課后復習思考題

第一章管理與管理學

1、什么是管理？管理的內涵與特征有哪些？（P4）

管理是設計并保持一種良好環境，使人在組織里高效率地完成既定目標的過程。

它有以下幾個方面的內涵與特征：

1）管理是一種活動，是一種社會現象

2）管理的“載體”是“組織”

3）管理具有明確的任務、職能和層次

4）管理是職能和過程的統一

5）管理的核心是處理各種人際關系

6）管理過程應該有科學的績效衡量

2、如何理解管理的自然屬性和社會屬性？（P）

1）管理的自然屬性是指管理同生產力、社會化大生產相聯系的屬性。

首先，管理活動的產生具有客觀必然性，是由人們的共同勞動引起的；

其次，集體勞動因分工協作會產生一種協作力，其勞動效率大大高于各成員單獨勞動效

率的代數和，而這種協助力來源于管理；

第三，人們的共同勞動和社會化大生產產生了對管理的需要，推動了管理的發展；

第四，管理業己成為現代生產力中不可或缺的因素。

2）管理的社會屬性是指管理同生產關系、社會制度相聯系的屬性。

任何管理都是在一定的社會制度下進行的，都要反映一定的生產關系，體現生產資料所

有者的意志和利益。

3）理解管理的二重性對于學習和掌握管理學的原理和方法，并應用其指導具體的管理實踐

有著重要意義。

首先，管理的二重性體現了生產力和生產關系的矛盾運動和辯證統一關系，它有助于我

勻理解和把握管理活動的?般規律和管理學形成、確立和發展的歷史背景和時代脈搏。

其次，管理的二重性表明，先進的管理理論、技術和方法是人們長期從事管理活動的產

物，是結晶，它同生產力的發展一樣，具有連續性，是不分國界的，可能為我所用。

再次，由于管理是社會生產關系的實現方式之一，體現著一定的統治階級的意志，這就要求

我們在學習他國先進理論、方法和經驗忖，區別哪些東西值得我們借鑒和利用，哪些則屬于

體現各國生產關系的特殊內容，切忌生搬硬教條主義。

3、試論管理的科學性和藝術性（P8）

1）管理的科學性首先是指有效的管理，成功的管理必須有科學的理論、方法來指導，管理

活動應遵循管理的基本原理和原則；其次管理的科學性指的是管理學是一門科學。同其他科

學一樣，管理科學具備明確的概念、明確的理論和其他積累起來的知識。管理人員在將理論

應用到管理中時,必須把原則和實踐結合起來。管理科學還包括從經驗、技能提煉發展而來

的管理技術。

2）管理的藝術性是指管理的實踐性、創造性和靈活性。

首先，管理活動是在一定的環境中進行的，環境各異且不斷變化，對每一具體對象的管

理沒有一個唯一的、完全的模式，對于那些非程序性的、全新的管理對象，情況更是如此。

其次，當管理者從眾多可供選擇的管理方式和手段中選擇一種合適的用于自己的管理實

踐時，也體現了他管理的藝術性技能。

再次，由于管理的主要對象--人，具有主觀能動性和，他能積極地思考，并自主地做

出行為決定，而且，感情是最難數量化、模式化的東西，受多種因素的影響。

最后，管理的藝術性還與管理者的性格有關。

4、什么是管理者？管理者的特征有哪些？（P11）

1）管理者是擁有制度權力，并以這些權力為基礎指揮他人活動的人。（非正式組織中一些能

夠影響和指揮他人的成員并不是組織的管理者。）

2）管理者具有以下幾個特征：

（1）管理者擁有制度化的權力，特別是獎懲他人的權力。（不同職能部門不同層次的管理者

擁有的制度化權大小和性質不同。）

（2）管理者必須執行一定的管理職能。

（3）管理者的人格通常是雙重的。（既有其自身利益，又是一定職位代表，是組織權力的貨

幣，是組織利益的保證）

5、試述明茨伯格的管理者角色理論。（P12）

明茨伯格認為：管理者扮演著10種不同的、但卻是高度相關的角色。十種角色可進一組合

成三大類：人際關系、信息傳遞和決策制定。

1）人際關系角色。指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。主要有掛名首腦、領

導者、聯絡者三種。管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，就在扮演人際關

系角色。管理者還要充當聯絡員，與提供信息的來源接觸。

2）信息角色。指所有的管理者在某種程序上都從外部組織或機構接收和收集自信，同時，

他們又是所在單位的信息傳遞中心和其他工作小組的信息傳遞渠道。主要有監聽者、傳播者、

發言人。

3）決策角色。主要有企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。作為企業家，管理者密

切關注組織內外環境的變化和事態的發展，發現和利用機會，懺和監督那些將改進組織績效

的新項目；作為干擾應對者，他采取糾正行動應付那些未預料到的問題；作為資源分配者，

他決定組織資源用于哪些項目；最后，當管理者為了自己組織利益與其他個人或團體議價和

商定成效條件時，他是在扮演談判者的角色。

6、什么是管理學？管理學的特點有哪些？（P20）

1）管理學是門系統地研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。

2）與其他學科相比較，管理學具有如下特點：

（1）一般性。管理學研究管理活動的一般規律和共性原理，闡釋適用于各領域的管理的一

般原理和原則。

（2）社會性。首先，管理的主體和主要對象都是人，人都是生活在不同社會組織和文化背

景之中的；其次，管理的社會屬性決定了沒有超階級的管理學，管理必然要體現不同的生產

關系和上層建筑的意志，這也決定了管理的社會性。

（3）實踐性。是指管理學的理論來源于實踐又直接指導進一步的管理實踐活動。首先，管

理學本身就形成和產生于對眾多的的管理實踐活動及其規律的分析、總結和提煉；其次，管

理理論的全部意義在于應用于管理實踐，指導管理實踐，并從中提取經驗，進一步豐富和發

展自己。

（4）歷史性。任何一種理論都是實踐和歷史的產物。管理學是對前人的管理實踐和經驗、

管理思想和理論的總結、揚棄和發展。

（5）邊緣性和綜合性。它是一門典型的“軟科學”，綜合運用現代自然科學和社會科學的理

論、方法和技術，研究科學、技術、教育、經濟和管理等多方面之間的內在聯系及發展規律,

去解決現代科學、技術和生產發展帶來的各種復雜的社會現象和問題，因而它具有綜合性，

屬于邊緣科學。

7、試述管理的基本原理（P23）

系統管理原理

1）什么叫系統

系統是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。

系統具有集合性、相關性、層次性、與外部環境相適應性。

2）管理系統的基本特征：目的性、層次性、動態性、開放性與非平衡性。

3）系統管理原理的實現：用系統論的觀點來看，管理的目標在于：把管理中諸因素的功能

統一起來，從總體上予以放大，使整體的功能大于各部分功能之后。系統管理原理指導組織

的管理工作，必須堅持以下原則：整分合原則、動態性原則、開放性原則、環境適應性原則。

人本管理原理

1）管理中的人性假設

