則在南方銷售的配送中心應該建立在廣州。大批量的貨物從制造廠直接拉到銷售主市場去，這是一個考慮的因素。還應該考慮到成本，廣州市有不同的區，并且交通運輸狀況，路面狀況都不一樣，另外附近的設施也要考慮進去。華東地區（見表－，圖－）上海的比例是該地區的％，僅次于上海的是杭州％，接著是南京％。這三者之間，尤其是南京和杭州，銷售額差不多，這就需要考慮綜合因素了。如果放在杭州，就無法顧及南京，南京有％，杭州是％，上海是％，綜合考慮后選定放在上海。在上海配送中心應該建在郊區，比如青浦。運作時間長了可以發現，貨物還要從上海倒回去拉到南京，因為南京的比例是％，所以可以考慮在南京建一個小一點的配送中心，由南京來負責常熟、無錫、常州一帶的配送。而上海在滿足其自身的銷售額的同時也可以滿足杭州和寧波，因為上海、杭州和寧波是三角形的關系。所以，配送中心的建立，要綜合方方面面的因素。運輸配送圖表演示配送中心運輸配送方式選擇模型分析配送中心建好以后，主要靠運輸配送，運輸配送應該有一個模式，照這個模式去做可以省掉很多管理上的麻煩。圖－運輸配送決策模式圖如上圖，企業按照運輸的數量和運輸的距離長短，可以套用這個模型。配送中心數據庫常用表配送中心解決了運輸模型以后，就要注意配送中心的數據庫，要建立一個數據庫。這個數據庫要建立一些報表制度，收集一些基本的數據。表－常用車輛容量一覽表載重量長度（米）寬度（米）高度（米）容量（立方米）噸車噸車噸車噸車噸車

噸車噸車噸車上圖是常用車輛容量一覽表，有了這些數據的統計，就可以知道一定的貨物應該用什么樣噸位的車去拉。比如有立方米的貨物，可以叫噸車或者噸車裝運，因為噸車可以裝立方米，噸車可以裝立方米，而噸車能裝立方米，用５噸車顯然是很不劃算的。所謂的配送就是短途的運輸，市內的送貨，則就要考慮到基礎數據的問題。噸或者噸的非箱型車問題都不大。可以用繩子把貨物捆好，有時候還需要用油布包裹再用繩子捆扎。還要特別注意根據不同地區有各自的特點，比如有些比較落后的地區會遇到偷貨的情況，在一些地方還要注意車輛的高度問題。所以從可行性的角度，數據庫可以使工作時有很好的參照。數據庫的數據越齊全越好。如果公司里有完整的數據庫，就可以做很好的評測，評測可以大幅度地降低運輸成本。比如貨物比較重，但是體積小，它可能只用了或者一半的容積，就可以拼箱運輸。如果是自己沒有貨的話，可以跟鄰居或者有暫時聯盟關系的合作伙伴拼箱，分別做兩份提單。如果沒有數據庫就很難去控制這一塊，所以數字化的管理、數據庫的建立是一個基礎性的工作，運輸決策是建立配送中心決策的一個很重要的參考數據。建立數據庫的時候，同樣要考慮到動態的管理，數據庫要不斷地更新。還要注意配送中心建立后運輸路線的安排。比如上海美玲的配送可以說是一個成功的模式，它在上海各個區都有很小的中轉中心，可以在很短的時間里把它的礦泉水送到你家里。它的運輸路線選擇，跟顧客資料的收集、顧客訂單處理的及時與否都有關系。綜合起來考慮，才能形成一個比較完善的配送網絡。在配送中心這一塊，用戶就是市場，多一個用戶就多一份市場份額。有這么一句話“市場份額是由許許多多用戶組成的，小用戶可以變成大用戶，大用戶一定要抓牢，次運輸出現過次嚴重的失誤，對我們來說是％，但是對顧客來說就是％。”在配送過程中要注意，第一個是速度問題，第二個是質量問題，要從方方面面進行考慮。【自檢】制造業是否需要建立配送中心【總結】產品在各地進行銷售，發貨的時間以及耽擱在路上的時間很長，另外運輸半徑很長，運輸費用就比較高，如果建立一個比較大的中轉倉庫，不但可以滿足顧客急需，還可以大批量發貨到中轉倉庫，降低運輸成本，在提高顧客滿意度的同時，降低物流成本。物流管理的最高目標，就是在提高服務水平的前提下，不斷地尋求降低成本的途徑。通過配送中心，可以完全達到這個目的。【心得體會】傳統物流系統的弊端及改進方法傳統物流系統的主要弊端傳統的物流系統供應鏈不是特別暢通，某一個部位或者某一個環節可能會出現問題，即出現短路。另外這種庫存成本比較高，物流系統的反應速度比較慢，導致成本也相應提高。傳統物流系統中，部門各自為政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在倉儲和運輸方面，沒有涉及到整個供應鏈的反應速度。在相互協調過程中，大家都看著自己的利益，為本部門的利益著想去做物流工作。這些都是在傳統物流中存在的弊端。