管理中的人性假設的是隨著管理實踐和管理理論的發展而變化和發展的,其大致經歷了

以下幾個階段：

受雇人：好吃懶做、游手好閑、推一推動一動、沒有一點責任心的惡習人，需要嚴加管

束。后來麥克雷戈將這樣一種對受雇人的看法及其管理方式總結為“X理論”。

經濟人：以泰羅的科學管理為代表的管理學說意識到工人生產積極性對生產效率有重要

影響，提出來了“經濟人”的假設，認為企業家的目的是獲取最大利潤，而工人的目的是獲

取最大的工資收入，應給予他們一定量的工資激勵。

社會人：霍桑實驗證實了人是“社會人”，職工不是各自孤立存在的，而是作為某一集

團或組織的-員的'‘社會人"，是社會的存在。他們行動背后以社會需要為動機，不僅要求

有較好的收入，較高的生活水平，而且需要友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。管理人

假設的基礎是人人都需要有成就感。因而管理就要在組織中適當地分權。（“社會人”假設推

動了一系列新的管理方式和方法的出現：首先，管理人員需要有人際關系處理技能。第二，

讓職工參與決策。第三，上下溝通。第四，提案制度和面談制度也由此產生。）

管理人：組織中的所有員工包括作業員都在進行決策，只不過員工的階層不同，各自決

策的領域不同而已，都是“管理人”。

自我實現人：馬斯洛的“需求層次理論”認為，人的行為動機是有層次的，依次包括生

理需要，安全需要，感情和歸屬需要，自尊和受人尊敬的需要，自我實現的需要。當代人們

生活質量普遍提高、基本需要得到滿足的情況下，追求自我價值實現的人越來越多。自我實

現人的假設要求充分尊重員工個人的意愿和興趣，給他們一個發展的領域和空間，并以合適

的授權和明確的責任。

2）人本管理的含義

人本管理即以人為本的管理，人本管理原理就是以人為中心的管理思想。

人本管理的主要觀點是：職工是組織的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到

最完美的發展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。

人本管理原理的內涵包括“組織首要的管理是對人的管理；重視人的需要，以激勵為主；

優化和完善組織中人的心智模式；人與組織共同發展。

人本管理的實踐：（1）人本管理的方式：人性化的組織結構與體制、培訓與自我管理、

權變領導與差異管理、文化與環境塑造、激勵與全面發展。（2）人本管理的內容：人力資本

的投資與評估；工作輪換、工作擴大化和工作豐富化；目標管理；溝通、交互作用和敏感性

訓練；思想教育；心理平衡；行為引導；社會推動。

責任原理

1）責任原理又可稱為權責對等原理或權責統一原理，強調權力與責任的統一，有責任必須

有權力，有權力就必然產生責任。

2）責任原理的實現：明確每個人的職責；合理設計職位和委授權限；獎懲要分明、公正和

及時。

績效原理

1）管理成本：

（1）管理成本的構成：內部組織成本、委托-一代理成本、外部交易成本、管理者時間的機

會成本。（2）影響管理成本的因素：組織規模、產權制度、組織環境、組織文化、組織結構、

管理者才能。

2）管理績效

（1）效率、效益與管理績效

效率是指單位時間內所取得的效果的數量，它反映勞動時間的利用狀況；

效益是指有效產出與其投入之間的一種比例關系；

管理效率是指由于實施管理后增加的收益與管理成本之間的比較。由激勵效率、配置效率、

保險效率和約束效率構成的某種函數關系。

（2）產權、管理成本與管理效率：不同的產權制度會表現出管理效率的差異，組織應加強

部門之間的合作，使一項成本支出能夠為多個部門、多項管理功能服務，以降低管理成本，

提高管理效率。

（3）X效率的產生和控制

X效率是因企業內部活動造成的一種低效率，壓力是其產生的關鍵。

對X效率的控制與改進，可主要通過三個途徑：-是通過管理的激勵和約束功能等，合

理引導員工的個人心理與行為。二是設計和運行積極有效的群體動力機制，加強組織成員之

間的溝通與交流，減少群體間沖突。三是發揮企業家的才能作用。

3）管理績效的評價

（1）評價指標：

反映目標與手段的指標，前者代表經營活動的結果或目標，如利潤率，后者是組織達到

目標所必不可少的條件或手段，如職工滿意度。

硬指標和軟指標。前者如產量、新產品數量等，后者如員工滿意度、工作積極性等。

（2）評價方法：組織目標法、系統方法、戰略伙伴法、環境評價法。

4）管理績效的實現與改進

（1）實現原則：首先，組織必須確立管理的效益觀。第二，以經濟效益作為管理績效的直

接形態。第三，樹立正確的主體管理思想。第四，堅持局部效益與全局效益相協調，局部服

從整體。最后，以追求長期穩定的高效益作為管理的根本目標。

（2）管理績效的改進：首先是要加強和完善基礎管理和常規管理。第二，樹立創新精神，

進行不斷的管理創新。第三，探索組織流程再造，建設學習型組織，提升組織理念，以求得

管理績效的長期穩定和不斷改進。

可持續發展原理

1）資源的有限性和有效配置

組織的有限資源是指組織擁有的所有資源都是有限的,這是由自然資源的稀缺性及人們

現時認識能力和創造能力的有限性決定的。組織不僅要努力獲得資源，更應該充分、有效地

利用這些有限的資源。合理配置資源成為任何一個組織成功實現其目標的關鍵。

組織資源主要包括人力資源、金融資源、物質資源、信息資源和關系資源等。人力資源

在組織資源配置過程中起決定性作用。

2）管理的可持續發展

從社會角度看：可持續發展是指這樣一種發展，滿足目前的需要，而不危害下一代滿足

他們權利的需要。

從組織內部管理的角度，可持續發展則是指在可預見的未來，企業能在更大的規模上支

配資源，謀求更大的市場份額，戰勝自我，取得良好的發展。這種可持續發展包含五要素：

組織的可持續發展是以可預見的未來作為時間跨度的、要求組織能夠更大規模地支配資源、

是以取得更大的市場份額為目的的、要求組織不斷超越自我不斷進取、是和種良性發展。

3）可持續發展原理的實現

從與環境、與社會發展的關系出發，組織的可持續發展必須堅持以下原則：自覺遵守有

關環保法律、規定和條例；根據顧客的環境偏好及時調整生產工藝；關注多種利益相關者對

環境問題的態度；采取環境價值觀。上述原則的實施過程被稱為組織的綠化。

從組織自身發展的角度，可持續發展必須堅持以下原則：增強核心競爭實現可持續發

展的根本、長期競爭優勢是組織持續發展的必要條件、通過創新為組織的可持續發展創造機

會、良好的運行機制是組織可持續發展的保證。

8、試述人本管理的含義與原則（見第7題）

9、什么是效率、效益與管理績效？管理績效評價的指標有哪些（見第7題）

10、如何理解管理的可持續發展原理？（見第7題）

第二章管理學的形成與發展

1、如何理解管理實踐、管理思想與管理理論三者之間的關系？（P39）

1）人們的實踐活動表現為集體的協作勞動，而有集體的協作勞動，就會有管理和協調行為，

就是管理實踐。