供應鏈短路市場反應慢不利于物流總成本的控制庫存管理中存在效益背反

改進傳統物流系統傳統物流系統最大的弊端就是供應鏈的短路，整條供應鏈不是十分暢通。供應商和銷售點的庫存，往往相互之間不通氣，庫存在整個供應鏈上不透明，無法進行信息共享。這會造成雙方都積壓庫存，或者某個地方庫存很多，另外一個地方卻斷貨了。有人認為庫存是商業秘密，其實庫存不應該是秘密，整個供應鏈的庫存應該是透明的。要使庫存透明，可以通過庫存軟件，大家共享信息達到快速反應。這樣成本可以達到最低，效率可以達到最高。要改進傳統物流系統，要注意國外稱為“一把傘管理”的管理方式。管理上最忌諱的是多頭領導，領導的意見不一致，下屬做也不行，不做也不行，不知道應該怎么樣。一把傘管理就是令從一處出，只聽一個人的指令，一個人只有一個上司，這樣職權就很清晰。所以職權以外的個人的影響力也好，或者別的非正式組織的團隊的命令也好，在有了一把傘管理以后，就有了一個統一的指揮系統。

供應鏈庫存透明化應用庫存軟件快速反應組織再造與流程重組：一把傘管理

圖表演示圖－傳統物流系統組織結構圖物流職能在傳統的組織結構中很分散，比如，控制庫存量是財務部去做的，物料需求是制造部門來負責的，而銷售量的預測是銷售部負責。這些都是跟物流相關的，但是卻分配到了不同的部門。在傳統概念中，財務部負責庫存控制、盤點對賬、物流的成本管理。制造部門負責物料需求、采購物流、原材料的倉儲，還有生產物流。銷售部門負責銷售預測、物流的顧客服務，還有成品的儲存保管、銷售物流及配送中心管理。各個部門分別負責各自的物流模塊工作，很難進行團隊合作。到現在為止，國內還有很多企業，仍沿用這樣的系統。他們的問題是缺乏物流方面的專業人才。除了急需人才之外，還需要大企業帶頭實行一套比較完整的物流系統。【自檢】您的企業物流系統是否還停留在傳統的模式上？電子商務供應鏈物流系統包含的子系統電子商務供應鏈物流系統，主要包括幾個子系統：第一套系統稱為系統，就是電子訂貨系統。第二套系統稱為系統，有時候也簡稱，是自動供應系統。當生產線上的用料或者安全庫存到了再訂貨點，供應商會通過自動供應系統的信息，自動補貨過來。第三套系統稱為系統，就是全球定位系統。當貨物在供應鏈上流動的時候，可以通過電子商務網絡，查到貨物所在的具體地方、儲備的狀況，現在越來越多的運輸公司都在采用這樣的系統。電子商務供應鏈物流系統的運作平臺電子商務供應鏈物流系統不只是網絡技術，信息技術，實際上它包含了三個要素：網絡、通訊和計算機技術，也就是三網合一,簡單地稱為（）。在網絡運行中，必須把供應商、制造商、銷售商三者之間聯網。互聯網（）的成本低，效率高,企業內部的局域網投入的成本比較高。我們要充分利用互聯網，它的信息量、獲得信息的容易度、信息的及時性、普遍性、共享性這些都可以用來為我們的物流服務，來完善我們的物流系統。要充分利用通訊技術。通訊技術不斷地更新，速度也越來越快，要通過不斷地引進新技術改善物流系統。計算機技術有助于建立各種各樣的數據庫。前幾講講到要特別注意數據庫的建立，包括運輸、倉儲，包括各種費用、各種車輛的運行，都要通過數據庫來運行。可以找專業技術人員根據企業的實際情況設計流程和數據庫，還可以成立管理信息系統部門，專門對整個企業的所有信息加以整合，這樣就可以簡單操作，更加方便管理。【心得體會】電子商務供應鏈物流的優越性優越性表現在：第一，即時性。所謂的即時性就是實時監控，可以隨時了解信息。第二，低成本。電子商務是通過提高運行的效率來降低成本的。效率高能夠帶來一種商流，先有商流，然后有物流，然后有資金流，物流是商流和資金流之間的一個橋梁。無論是商流、物流還是資金流必須要通過一個操作平臺，這個平臺就是信息流。第三，透明性。就是整條供應鏈上的物流的信息，都應該是透明的。只有透明，才可以及時糾正偏差。電子商務供應鏈系統流程圖分析圖－電子商務供應鏈物流系統流程圖上圖比較全面地概括了電子商務物流系統是如何運行的。首先左邊的代理商、分銷商、專賣店、大客戶、散戶形成了銷售這一塊，右邊是供應商，當中是制造型企業，也就是是加工廠。這些加工廠采用形式。加工系統、銷售系統和供應系統需要通過電子商務整合形成一體化的模式。在加工廠與銷售系統兩者之間，建一個電子商務網站，這里稱它為銷售網站。在加工系統和供應系統之間，再建立一個網站，叫供應網站。通過建立兩個網站，銷售系統中無論是代理商、分銷商、大客戶還是散戶，都可以上網下訂單，傳入加工系統，系統會分析現有庫存、在途商品和現有的供應商網絡，之后可以形成一個采購清單，供應商通過采購協同網站，根據采購清單提供所需的貨物，自動送貨到生產線上來。生產所需時間和數量、發貨日期、具體品種等數據，反饋到銷售網站，運輸商就可以按照指令信息，準時運輸。這時信息會反饋給加工系統，確定顧客接貨的時間，客戶隨時可以上網，查閱貨物的相關信息。通過這樣的一整套電子商務系統，就把分銷系統、制造系統、供應系統有效的一體化，它并不是簡單的組織結構上的整合，從一定的角度來講，它大大提高了整個供應鏈運作的效率，并且縮短了時間，從而降低整個供應鏈的成本，提高了市場銷售中產品的競爭力。【自檢】您的公司是否已建立電子商務供應鏈物流系統？您認為應如何進一步完善該系統？建立電子商務供應鏈物流系統在組織上的調整

統一監控統一指揮統一標準

調整電子商務供應鏈物流系統，首先組織機構要減肥，也就是要簡化組織機構。號稱世界第一的公司前任總裁杰克·韋爾奇說：“管理最有效的方法往往是最簡單、最直接的方法。”從實戰的角度去理解，科學能夠把復雜的問題簡單化，把復雜的問題公式化，把復雜的問題標準化。用一種公式，一種標準的流程，可以解決很多復雜的問題。電子商務要建立一個供應鏈物流操作系統，首先要精簡組織機構，要做到一把傘管理，通過統一的監控，統一的指揮，統一的標準，在組織結構上作一個有效的調整。如何協調采購、生產和銷售物流之間的矛盾

前向一體化后向一體化內部一體化

電子商務系統建立以后，因為信息能夠共享，所以完全可以做到一體化的運作模式。比如剛才講到的兩個網站，如果通過銷售網站，就可以解決生產和銷售之間不統一的矛盾，這稱為前向一體化（靠近顧客的方向稱為前向）。通過供應網站，就可以與合作伙伴進行互相的后向一體化。通過生產系統，比如接到訂單以后，馬上生成一個瀑布式的產品數據組織結構，從而生成清單以便采購，這就是生產企業內部的生產物流一體化，它把采購、銷售、生產三者統一，這叫做內部一體化，通過這樣的一體化來協調采購生產和銷售物流之間的矛盾。采購、生產和銷售物流一體化組織結構圖分析圖－采購生產銷售物流一體化組織結構圖上圖中的一體化指的是企業內部的一體化，就是把傳統組織結構里分散的物流職能集中在一個部門里。物流部門主要負責兩塊工作：一個是計劃，一個是控制。計劃包括銷售預測、庫存技術、生產計劃、采購計劃、人力計劃。控制包括倉庫庫存、包裝運輸、退貨處理、顧客服務、物流信息。這樣的組織結構真正體現了一把傘管理，使得整個組織結構很精煉，也就避免了溝通上的一些困難。【自檢】您的公司目前是否已設立物流總監和物流經理的職位？應如何界定其職權？【總結】傳統物流存在供應鏈短路、市場反應慢、不利于物流總成本控制、庫存管理存在效益背反、各自為政的山頭主義以及協調困難這樣一些弊端。要有效改善供應鏈管理，就要使供應鏈庫存透明化，并且可以通過應用庫存軟件加快反應速度，通過組織再造與流程重組做到一把傘管理。電子商務物流系統大大提高了整個供應鏈運作的效率，并且縮短了時間，從而降低了整個供應鏈的成本，提高了市場銷售中產品的競爭力。【心得體會】物流冰山物流冰山主要體現了物流成本，包括顯性和隱性兩個部分。供應鏈物流成本的問題，可以用冰山來做形象的比喻。它說明我們看見的物流成本，只是冰山的一角。比如裝卸費用、運輸費用、包裝費用等，這些費用是顯性成本，水下面的冰山就是物流的隱性成本。現行的會計制度還無法體現這些物流成本。比如缺貨的損失，本來應該到貨但是沒有到，因此就會損失很多銷售額，而且到底損失多少銷售額，會計制度無法算出來，因為這是隱性的成本。物流是第三利潤源，是企業管理經營成本的一塊未開發的處女地。我們要不斷挖掘冰山下面的那些隱性成本，就要保證貨物及時到位。從另外一個角度來講，大量的庫存積壓，會形成資金流、現金流的困難。我們可以把庫存變成現金，由于這些現金可以投資做其他的事情，這在管理上稱為機會成本。物流是企業的第三利潤源