2）經過長期的經驗積累和總結，人們深化了對于管理實踐的認識和理解，逐步形成了管理

思想。

3）隨著社會生產力的發展和進步，人們對管理思想不斷地加以歸納、提煉和演繹，研究管

理活動的規律和普遍原理，從而發展了管理的基本理論。

4）管理理論指導進一步的管理實踐，并在實踐中得到檢驗、修正和發展。

2、西方中世紀代表性的管理思想主要有哪些（P43）

1）阿奎那的管理思想

阿奎那是中世紀神學家和經院哲學家。他對一系列經濟問題的論述包括：消費的適可原

則和生產的二因理論——勞動和徒弟；經濟活動的干預主義；公平價格論、貨幣論、利息

論、商業論等。

2）尼古拉馬基雅維利的管理思想

他的“物質利益決定論”認為人們沖突的根本原因是物質利益，從而較早地認識到了物

質利益在管理中的重要性。

他的國家管理的原理和原則，提出來了國家管理和原則，提出來了國家管理、王權存在

的四條原則：群眾認識原則、內聚力原則、領導能力原則、危機原則。

3）托馬斯莫爾的管理思想

他的“烏托邦島”已十分注意生產的而已和生產的組織。在國家的管理方式上，莫爾主

張用民主的方式選拔政府官員，按民主的方式治理國家；在經濟管理方式上，他設想整個社

會經濟應是按照一定的統一原則管理的。他還天才地預言到按需分配的更高一級的社會組織

形式應以產品的極大豐富和人們的道德水準的普遍提高為前提，這一點對企業組織內部分配

原則有著重要的借鑒意義。

3、泰羅（科學管理之父）的“科學管理”的主要內容及其對管理學發展的貢獻有哪些（P49）

1）科學管理理論著重研究如何提高勞動的生產率。主要內容有：工作額定原理、標準化原

理、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職的能與執行職能相分離。

2）科學管理對管理學發展的貢獻：

最大的貢獻是提出了時間與動作研究的科學方法；

提出來了任務管理：基本思路是設法使員工達到已制定的科學的作業標準，從而提高生

產效率；

作業人員與管理者的分工和協調：認為管理人員與工作人員應分別有自己的工作職責，

計劃部門把所有的“計劃和腦力工作”從現場作業的工長和工人的工作中分離出來，集中制

定所有的計劃，并發出工作的指令。

4、如何理解法約爾（管理過程之父）的管理原則（P52）

法約爾的管理理論主要包括：

1）企業的基本活動和管理的五種職能：

六項基本活動：一是技術活動，指生產、制造和加工；二是商業活動，指購買、銷售和交換;

三是財務活動，指資金的籌措和最恰當的運用；四是安全活動，指財產和人身的保護：五是

會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算；六是管理活動。

管理的五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。

2）有效管理的14項原則：

他認為管理的成功不完全取決于管理的能力，更重要的是管理者要能靈活地貫徹管理的系

列原則：勞動分工、權責對等、紀律嚴明、統一指揮、統一領導、個別利益服從總體利益、

報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員穩定、創新意識、團結精神。

5、韋伯（組織理論之父）”理想的行政組織體系”具有哪些特點（P54）

他認為等級、行政制（包括明確的規則、確定的工作任務和紀律）是一切社會組織的基

礎。

他認為官僚行政組織應該具有：權威等級（按等級組織職位，具有明確的命令鏈）、正

式的甄選（根據技術資格為職位甄選人員）、正式的規則和法規（成立的制度和標準的動作

程序）、非個人的（規則和控制的一致應用，而不是因人而異）、職業生涯導向（管理者是職

業化的專家，而不是所管理單位的所有者）、勞動分工（工作分解為簡單的、程序化的和清

晰定義的任務）。

6、霍桑實驗與梅奧教授的新見解是什么（P55）

經過一系列實驗，梅奧等人得出結論：改變工作條件和勞動效率之間沒有直接的因果關

系；生產效率的決定因素是員工的情緒，關心員工的情感和不滿情緒，有助于提高勞動生產

率。

根據霍桑實驗，梅奧教授提出了一些新見解：工人是“社會人”，而不是單純的追求金

錢的“經濟人”；企業中除了正式組織外，還存在著非正式組織，并且同正式，對生產率有

很大的影響；生產率的提高主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。

7、行為科學對管理學發展的貢獻主要是什么(P56)

行為科學主要研究人的行為規律、社會環境和人際關系與提高工作效率的關系。

比較著名的有：馬斯洛的需求層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因理論、

維克托H弗魯姆的期望理論、戴維麥克萊蘭的成就需要理論等。

行為科學從員工個體行為、群體行為和組織行為三個層面展開了各有側重點，但又相互聯系

的系統研究，既是對管理實踐的總結，又是對管理理論的發展，尤其是在提高社會人假設、

研究需求因素與激勵，關注作業組合和發展領導理論等方面作出了重要貢獻。

8、管理科學理論及其特征是什么(P57)

1)管理科學理論是指以現代自然物資交流技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，時

管理領域中的人力、物力、財力進行系統的定量分析，并作出最優規劃和決策的理論。

2)它的特征有：

(1)以決策為主要的著眼點，認為管理就是決策，給定各種決策分析模型。

(2)以經濟效果標準作為主人管理行為的依據，為此建立諸如量、本、利模型等以分析行

為的結果及變化。

(3)將建立合適的模型作為管理行為可行性的前提，以正規數學模型作為解決問題的可行

辦法。

(4)依靠計算機運算，計算復雜的數學方程式，得出定量的結論。

9、系統管理理論的主要內容是什么(P59)

系統管理理論的理論要點主要有：

1)企業系統：企業是由人、物資、機器和其他資源在一定目標下組成的一體化系統，其中

人是主體，其他要素則是被動的；企業是社會大系統中的一個子系統，受周圍環境影響，也

影響著周圍環境；企業是由個相互聯系、相互依存的要素構成的系統；運用系統觀點來考

察管理的基本職能，可能提高組織管理的整體效率。

2)系統動態學：

它主要解決以下問題：

(1)系統結構、管理政策和時間延誤之間的相互作用如何影響系統的動態特征

(2)和子系統結構及所取政策有關的系統預測定量化和實踐問題

(3)確定一個基本結構以便于各種管理職能的有機結合

(4)在企業、公司、國家經濟部門或其他系統內，信息、貨幣、訂貨、材料、人員和設備

等各種流程之間如何相互影響。

(5)更有效地設計工業和經濟等復雜的大系統

(6)把人的判斷力、經驗和嚴密的邏輯推導結合起來。

3)系統觀點、系統分析和系統管理的關系

管理理論認為：系統觀點、系統分析和系統管理都以系統理論為指導，三者之間既有聯

系又有區別。

10、試論管理理論叢林產生的背景與淵源(P61)

(1)生產力的發展與科學技術的進步，促進了現代管理理論的產生和發展。

(2)戰后經濟重建及其歷史機遇：既使科學的管理理論發揮了積極的指導作用，更給管理

理論的各種流派帶來了實踐領域和發展條件。

(3)企業規模與市場結構變化，要求并推動管理變革，由此產生了一系列對大規模組織進

行管理并適應跨地區、跨國和跨文化需要的全新的管理理論。

（4）自然科學的繁榮及其對管理學的滲透，使管理學進入了一個嶄新的天地。

（5）多種學科發展的交叉與融合，使管理理論的發展呈現出邊緣化、綜合化和流派紛呈的

局面。

（6）各國政府的經濟干預與政策影響。

案例分析：科學管理

第三章全球化與管理學的展望

1、組織的管理環境由哪些變量構成

2、試論環境對管理的作用和影響

3、組織如何應對環境的變化

1）對直接作用環境的應對：必須正視多種利益相關者并妥善處理與它們之間的關系

2）對間接作用環境的應對

對于間接作用環境，管理者可通過察覺變化的早期跡象來監控基對影響。間接作用環境

的信息來源很廣，以此為出發點，管理者可以進行深入調研，運用統計預測技術，分析經濟、

技術、政治和社會變量的重要變化，發揚潛在的發展機會，直至制訂行動方案和應變計劃。

3）組織對于自然環境的行動

對于令人困擾的自然環境問題，管理者必須重新思考組織的每一個環節，作出行動決策。

美國實行的是一種以市場為導向的辦法，即頒發污染許可證。

人們對于自然環境影響的思考的另一個傳統框架補稱這成本——效益模型，它主為所提議的

環境規范應在潛在收益勝過潛在成本時付諸實施。

一種考慮環境問題的更為現代的方法是可持續發展模式，它認為組織應該致力于可長時間持

續或可自動更新的活動。總之，組織必須將自然環境同其生存的其他環境變量保持一致，只

有這樣，才能真正用可持續發展思想來約束自己的行為。

4、什么是全球化？其主要特征有哪些

1）全球華僑為一種科技和經濟現象，它由三種相互關聯的因素：接近、地點和態度組成，

突出管理者必須面對的史無前例的復雜關系。

接近：現在，管理者是在一個比以往任何時候都要近得多的距離內與數目更多、范圍更廣的

客戶、競爭對手、供應商和政府官員打交道。

地點：企業中國經營的地點和一致性是全球化的一部分，跨國公司已在世界各地生產它們的

產品銷售給當地的顧客。

態度：全球化強調對在國際范圍內從事管理的一種新的開放的態度。

2）從影響組織管理、績效與發展的視角，經濟全球化的特征突出體現在以下方面：

（1）全球化中的競爭力：競爭力是指一個競爭者相對于其他競爭者的地位。便于工商業的

競爭在不斷加劇，目前已進入了國家之間競賽的時代。競爭力成為工商'也和政府關注的重點,

因為它是全球后場上前所未有的國與國之間密切性的直接結果。

（2）全球化中跨國公司的管理：全球化管理問題的研究重心是有關跨國公司在東道國的經

營。

跨國公司對母國的影響既包括吸引公司超國際化的潛在收益，也存在資金外流、可能削

弱本國收支平衡和山于把工廠轉移到海外而減少本國的工作機會等負面效應（即跨國公司的

作用）。

跨國公司的發展是一種以民族為中心導向到以全球為中心導向的經營理念的轉變，它的

優勢在于能夠利用許多不同國家中的商業機會，在全球范圍內籌集資金，選擇最有效率和效

益的國家投資而獲利，易于取得別國的物質和自然資源，以及從全球勞動力資源儲備中招聘

人才等，但隨著發展中國家經濟實力的增強、人員素質和經營技能的提高，跨國公司在東道

國遇到的防礙和挑戰也不可忽視，所以對于跨國公司來說，同東道國保持良好的關系尤為重

要(跨國公司的優勢與挑戰)。

跨國公司應尊重不同國家的經營差異，跨國公司的管理者在作出投資決策之前，必須充

分衡量三個因素：一是不同國家的經濟，尤其是基礎設施；二是東道國的政治態度和政治風

險；三是科技對于不同文化是否適宜。他們要理解和分析所選定的國家在經營管理上的差異

及其對公司戰略的影響。

管理的基本原理在不同的國家都是適用的，但具體的職能和做法在跨國公司與國內企業

是不一樣的，跨國公司的管理職能有：

在計劃和決策方面：對外部環境中的機會與威脅進行評估。

在組織與從事方面：跨國公司的經理人才有三個主要來源，-是選自公司總部了所在車的國

民，他們熟悉線公司的方針政策和經營情況，二是東道國的國民中選拔，他在國的環境、教

育制度、文化、法律、政治程序和經濟狀況，也了解本地消費者、供應商、政府官員和員工

的行為特征以及公眾狀況，三是第三國國民，他們很可能已養成靈活反應的能力，易于適應

不同國家的文化，最可能是真正的跨文化人才。以上三種來源的人才各有優缺點，企業應結

合起來配備。

在領導與激勵方面：跨國公司更需要理解員工及其所處的文化環境。

控制職能方面：跨國公司的控制職能受到其獨有的若干環境因素的影響：第一，收益、成本

和利潤都按不同的貨幣計算；第二，各種貨幣比率受到符合本企業內部的規定，滿足東道國

稅務當局、母公司政府及不同國家的股東、證券管理機構和銀行的要求等；第四，績效衡量

的復雜性以及由此帶來的時滯，有可能延誤對偏離標準情況的發現和矯正措施的采取。

3)全球化中的政府影響與競爭力：全球化中政府對工商業的作用和影響，強調的是管理者

意識到自己與本國和全球政府官員密切相關是何等重要，是管理層——政府關系的更高層次

的緊密性，對其中任何一方，利害關系都比以前更強。

5、試析跨國公司管理職能與國內企業的區別(見上述第2)

6、什么是知識管理？其主要特點有哪些？(P101)

當今，人類已經進入一個信息爆炸、智力制勝、經濟全球化、資訊數字化的時代，知識、

信息、無形資產、核心能力和多元組織文化的管理已成為組織管理的重心，這就是知識管理,

它是知識經濟的微觀基礎。

與以往的管理模式相比，知識管理具有以下特點：

(1)知識管理是對知識的管理，它以知識生產為前提，為實現知識的顯性化和共享尋找途

徑；

(2)正確理解知識的重要性，重視組織智力資本的開發與管理。

(3)知識管理以信息管理為基礎，并強調將知識有郊地運用到生產經營的各個環節。

7、如何理解建立學習型組織的要點？(P102)

學習型組織是指更適合人性的組織模式，這種組織由一些學習團隊形成社群，它有崇高

而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現共同目標的動力，不斷創新，持

續蛻變。而要成為學習型組織必須具備五項修煉的技能，即自我超越、改善心智模式、建立

共同愿景、團隊學習和系統思考。

五項修煉技能的獲得是個組織學習過程，是一種觀念的改變，一種偏偏的改變，--種

思維方法的改變，是一種趨向知識管理方法和模式的轉變，所以學習型組織是面向知識經濟

的組織結構革命。

8、組織如何實踐多文化管理(P104)

多文化管理，也叫跨文化管理，是指策劃并運用各種組織機制和方法，最大限度地發揮

多元文化的優勢，揚長避短，促進組織整體經營目標的實現的管理過程。管理好文化差異問

題能夠從以下六個方面促進績效：

成本：處理好成本，建立成本優勢。

資源：在管理多樣化方面聲譽最佳的公司將在爭取最佳工作人員上獲勝，隨著勞動力市場的

萎縮和組成成分的變化，這?優勢日益重要。

營銷：對于跨國公司來說，本地員工的營銷努力帶來的洞見和文化敏感會在許多重要方面改

進市場工作。

創造性：視角多樣化以及不再那么強調一板一眼地依據以往的程式會提高創造力水平。

解決問題：決策和參與解決問題的群體多樣化會給組織帶來更加廣闊的視角，從而可能使問

題得到更好的解決。

系統靈活性：反應越快，成本越低。

9、如何理解創新的職能化趨勢(P108——111)