第一利潤源——材料成本第二利潤源——人工成本第三利潤源——物流成本

第一利潤源，管理學上稱為材料成本，通過節省材料來降低產品的成本。產品成本降低，銷售價格就更有競爭力。一般材料的成本往往占產品成本的到。如果成本稍微下降一兩個百分點，銷售價格競爭力就提高了。所以在工業革命的階段，人們非常注意通過降低材料成本獲得利潤。到了工業革命的后期，人們發現人工成本也可以大幅度下降。可以通過一些方法，在降低人工成本的同時，提高工作效率。比如，可以調整人力結構，精簡人員，并進行培訓提高人員的水平，從而提高工作效率，這種做法不但節約了開支而且有效地提高了效率。物流成本是企業的第三利潤源，它不是直接的利潤，但可以通過降低成本來提高利潤。通過成本的最小化，達到利潤的最大化。企業物流成本的構成物流的顯性和隱性成本顯性成本是能夠看得見的成本，一般包括裝卸費、搬運費、保險費、運輸費、配送費、采購費、包裝費等等。隱性成本是容易被忽視的部分，它包括人工費、管理費、折舊費、盤點費、信息費、積壓費、缺貨損失費、貨損費等等。表－企業物流的顯性、隱性成本顯性成本裝卸費

隱性成本人工費搬運費管理費保險費折舊費運輸費盤點費配送費信息費采購費積壓費包裝費缺貨損失費

貨損費如何控制物流成本

預算與決算制績效考核獎罰制降低顯性物流成本的同時通過流程再造降低隱性物流成本

控制物流成本首先要做好預算與決算。現在的財務會計要與國際接軌，融資、投資、算匯率、控制好風險、減少沉沒成本、考慮機會成本……這些都涉及到預算與決算的制度。如果預算超過很多，下個月可以再調整，慢慢就可以提高預算的能力。通過設立物流績效的考核獎罰制度，也可以有效地控制物流成本。在降低顯性物流成本的同時，要通過物流再造來降低物流的隱性成本。更重要的是，不能只看到顯性成本，還特別要注意到隱性成本。也就是說保證貨物不要積壓，不要短缺，這樣把機會成本還有庫存積壓的損失降低到最小的程度。【自檢】通過以上學習，你準備如何控制物流成本？物流成本控制的成功案例【案例】方便顧客的同時降低物流的成本某軟件公司生產和包裝軟件盤和手冊，然后運送給批發商，再運給零售商出售給顧客。顧客在家里或辦公室拆開包裝，花時間把軟件輸入硬盤，很多用戶還看不懂使用手冊。市場后勤提出的問題是：能否為顧客服務得更好？這個公司為了解決這個問題，想出了兩種交貨的制度。第一種交貨制度，顧客只要撥通公司的電話，訂購一個軟件，可以通過電子商務方式付款，之后軟件就通過電話線直接裝入用戶硬盤。第二種方法就是可以通過軟件，比如，，，……或者其他的一些操作系統，在顧客訂購的時候，由電腦工廠直接裝入計算機。通過這兩種方法，整個物流的運作成本可以大幅度的下降，比如，可以省去了包裝、運輸、儲存的工序，無需再包裝運輸儲存幾百萬軟盤、手冊了。這個案例生動形象地說明，這個軟件公司通過兩種方式，把選擇權和方便交給顧客，把麻煩留給了自己。在方便顧客的同時也達到了降低物流的成本的目的。【心得體會】通過改變物流方式降低成本【案例】英格發坎普拉特是宜家家俱連鎖零售店的創始人，他發現一種生產方法能大大低于競爭者的成本并提供更高的質量。宜家成本節約的來源如下：（）公司大量購進家俱，從而獲得低價格；（）家俱設計是“可拆裝”形式，從而運輸成本很低；（）顧客自運回家，降低了送貨成本；（）顧客不要求商店組裝他買的家俱；（）宜家與競爭者不同，它采取薄利多銷的形式。總之，宜家在同樣的家俱上比競爭者少花的費用。