21世紀的管理者面臨前所未有的環境變革，創新職能正成為組織活動的中心。組織的

創新職能主要包括目標創新、技術創新、制度創新、組織結構創新和環境創新等內容。在創

新管理中，技術創新及其管理特別為人們所關注，因為在知識經濟的新時代，技術創新以及

由此所決定的技術水平的提高是任何一個組織增強市場競爭力的重要途徑。

履行和促進管理的創新職能要做到以下幾個方面：一是正確理解和扮演“管理者”的角

色；二是創造促進創新的組織氛圍，建立學習型組織：三是制定有彈性的計劃；四是正確地

對等失敗；五是建立合理的獎酬制度，物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵不能視作“不犯錯

誤的報酬”，而應是對特殊貢獻、甚至是對希望作出特殊貢獻的努力的報酬，獎勵制度要既

能促進競爭、又能保證組織成員之間的合作。

10、如何理解管理的人性化趨勢(P120)

現在管理逐漸走出了傳統的硬性管理模式，取而代之的是一種柔性管理，柔性管理的核

心是以人為本。

所謂人性化管理就是基于科學的人性觀基礎上的“以人為中心”的管理。它有三層含義:

表層(重視人的情感、情緒等軟因素)；中層(從以物為中心轉到以人為中心的管理)；核心

層(職工既是被管理者，更是管理者，重視職工參與管理)。

實踐人性化管理，第一是要對員工感情進行有效管理。第二是要讓員工參與決策，實行民主

管理。

管理人性化把人作為管理中的首要因素、本質因素和核心因素，確定了人在管理過程中

的主導地位,體現了員工是組織管理主客體的統?。其至高境界在于創造一種使人不斷學習、

積極發展的組織氛圍和共同愿景，促進人的全面發展。

但是，我們不能離開科學化管理來談人性化管理。現代人性化管理應當以追求規范貨損科學

管理為基礎，是人性化與規范化的有機融合。

第四章計劃

1、何謂計劃工作？計劃工作的性質是什么（P126）

計劃就是根據社會的需要以及組織的自身能力，確定組織在?定時期內的奮斗目標，通

過謀劃的編制、執行和檢查，協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，有效地利用

組織人力、物力和財力資源，取得最佳的經濟效益和社會效益。計劃的概念有廣義和狹義之

分，廣義的計劃包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃的執行情況等整個過程，狹義的計劃指

制定計劃。

計劃工作的性質可以概括為五個方面：

目標性：每個計劃都是旨在促使企業或各類組織的總目標和一定時期目標的實現。

領先性：即首位性，計劃工作放在其他管理職能的實施之前。

普遍性：計劃工作是全體管理人員的一項職能。

效率性：既要“做正確的事”又要“正確地做事”。

創新性：計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決定的。

2、計劃的作用主要體現在哪些方面（P129）

計劃的作用可歸納為如下四方面：

計劃是管理者開展活動的有力依據；

計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段；

計劃是管理者提高效益的重要方法：

計劃是管理者進行控制的標準。

總之，組織的成功在于是否合理運用計劃。計劃是聯結現在與將來的橋梁。

3、簡述計劃的不同類型（P131）

按時間期限的長短分：長期計劃（5年以上）、中期計劃（1至IJ5年）和短期計劃（1年以內）

按職能空間分：業務計劃、財務計劃及人事計劃。

按時間長短及范圍的廣狹：戰略計劃、戰術計劃和作業計戈I。

按計劃內容的明確性分：具體計劃和指導性計劃。

按組織活動分類：程序性計劃（對應例行活動）與非程序性計劃（對應非例行活動）

按計劃的層次體系（從上到下）：宗旨、目標、戰略、政策、程序、規則、方案、預算。

4、影響計劃有效性的權變因素主要有哪些（P136）

影響計劃有效性的權變因素有：

1）組織層次：大多數情況下，基層管理者的計劃活動主要是制定作業計劃和戰術計劃，當

管理者在組織中的等級上升時，他的計劃角色就更具有戰略導向性。

組織的產品生命周期：組織產品都要經歷形成、成長、成熟、衰退的生命周期。在不同的產

品生命周期，計劃的類型并非具有相同的性質。在產品幼年期，要求組織具有很高的靈活性，

管理應當更多地依賴指導性計劃；成長階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠

誠度的提高，計劃也更具有明確性，應當制定短期的、更具體的計劃；進入相對穩定的成熟

期時，可預見性大，最適合長期的具體計劃；進入衰退期后，計劃也從具體性轉入指導性，

這時應制定短期的、更具指導性的計劃。

2）環境的不確定性程序：環境的不確定性大，計劃越不需要精確，越應當是指導性的，計

劃期限也應越短，管理應當越具有靈活性。

5、計劃工作的程序，即編制計劃工作步驟依次包括哪些內容（P139）

1）估量機會

2)確定目標

3)確定前提條件

4)擬訂可供選擇的方案

5)評價各種備選方案

6)選擇方案

7)制定輔助計劃

8)用預算使計劃數字化

6、計劃工作的方法常用的主要有H那些(P141)

1)滾動計劃法

滾動式計劃方法是一種定期修訂未來計劃的方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的

基礎上，每經過一段固定的時期(如一年或一季度，這段固定的時期被稱為滾動期)，便根

據變化了的環境條件和計劃實際的實際執行情況,從確保實現計劃目標出發對原計劃進行調

整。這樣就使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。

2)進度計劃

(1)計劃評審技術(PERT),在本書控制的技術和方法中有詳細介紹，此處略

(2)甘特圖：它基本上是一種線形圖，一條軸表示時間，一條軸表示安排的活動，線條表

示在整個期間計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖可直觀地表明任務計劃在什么時候進

行，以及實際進展與計劃要求的對比。

(3)負荷圖：是甘特圖的改進，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某

些特定的資源。負荷圖可以使管理者計劃和控制的生產資源和能力能夠被充分有效地利用，

它是工作中心的能力計劃。

3)運籌學方法：一般分為五個階段

規定目標和明確問題、收集數據和建立模型、求解模型和優化方案、檢驗模型和評價、方案

實施和不斷優化。

7、何謂目標？制定目標時，必須把握好目標哪些方面的屬性(P144)

目標一般是指眾從事某種活動所要達到的預期結果，組織目標，是指根據組織宗旨而提

出的組織在一定時期內要達到的預期成果。企業目標是企業的生產經營活動的階段目的或最

終目的。

一個管理成功的企業應包括下列目標：后場方面的目標、技術改進與發展方面目標、提

高生產力方面目標、物質資源方面目標、利潤方面目標、人力資源方面目標、職工積極性發

揮方面目標、社會責任方面目標。

制定目標時，必須把握好目標的以下屬性：控制性與突破性、分層次性、網絡化、多樣

性、時間性、可考核性。

8、簡述目標的作用(P148)

組織目標之作用可歸納為以下四點：

導向作用：組織目標對組織活動具有導向作用。

聚合作用：

激勵作用：激勵作用主要體現在提供鼓舞作用、提供支撐作用、提供滿足感和新激勵等方面。

考核評價作用：組織目標可提供各人員、各單位正確的工作方向與準繩。

9、何謂目標管理？目標管理的理論基礎是什么？(P151)

1)目標管理(MBO)是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標,

并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人

貢獻的標準。

目標管理有三個要點：其-，上下級共同確定目標：其二，根據目標確定各自的責任；

其三，根據目標執行情況進行控制。這種方法的實質，是以目標自我管理意識，激發員工的

行動的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以其最終形成員工與企業共命運、同呼吸的同體。

2)目標管理的理論基礎有：

(1)動機激發理論：這個理論說明，當人產生某種需要未得到滿足時，會產生某種不安和

緊張的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態就轉化為動機，推動

人們從事某種活動，向目標邁進。

(2)人性假設理論：西文管理理論相對應的人性假設理論主要有“經濟人”與X理論，“社

會人”與Y理論。泰勒的思想含有“經濟人”的觀點，即工人積極性的背后是經濟動機。道

格拉斯麥格雷戈的X理論認為正常人生性懶惰，缺乏雄心大志，不愿承擔責任，寧愿被人領

導，天生以自我為中心，對組織漠不關心，本性反對改革，不太伶俐，易于受騙。馬克斯韋

伯和梅奧提出了“社會人”理論，麥格雷戈后來提出Y理論。目標管理是以“社會人”的假

設和Y理論為基礎，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。要把重點放在關心和了解

人的需要上，提供集體獎勵制度生于個人獎勵制度，培養和形成員工的歸屬感和整體感，實

行參與式管理。

(3)授權理論

授權理論主為，授權就是領導把原屬于自己的權力通過恰當的方式授予給下級。目標管理就

是遵循授權理論，就是由上級與下級在一起共同協商討論確定目標。

10、簡述目標管理的過程。怎樣正確看待目標管理的優點和缺點(P153)

1)由于各組織活動的性質不同，目標管理的以不完全一樣，但一般來說，其具體做法分三

個階段：

(1)目標的設置：企業經營環境調查、初步在最高層設置目標、設置部門和員工目標、反

復循環修訂目標。

(2)組織實施：領導首先要進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然

地進行；其次，要向下級通報進度，便于互相協調；再次，要幫助下級解決工作中出現困難

問題，當加現意外，不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的程序，修改原

定的目標。

(3)檢查和評估：對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。對于最終

結果，應當根據目標進行評價，提交書面報告，然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎

懲。同時討論下一階段的目標，開始新循環。

2)目標管理的優點：促成了管理的改進，使組織的目標性增強，有助于績效的改進；有助

于改進組織結構和職責分工；有助于調動員工的主動性、積極性、創造性，具有激勵作用；

此外，目標管理促進了員工意見交流，改善了人際關系；目標管理強調自我控制、自我調節，

有一套明確的可考核目標，是時行監控的指導，有利于展開有效的控制工作。

目標管理的缺點：目標難以制定；目標管理的人性理論假設不一定都存在；目標商定和

宣講可能增加管理成本；存在著不靈活的危險；獎懲不一定都能和目標成果相配合，很難保

證公正性，削弱了目標管理的效果。

案例分析：

目標管理過程中，應注意一些什么問題?

目標管理有什么優缺點

增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外你認為還有什么激勵和

約束措施？

第五章決策

1,何謂決策?決策的特點是什么（P166）

決策就是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及

方式的選擇和調整過程。

決策具有以下特點：

目標性：任何組織決策都必須確定組織決策活動目標。

可實踐性：決策的目的是為了指導組織未來的實踐活動的。

可抉擇性：決策的基本含義是抉擇。

滿意性：選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優原則。

過程性：決策是一個過程，而非瞬間行動。

2、簡述決策的不同類型（P168）

根據不同的標準，決策可分為不同的類型。

從決策影響的時間看，決策分為長期決策和短期決策。

從決策調整的對象和涉及的時限來看，決策可分為戰略決策和戰術決策。

從決策的主體來看，決策分為集體決策和個人決策。

按問題的重復程序和有無行使可循來分，決策可分為程序化決策和非程序化決策。

從決策需要解決的問題來看，決策分為初始決策和追蹤決策。

從環境因素的可控程序看，決策分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策。

3、簡述決策制定過程的步驟（P171）

決策過程描述為八個，從識別問題開始，到選擇通解新情況是的方案，最后結束于評價

決策效果。

1）識別問題

2）確定決策準則

3）給每個決策準則分配權重

4）擬訂方案

5）分析方案

6）選擇方案

7）實施方案

8）評價決策效果

4、組織決策主要受哪些因素的影響？怎樣影響（P175）

1）環境受環境的影響是雙重的，環境的特點影響著組織活動的選擇，對環境的習慣反應模

式也影響著組織活動的選擇。

2）過去決策：組織的過去決策是目前決策過程的起點。

3）決策者對風險的態度：風險喜好型的決策者敢于冒風險，敢于承擔責任，因此有可能抓

住機會，但也有可能遇到一些損失。風險厭惡型決策者不愿冒風險，不敢承擔責任，雖然可

以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機會。風險中性的決策者對風險采取理性態度，既

不喜好也不回避。

4）組織文化：在進行管理決策和實施一個新的決策時，組織內部的新舊文化必須相互適應,

相互協調，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。

5）時間：一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間里，形勢可能發生變化，而初步分析

建立在對問題或機會的初步估計上，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變

化了的形勢。同時，連續性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析和控制。

5、群體決策和個人決策相比，有哪些優點和缺點，怎樣發揮群體決策效益？（P178）

組織的大部分決策是群體決策，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。

群體決策的優點主要表現在：提供更完全的信息和知識、集思廣益、提供更多樣的經驗

和觀點、可以開發更多可靠方案、提高解決方案的接受程度、增加正當性。

群體決策的缺點主要表現在：費時、少數人壟斷、服從的壓力、“從眾現象”（即壓抑不

同的、少數的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表象）、模糊的責任。

為了更好地發揮群體決策效益，我們應該注意把握以下幾個方面：從總體上看，群體決

策比個人決策好：要明確評估準則，在決策速度方面，個人決策優于群體決策，在創意方面，

群體決策優于個人決策，在解決問題的接受程度方面，群體決策優于個人決策，在決策效率

方面，個人決策優于群體決策；在群體決策規模的大小上看，一般5——15人較為適宜，不

少于5人,7人最能發揮效能（magic7）

6、小中取大法和最小最大后悔值法有什么不同

不確定型決策有：大中取大法、小中取大法、中庸法、最小最大后悔值法。

1）小中取大法：管理者持悲觀態度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大

的為確定方案。這種悲觀類型的決策者屬于保守型，對虧損特別敏感，在保證不虧損的情況

下（先考慮最壞的情況），獲取最大利潤。不易有大的成功，但也不會有大的失敗。

2）最小最大后悔值法：這種方法的步驟是

（1）計算各方案的機會損失（因為選擇其中一個方案而必須放棄另一個方案帶來的機會，

代表一種后悔程度，不是實際損失）。

（2）找出各方案的最大機會損失。

（3）從最大機會損失中取最小值即為決策方案。

這種方案可在很大程度上減小決策者的后悔程度，特別適用于那些喜歡吃后悔藥的決策者。

7、簡述預測的方法。（P200）

從原則上來講，預測的對象和期限不同，所用的預測方法也不同。大體上可分為三類，

即外推法、因果法和直觀法。

1）外推法

這是利用過去的資料來預測未來狀態的方法。簡單易行，但長期預測的可靠性不高。外

推法在短期和近期預測中用得較多。其中常用的一種方法是時間序列法。時間序列法是按時

間將過去統計得到的數據排列起來，看它的發展趨勢。時間序列最重要的特征是它的數據具

有不規則性，為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術平均法和指數滑動平均法。

2）因果法

因果法是研究變量之間因果關系的一種定量方法。變量之間的因果關系通常有兩類：'