這個案例是在為提供顧客更多便利的同時來降低物流的成本，宜家的這種做法給它的經濟效益帶來了直接的影響。西爾斯巧用人才降低物流成本【案例】西爾斯是美國老牌的零售企業，是美國三大零售企業之一。年西爾斯聘用了中將威廉··帕奇斯,威廉··帕奇斯是一位三星將軍，在“沙漠風暴”戰中，他負責管理隊伍的行動和給養。西爾斯任命他為市場后勤高級副總裁。這個任命發出一個清楚的信號，西爾斯認為市場后勤在零售成功的戰斗中是至關重要的。新領導上任以后，西爾斯送貨上門的家電和家俱存貨地點由個減少到了個，從而也減少了億美元的存貨成本，同時減少庫存。以上案例的數據充分說明，西爾斯通過利用人才成功地降低了物流成本。物流成本里很大一塊是庫存成本，庫存在企業的財務報表里是一個很重要的項目，比如資產負債表里面就有庫存，損益表里有庫存，現金流量表里也涉及到一些原材料成本的問題。財務最重要的三份報表都跟庫存有關，庫存的資金往往要占用企業的總資產的，更高的一些情況，庫存占企業流動資產的％，所以全面降低庫存，也是降低物流成本的一個有效途徑。物流成本預算決算用表圖表演示物流冰山圖日本早稻田大學教授西澤修提出，現行的會計核算忽略了物流成本，物流是一座冰山，其中大部分沉在水面之下，露出水面的僅是冰山一角，物流是企業第三利潤源。圖物流冰山圖上圖進一步分析了在水面上的物流成本包括了運輸費、裝卸費、倉儲費、包裝費等等，冰山下面包括采購的費用、訂單的處理費用、盤點的費用，或者呆滯品、不良品、換貨等物流處理的費用。這幅圖生動形象地說明了這個問題。物流成本預決算用表可以通過下面這份表格在實際工作中提高企業降低物流成本的實際操作能力。表－物流成本預決算用表

月份預算開支實際開支誤差率原因分析（）

（）

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合計

企業中每個部門都可以用這張表來對物流的成本進行實質性的控制。如果企業是物流一體化，就直接由物流部提出；如果企業里沒有物流部，傳統部門中的每一個部門都要有一個跟物流相關的一個報表，每個月滾動匯總到財務部，這樣財務部就可以更好的控制成本。這份報表可以通用，不論是生產型企業，還是零售型企業，或者是第三方物流公司，都要對公司的物流成本進行控制，控制的方法就是預算、決算制度。【自檢】如何在降低成本的同時，提高顧客滿意度？【總結】供應鏈物流成本包括顯性成本和隱性成本兩部分。控制企業供應鏈物流成本可以通過預算與決算制、績效考核獎罰制、降低顯性物流成本的同時通過流程再造降低隱性物流成本幾種方式達到。本講中還列舉了兩個通過不同方式有效降低供應鏈物流成本的案例，希望對您有所啟示。【心得體會】寄售零庫存的涵義挑戰供應鏈零庫存的方式可分為兩種:寄售零庫存方式和供應商管理用戶庫存方式（ＶＭＩ）。目前這兩種方式是挑戰零庫存比較實用的方法，制造業、零售業都可以用，越來越多的企業開始使用這兩種方法，因為這兩種方法能夠真正做到供應鏈的一體化，能夠真正使供應鏈的成本大幅度地下降。本講介紹寄售零庫存。什么是寄售零庫存【自檢】你聽說過寄售零庫存嗎？它需要保證哪些東西？寄售零庫存的涵義零庫存是對需求方來說的，對供應方來說不是零庫存。零庫存不是庫存等于零，否則生產就沒有原材料可以加工，銷售就無貨可賣，物流也就無物可流。所以零庫存不可能是庫存的數量等于零，這不可操作。可以用下面的三句話來概括零庫存的概念。◆何時需要何時供應，不早也不遲。◆要多少就供多少，不多也不少。◆要什么樣的產品就供什么樣的產品。

不早不遲不多不少正是所需

這三句話表達了零庫存的概念，也就是說零庫存是一種庫存在不斷地被補充的構成。就像一種蓄水池的構成，這邊水流出來，那邊水又進去，而且必須是活水，水流越快，周轉越快，意味著庫存數量一次不用太多，就可以做到少批量、多批次、多品種。用通俗的話說就是要“少食多餐，看菜吃飯”。零庫存做起來難度是比較大的，它其實是一種極限，就是非常靠近零，但是永遠不等于零。【名言】通過庫存的周轉速度提高庫存水平。——張瑞敏為什么提高周轉速度就能夠提高庫存水平呢？打一個比方來說，庫存像一條河流，水位越高水流的速度越慢，水位降低了以后，水下的臟東西都露出來了，你就發現河床需要整理一下，水位高了看不清楚，問題暴露不出來，只有降低庫存才能發現問題。比如買一臺電腦，如果店里只有一臺電腦，就得保證這臺電腦質量一定是合格的；如果有多臺電腦，顧客就有選擇余地了。則庫存少的前提條件就是要零缺陷，就是要提高質量。所以庫存降低能夠發現管理中的很多問題。寄售零庫存對供應方的意義【事例】零庫存把需方廠房或倉庫內部分場地以租金或免費方式租給供方，作為供方的倉庫，這時，需方的庫存為零，供方的庫存也有了定向的銷售。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。需方可隨意到倉庫里取貨，領取后將單據交給供方，并定期付款。●需求方不用花錢去儲備，這樣供應方不是吃虧了嗎？但是供應方的很多庫存放在倉庫里，需求方隨用隨拿，供應方實現了定向銷售。●供應方也省掉了管理的費用。本來需要供應方管理的貨物現在放在用戶那里去，供應方就沒有保管成本了，這就實現了雙贏。為什么實施寄售零庫存方式