類是確定性關系，也稱函數關系，另一類是不確定關系，也稱相關關系。因果法就是要找到

變量之間的因果關系，據此預測未來，主要有：回歸分析法、講量經濟學方法。

3）直觀法

直觀法主要靠人的經驗和綜合分析能力來預測。頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法和

電子會議法等四種方法也可以作為直觀法進行預測。

4）其他預測方法

對于線性預測模型，提出了充分利用先驗信息的貝葉斯方法、整合各種預測模型優點的

組合預測方法、反映經濟運行結構性變動的結構調整模型方法以及描述經濟運行動態特征的

動態模型方法等。對于非線性問題，神經網絡方法和動力系統方法正得到越來越多的研究和

應用；

案例分析：決策的依據，預測對決策的成功起什么作用（P196）

第六章戰略

1、戰略管理的任務包括哪些內容（205）

戰略管理的任務包括制定企、業的遠景和使命、制定戰略、實施戰略和評估戰略。

企業遠景，就是要指出企業長期的發展方向，對公司的未來進行明確界定。企業遠景就

是企業的市場領導要考慮的企業未來發展的藍圖。?般要思考以下幾個問題：企業現有業務

將來如何發展，將來的業務是什么、往哪個方向發展。

有了遠景，然后就要把它落實，所以涉及企業的使命.企業使命包括以下內容：企業目

的、企業的定位、企業的理念、公眾形象、企業的利益相關群體。

2、什么是企業戰略？分哪三個層次？具體戰略類型有哪些（P209）

企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而

進行的總體性謀劃。

企業戰略一般分為三個層次：公司層戰略、事業層戰略、職能層戰略。

公司層戰略仃以下幾類：穩定型戰略（無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實施戰

略）、增長型戰略（集中發展單一產品或服務的單一戰略、縱向?體化戰略、橫向一體化戰

略、復合多樣化戰略）、收縮型戰略（投資轉向戰略、放棄戰略、清算戰略）、組合型戰略（同

一類型戰略組合、不同類型戰略組合）

事業層戰略有以下幾類：成本領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略

職能層戰略主要表現為以下戰略：企業文化戰略、營銷戰略、品牌戰略、產品戰略、技術發

展戰略、物流戰略、人力資源戰略、財務戰略和成本戰略等。

3、簡述制定公司層戰略的主要方法（P213）

制定公司層戰略的主要方法是公司組合矩陣。有波士頓矩陣、政策指導知:陣、通用矩陣

和產品/市場演變矩陣。

波士頓矩陣（P182）

政策指導矩陣（P186）

通用矩陣（P214）

產品/市場演變矩陣（P215）

4、簡述事業層戰略分析方法（P219）

1）行業競爭結構分析法

一個企業在制定戰略的過程中，必須對企業所處的行業環境有很好的把握。一個行業的

競爭狀態是各個競爭力量共同作用的結果。對于行業競爭結構分析，波特提出了五力模型，

以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和

購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，以及目前在同一行業的公司間

的競爭。

（1）現有競爭對手主要包括以卜內容：競爭對手基本情況研究、主要競爭對手研究和主要

競爭對手的發展方向研究。如果對手間的競爭加劇，就會壓縮企業的盈利空間或市場份額，

或二者同時發生，結果將導致公司的盈利水平下降。理想的情況是，公司制定的戰略能夠創

造一種相對于競爭對手的競爭優勢，加強公司與購買者之間的關系。

(2)潛在競爭對手研究：一個行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并

且要求獲得市場份額。企業必須分析進入本行業有哪些壁壘，它們阻礙潛在競爭對手的作用

有多大，還必須研究其退HI障礙。對行業現在企業而言，從利潤收益的角度看，最理想的狀

況是進入防礙高，而退出防礙低，這樣潛在競爭對手對行業現有企業威脅就較小，最糟糕的

狀況是進入防礙低，而退出防礙高，這樣行業現有企業之間競爭就很激烈。

(3)替代品的威脅分析：替代品是指那些與企業產品具有相同功能或類似功能的產品。生

產替代品的企業本身就給企業甚至行業帶來威脅，替代競爭壓力越大，對企'也的威脅就越大。

一般來說，替代品的價格越低，質量和性能越高，用戶轉換成本越低，替代品帶來的競爭壓

力就越大。評價替代品競爭優勢的指標主要包括銷售額及利潤增長率，所滲透進入市場份額

以及其產品生產能力的擴大計劃。在研究與替代品的競爭關系時，還必須考慮產品的生命周

期、行業增長速度以及社會總的發展方向，以免盲目競爭。

(4)購買者的討價還價能力：購買方的實力越強，愿意支付的價格就越低，結果將降低公

司的盈利水平。企業應該對購買者的討價還價能力進行充分研究，采取不同對策。應晝尋找

討價還價能力低的購買者進行合作。

(5)供應商的討價還價能力：供應商的實力越大，相對于公司的要價能力越強，會導致公

司的成本增加，盈利水平和靈活性降低。

(6)一般來說，五種競爭力量的影響越強，行業中現有企業利潤水平就越低。最殘酷的競

爭情形是：市場環境異常緊張，所有廠商的利潤水平都長期低于平均水平甚至虧損，進入壁

壘低，替代品競爭激烈，供應商和顧客的談判優勢強，從利潤的角度來看，整個行業結構是

沒有吸引力的。而最理想的競爭環境是：供應商和顧客都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，

進入壁壘較高，現有廠商的競爭也比較溫和，這說明，行業利潤會很高，具有強大的吸引力。

2)SWOT分析法

SWOT分析將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析縱使起來，把企業內外環境所

形成的機會(opportunities)>威脅(threats)、優勢(strengths)、劣勢(weaknesses)四

個方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適應本企業實際情況的戰略的方法，是一種最

常用的企業內外環境戰略因素綜合分析方法。

SWOT分析的步驟一般如下：

第一步，羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

第二步，將企業的優勢、劣勢與機會、威脅相，形成SO,ST,WO,WT策略。

第三步，對SO,ST,WO,WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。

SO戰略就是依靠內部優勢去抓住外部機會的戰略。

W0戰略是利用外部機會來改進內部弱點的戰略。

ST戰略就是利用企業的優勢，去避免或減輕外部威脅的打擊。

WT戰略就是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰略。

SWOT方法的基本點，就是企業戰略的制定必須使其內部能力(強處和弱點)與外部環境(機

遇和威脅)相適應，以獲取經營的成功。

3)價值鏈分析法

波特的價值鏈理論指出，公司之間的競爭道德是基于價值鏈的競爭。價值鏈的組成部分

包括原材料收發和管理、生產制造、產品出廠的運儲及管理、市場營銷以及服務等五項主體

活動以及公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動，九項活動的網

狀結構便構成了價值鏈。

價值鏈的各項業務活動間的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應

商和渠道的價值鏈之間。

價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場

競爭力。企業價值鏈管理存在于企業價值鏈接內部和企業與企業的價值鏈之間。

對于存在于企業價值鏈的內部的價值鏈管理要做好優化和協調工作。對存在于企業與企業價

值邊之間的價值鏈管理要有雙贏思想。

4）核心競爭力分析法

核心競爭力是指有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力及不可替代的能力。企業

的核心競爭力由多種企業能力復合而成。企業核心能力一般由四個部分組成：核心價值觀位

于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源。組織與管理是核心能力的第二維度。