雙贏縮短采購周期縮短生產周期

寄售零庫存對供需雙方都有利。對供應商來講，直接把貨物放在生產第一線，銷售速度非常快，又節省了銷售成本；生產方的采購和生產周期會非常短，同樣會降低成本。尤其是采購周期、生產周期的縮短，會大大增強產品的競爭力。因為供貨輸入越快核心競爭力就越高。在最需要的時候，以最快的速度提供給顧客，這就叫搶占市場。所以通過寄售零庫存的方式可以幫助企業不僅實現低成本，做到雙贏，還能夠在銷售方面縮短生產周期和采購周期，實現生產與采購的直接聯系。實施寄售零庫存的條件寄售零庫存是一個很好的辦法，但是任何一種好辦法都需要一個好的時機。實施零庫存有三個條件：●非標件●緊缺料●遠距離用一句話概括就是，采購難度大。當原材料是非標準件的時候，如果突然接到訂單，立刻去找這樣的非標準件就不容易；緊缺原料的采購難度也比較大；再就是供應商比較遠的時候做寄售零庫存也比較好，如果距離很近，還不如讓供應商送過來，又何必放在生產線上呢？放在生產線盡管沒有庫存成本的問題,但是有個倉儲成本的問題，倉儲成本和庫存成本實際上是生產商和供應商各負擔一部分，這就是寄售零庫存。采用寄售零庫存時應注意的問題從剛才的分析中，我們發現供需雙方分別負擔庫存成本和倉儲成本，這是好事，但是在運作過程中會碰到很多意想不到的問題。要順利實施寄售零庫存的方式，還需要特別注意以下事項。供應原料的質量要達到零缺陷因為很短時間里原料直接放在生產線上，來不及質檢就用于生產，所以必須保證質量零缺陷。寄售零庫存要特別注意零缺陷的問題，產品不一定質量很高，但是要符合質量要求，是合格的產品，否則就達不到寄售零庫存的目的了。所以很多國內企業在運用這種方式的時候碰到的一個很具體的問題，就是有時候質量不穩定。【忠告】進行貯藏質檢就是要把質量控制線延伸到供應商那頭去，因為質量是設計出來的，最好是看看供應商的生產設計流程是怎樣的，從源頭控制質量。不要等用的時候才發現問題，再來回返工，這樣就把整個生產周期拉長了，就會引來一大堆問題。聯合盤點與單證操作寄售零庫存是一種合作，要盡量避免糾紛，最好是聯合盤點，然后在同樣的單據上雙方簽字確認，雙方備份。因為多數情況是把原材料直接拿到生產線上去，雖然沒有實際進入庫房，但是要有入庫單和領料單，財務才可以報銷或跟蹤。這一點非常重要，但常常被企業所忽略。貨物也是一種資產，是財務工作很重要的一部分。從財務的角度講，一個很大的問題就是單證怎么操作。在實施寄售零庫存時，可以假入庫。就是有一個入庫單，雖然與付款沒有直接關系，但是有個參照作用，最后可以回頭核對。因為生產現場比較忙，忙碌的時候單證很容易忽略掉，這是寄售零庫存需要特別注意的問題。寄售零庫存的案例解析【案例】日本新力公司寄售零庫存寄售零庫存由日本新力公司首次啟用，并被命名為“自來水倉庫”。就是在生產現場建一個倉庫。“自來水”的含義就是什么時候需要喝水，打開水龍頭就有水喝，不喝，關上就沒有水了，所以不必為了喝水而用水桶儲存，由供水公司儲存就行了。其基本觀念是由供應廠商負擔庫存。新力公司所采購的電線、小螺絲、電阻器等標準件，與特定的供應商訂立購買合同，將供應商使用的庫存空間無償出借，并代為管理。這樣，供應商在負擔庫存的同時免去了管理成本。【案例】日本藤澤公司寄售零庫存日本精工藤澤公司則將此法發展成為“專柜庫存”。將本公司的工具室分散管理的材料和零件統一集中到一個倉庫中，并設立了專賣店，使其成為材料供應中心，從而獲得如下優勢：◆將供應廠商的多種材料和零件預先寄存在本公司內的專賣店中，用多少物品就付多少貨款。◆因為所有的工具室都取消了，使生產的操作空間大大擴增，提高了庫存資金的利用率和固定資產的投資回報率。◆由于每月一次按量付款，庫存記賬、品質驗收等日常事務性的許多繁雜工作都大大減少了。◆由于訂立了個月或個月一次的意向采購協議，從而有效地簡化了購買手續。這叫大合同小批量送貨。如果合同量訂得小，供應商每天要送多次貨，他的運輸費用就會增加很多，零零星星發貨是一件很煩瑣的事情。如果訂立了大合同，然后叫他分批送，因為有個定向銷售的好處，他就會非常樂意。這個合同不是真正的實施合同，它是一個意向書，意向書也有法律效力，從而簡化了購買的手續，這樣雙方的成本可以下降。【自檢】你公司采用寄售零庫存的方式嗎？如果采用了，則在工作中碰到了哪些具體問題？你是怎樣解決的？【總結】本講主要介紹了挑戰供應鏈零庫存的方式之一一寄售零庫存。寄售零庫存的指導思想實際上就是供應商和生產商分擔庫存成本和倉儲成本，實現雙贏。但并非所有情況下都需要采用這種方式，只有在采購比較困難的條件下實施寄售零庫存才能達到較好的效果。另外，實施寄售零庫存要注意兩個問題：質量零缺陷問題和聯合盤點與單證操作問題。質量零缺陷問題是關鍵，不能保證質量，一切都將無從談起，不可能達到寄售零庫存的目的；單證操作問題是為了避免不必要的麻煩，可以說是善后工作。國內企業特別需要注意這兩個問題。【心得體會】什么是供應商管理用戶庫存方式除了寄售零庫存，還有一種零庫存是（），即供應商管理用戶庫存，也就是用戶需要的庫存由供貨商代為保管。這種方式與寄售零庫存剛好相反，寄售零庫存是把庫存放在用戶這里，隨用隨取，用完以后付款；而是把庫存放在供貨商那里，隨用隨送。有兩種操作方式：一種是付定金，一種是不付定金。不付定金常用于用量非常大的情況，幾乎每天都要用，所以就用不著定金，付款方式方面給予優惠就可以了。這種方式真正的涵義，用兩句話概括就是：

由供應商管理用戶指定的庫存庫存存放在供應商的倉庫里，隨用隨送

由供應商來管理用戶指定的庫存，從零售角度來講，也就是先給供應商一個意向的采購合同，在銷售合同進展的時候不斷補貨進來，銷售完了再付款。有代理制的形式，其中包括買斷的形式，但是買斷的風險比較高。另外，庫存放在供應商的倉庫里面，隨用隨送，這叫自動補貨系統。比如用戶生產線上庫存消耗情況以及相關數據，通過技術可以共享，使供應商可以隨時看到隨時進行自動補貨。為什么要實施供應商管理用戶庫存方式◆供應商實現了定向銷售從表面上看,這種庫存管理方式好像把供應鏈庫存風險轉嫁給供應商了，實際上，從深層次來講，供應商也得到很大的好處：首先，它的銷售有了定向性和穩定性；第二，它的不確定性因素也減少了。這樣，通過方式，供應商實現了定向銷售。◆用戶實現了零庫存從用戶來講，在資金上已經實現了零庫存。用戶沒有必要按照傳統的買賣方式一手交錢一手交貨，也沒有必要要則多庫存，用戶能夠適應市場的動態波動，使資金不至于被套牢。所以真正體現了雙贏：既實現了用戶的零庫存，也實現了供應商的定向銷售。在什么情況下最有必要實施對供應商來說，一是考慮距離和供貨及時性的問題，二是質量問題。所以在什么情況下最有必要實施供應商管理用戶庫存，這是企業經理人不可回避的問題。供應商與用戶相鄰時如果與供應商離得非常遠，而用戶需要的材料比較多或者很頻繁，它可能無法及時送到。最好是供應商與客戶離得比較近，這樣才能保證及時送到生產線上。供應商在用戶附近聯合庫存時用戶用量比較大的情況下，供應商會非常樂意合作，所以即使比較遠也可以聯合建一個倉庫，只不過是由供應商管理，在用戶需要的時候馬上送到生產線上。采用時應該特別注意的問題雙管齊下，一個是質量控制，另一個是交接單。因為直接送到生產崗位上去，能夠大幅度地降低物流成本，提高整個供應鏈工作的效率。駐廠檢驗因為是供應商把貨送到生產線上，在這樣的情況下不可能對它進行現場的質量檢驗。但是用戶需要零缺陷，所以最好的方式就是駐廠檢驗，即到供應商的廠家或者庫房進行檢驗。入庫手續貨物送到生產線的時候還需要辦理入庫手續，以便于對財務進行跟蹤和控制。供應商管理用戶庫存的案例解析【案例】美國公司的供應商管理用戶庫存美國達可海德（）服裝鞋業公司把供應商管理用戶庫存（）看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯系的戰略性措施。在實施過程中，公司發現有些客戶希望采用先進技術并且形成一個緊密的互惠、信任和信息共享的關系。為了對其客戶實施，公司選擇了公司的系統，以及基于客戶機服務器的管理軟件。公司采用，用機做服務器，帶有個用戶終端，并且在公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數和使用規則，技術人員為主機系統的數據和業務管理編制了特定的程序。在起步階段，選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統一輸進了計算機系統。經過一段時間的運行，分銷商的庫存減少了，銷售額增加了，取得了較大成效。接著，公司將系統進行擴展，并且根據新增客戶的特點，采取了多種措施，在原有管理軟件上增加了許多新功能。有些分銷商要求提供一個最低的用于展示的商品數量。公司與這些客戶一起工作，一起確定他們需要的商品和數量（因為數量太多會影響庫存成本），然后用中的工具設置好，以備以后使用。系統建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數據傳送到公司，然后由主機系統和接口系統進行處理。公司用系統，根據銷售的歷史數據、季節、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。某些客戶可能只能提供總存儲量的數據而不是當前現有的庫存數。為此，公司增加了一個簡單的接口程序，計算出客戶需要的現有庫存數。有些客戶沒有足夠的銷售歷史數據進行銷售預測。為了解決這個問題，公司用軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行，直到積累足夠的銷售數據后再切換到正式的系統中去。為把工作做好，公司運用了不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補充庫存的訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后根據下一周或下一天的業務，輸入主機進行配送的優化，最后確定出各配送中心裝載運輸的數量。公司將送貨單提前通知各個客戶。一般情況下，系統需要的數據通過系統獲得，但是公司沒有。為了滿足要求，同時能夠兼顧客戶和非客戶，公司選擇了最好的預測軟件，并建立了另外