知識與技能是核心能力的第三維度，它主要是指企業員工所具有的知識、特殊技術、技能和

對科學的理解程度，反映出企業員工的技術素質和科研、開發能力。軟件和硬件是企業核心

能力的第四維度。

對于企業核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環境開始，分析企業是否在一定的市場

環境下有核心產品，然后對企業進行核心競爭力分析。

為了使企業具有長久的競爭優勢，必須不斷保護和發展自己的核心競爭力，包括對現有的核

心競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。對企業核心競爭力的診斷和分析還應涉及企業

發展核心競爭力的能力分析。企業核心競爭力的產生始于企業創新。此外，企業要培育核心

競爭力，還必須找到正確的方法和路徑。

5、簡述戰略管理過程的步驟（P229）

戰略管理過程主要是指戰略分析、選擇、實施以及評價和調整的過程，具體分為以下九

個步驟：確定組織當前的宗旨、目標和戰略；分析環境，發現機會和威脅；分析組織內部資

源，識別優勢和劣勢；重新評價組織的宗旨和目標；制定戰略；實施戰略；戰略評價和調整。

案例分析：邁克波特五力、戰略調整

1）波特五力：見上

2）戰略調整：戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營環境、新的思維

和新的機會,及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。

包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰

略的執行等內容。

第七章組織結構化

1、什么是組織設計（P241）

組織結構設計是以組織結構安排為核心的組織體系的整體設計工作，是一項操作性很強

的工作，它是在組織理論的指導下進行的。管理職務及其結構的設計是為了合理組織管理人

員的勞動。而需要管理的組織活動總是在一定的環境中利用到一定的技術條件，并在組織總

體戰略的指導下進行的。組織的規模及期年處的階段不同，也會要求與之相應的組織結構形

式。在進行組織結構設計時，應準確把握組織的以下特性：復雜性、正規化、集權化。

2、現代管理關于組織設計的基本原則有哪些（P244）

1）目標至上、職能領先原則：管理者在進行組織設計工作時，必須以服從并服務于組織目

標的需要出發來加以考慮和選擇。對組織特定目標和職能的關注應該貫穿到組織設計和變革

工作的全過程。

2）管理幅度原則：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，即一個主管人員有效領導的直接下

屬的數量。一般來講，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的，管

理幅度過大，會贊成指導監督不力，使組織陷入失控狀態，幅度過小，又會贊成主管人員配

備增多，管理效率降低。所以保持合理的管理幅度是組織設計工作的一條重要原則。

3）統一指揮原則：統一指揮指的是組織中的每個下屬應當而且只能各一個上級主管直接匯

報工作，以避免多頭領導。在組織設計中要根據一個下級只能服從一個上級領導的原則，將

管理的各個職務形成?條連續的等級鏈，明確規定鏈中每個職務之間的責任、權力關系，禁

止越級指揮或越權指揮。

4）權責對等原則：在進行組織結構設計時，既要明確每一部門或職務的職責范圍，又要賦

予其完成職責所必需的，使職權和職責兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織

結構設計中必須遵循的基本原則。

5）因事設職與因人設職相結合原則：組織結構設計必須確保實現組織目標活動的每項內容

都能落實到具體的職位和部門，做到“事事有人做”。這樣，組織結構設計中自然就要求從

工作特點和需要出發，因事設職，因職用人。必須在保證有能力的人有機會去做他們真正勝

任的工作的同時，還需要考慮工作人員的能力在組織中獲得不斷地提高和發展。人與事的要

求應該得到有機地結合。

3、組織結構的影響因素主要有哪些（P242）

1）戰略與結構：不同的戰略要求不同的的業務活動，從而影響管理職務的設計。戰略重點

的改變，會引起組織的工作重點以及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求各管

理職務以及部門之間的關系作出相應的調整。

2）規模與結構：隨著組織規模的不斷擴大，規模的影響力相對顯得越來越不重要。

3）技術與結構：技術以及技術設備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于

組織活動的內容劃分、職務的設置和對工作人員的素質要求等方面。

4）環境與結構：外部環境必然會對組織內部的結構形式產生一定程度的影響，這種影響主

要現在對職務和部門設計的影響、對部門關系的影響以及對組織結構總體特征的影響這三個

不同層次上。從本質上說，機械式組織在穩定的環境中動作最為有效，有機式組織則與動態

的、不確定的環境最匹配。

4、組織結構體系包括哪些方面（P247）

?個現代化的健全的組織結構般包括：決策了系統、指揮子系統、參謀子系統、執行

子系統、監督子系統和反饋子系統。

組織的領導體系和各級決策機構及決策者組成了組織的決策子系統。

指揮子系統是組織活動的指令中心，是以行政首長為首的各級職能單位及其負責人和成員所

組成的垂直形態系統。

參謀子系統是山各級職能或參謀機構及其負責人和成員組成的水平形態的系統。

決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是計劃實施的起點，而執行子系統、監督子系統和

反饋子系統是使組織的計劃得以正確無誤地推行的機構。

5、事業部制組織結構的主要優點和缺點是什么（P250）

事業部制組織結構，亦稱M型組織形式。它以產品（或市場）的目標和結果為基準來進

行部門的劃分和組合。事業部制組織結構的主要特點是“集中決策，分散經營”。

事業部制組織結構的主要優點是：提高了管理的靈活性和適應性；有利于最高管理層擺

脫II常行政事物，集中精力做好有關企業大政方針的決策；便于組織進行專業化生產，便于

采用流水作業和自動生產線等先進的生產組織形式，有利于提高生產效率，保證產品質量，

降低產品成本；

事業部制組織結構的主要缺點是：增加了管理層次，贊成機構重疊，贊成管理人員和管

理費用增加；由于各事業部獨立經營，各事業部之間人員互換，互相支援較差；各事業部經

常從本部門利益出發，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

6、試比較分析組織結構基本類型的特點及其適應性（P248）

1）直線制組織結構：是一集權式的組織結構形式，又稱軍隊式結構。其特點是：組織中各

種職位是按垂直系統直線排列的，各級行政領導人執行統一指令和管理職能，不設專門的職

能機構。這種組織只有在規模不大，人員數量不多，生產和管理工作都相對比較簡單的情況

下才適用。

2）職能制組織結構：亦稱U型組織結構，是以工作方法和技能作為部門劃分組織結構形式。

它通常在只有單一類型產品或少數敗類產品的生產，以及面臨相對穩定的市場環境的情況下

采用。

3）直線職能制組織結構：是把軍隊式的直線制和泰羅的職能制結合起來形成的。這處組織

結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能，分別從事專業管理，

并作為該級領導者的參謀,實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

職能部門制定的計劃、方案，以及有關指令，統一由直線領導者批準下達，職能部門無權直

接下達命令或進行指揮，只能發揮業務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度

集權。這類形式在各類組織中采用這種組織結構形式較為普遍，而且使用的時間也較長。

4）事業部制組織結構：亦稱M型組織形式。主要特點是“集中決策，分散經營”，即在集權

領導下實行分權管理。事業部制組織結構一般適用于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地

區市場分布的企業中采用。

5）矩陣制組織結構：矩陣制組織結構是由縱橫兩套管理系統組成的組織結構，一套是縱向

的職能領導系統，另在套是為完成某任務而組成的橫向項目系統。矩陣制組織結構適合以

項目為生產主體的，需要對環境變化作出迅速而