企業人力資源管理理論與實踐新探索(現狀與趨勢)第一頁，共62頁。人力資源升級：2第二頁，共62頁。一、質變與不確定的混沌（灰度）時代，人力資源管理的新挑戰、新思維3第三頁，共62頁。質變時代的主色調：灰度（黑白重疊）灰度融合（網狀結構、平臺經濟、融合、無邊界、社交化）多元化混沌（中間狀態、大數據、大方向、非精確、動態復雜）活力（價值迷惘、工作倦怠自我管理、潛能釋放

、激情）創新（客戶價值創新、微創新與顛覆性創新）（多元要素、疊代人才、新生代、包容、尊重個性、跨文化）第四頁，共62頁。二、質變與轉型時代：中囯企業需要重回基本面（回歸文化與人、回歸科學管理與軟實力）回歸文化與人：打造基于價值現的新領導力，推動人力資源升級。中國企業要重回基本面回歸科學管理與軟實力：打造軟實力，激活人才價值創造。提升人力資源效能。5第五頁，共62頁。1、中國企業要重回文化價值面：重新思考企業的使命、定位與核心價值觀，回歸客戶價值、回歸人文關懷、回歸打造基于價值觀的新領導力。對領導者的要求：自我超越與創意執行力、全球視野、全產業鏈戰略思維、客戶價值導向、組織協同領導力、基于人文關懷的管理模式、務實實干接地氣的領導風格，持續奮斗的新狼性文化。

6第六頁，共62頁。新領導力要素1、自我超越（自我批判、走出成功陷阱、超級業務經理轉型）2、創意執行力（具有企業家精神的職業經理人）3、全球視野（全球市場與資源意識，跨文化溝通）4、全產業鏈戰略思維（產業鏈競合思維與整合力）5、恊同領導力（全局意識、跨部門協同領導力）6、持續奮斗（重塑激情，更高遠的追求，持續奮斗）

第七頁，共62頁。人才經營三角驅動企業人力資本優先發展與價值增值（企業經營的本質是經營人才）人才經營三角經營知識經營心理心理資本管理知識管理經營能力能力發展管理8第八頁，共62頁。人才經營鐵三角基本理念：企業就是經營人才、經營客戶，經營客戶本質上也是經營人才。將人才上升到戰略與經營層面，就是要通過經營人才實現人才的價值增值，提升企業人才的系統價值，從而提升企業的整體人才競爭能力。主要內容：(1)知識管理：通過知識管理使個人知識公司化，建立知識共享系統，放大人力資源效能，通過知識的協同，提高組織應用知識、轉化知識、創新知識的速度，實現組織的知識價值增值；(2)能力管理：建立基于戰略和業務的分層分類能力要素體系，創新能力評價技術與方法，優化能力機制與制度，實現個人能力發展與組織核心能力同步成長；(3)心理資本管理：通過文化管理與優化人力資源生態環境，和諧勞資關系與人際氛圍，提升員工滿意度與幸福指數，從而提升員工價值體驗與企業雇主品牌價值。第九頁，共62頁。2、回歸對人的尊重與重視，由依賴低勞動力成本優勢到依靠高素質人才。人力資源管理對象結構性變化要求由簡單用人、挖人到經營人才。將人才上升到戰略，進入經營層面。由粗放式人力資源管理到人力資源效能管理

10第十頁，共62頁。3、重回科學管理基本面：精典科學管理四化：最優化、簡單化、規范化、標準化。現代科學管理四化：數據化、流程化、集成化、智能化

11第十一頁，共62頁。中國企業要重回科學管理基本面

經典科學管理四化

現代科學管理四化12第十二頁，共62頁。回歸科學管理、回歸管理者基本功（一）科學管理四化

1、最優化；2、簡單化；3、規范化；4、標準化；第十三頁，共62頁。對組織：任何行業、企業和專業管理都必須共同遵循對個人：在任何管理崗位都適用，并需要遵循

管理基本功：是做好基礎管理工作所需要的功夫，也是員工職業化所需要的基本技能。猶如武術的基本動作（馬步、踢腿、擊掌）、套路和內功什么是管理基本功？基本規則工具方法第十四頁，共62頁。

（=）管理者應具備的基本能力管理自我管理團隊管理業務管理協作管理文化15第十五頁，共62頁。APCD檢查進度記錄與計劃一致建設辦公環境5S與Q12分工管理進行工作分工落實改進措施創意管理沉淀知識經驗成果案例管理設定愿景目標愿景目標管理企業愿景與文化經營戰略與模式評估溝通績效績效管理記錄管理會議管理執行各項任務反饋與跟催項目化管理時間管理開展學習培訓小組學習制定工作標準流程管理標準管理明晰組織活動活動管理檢討成果偏差處理存在問題反思12345111213141516678910案例：管理者的16項管理基本功（新奧）第十六頁，共62頁。4、回歸軟實力：從硬實力到軟實力，從求存到求可持續發展，從野蠻成長到文明成長。軟實力的核心：人才、技術、品牌、管理、機制與文化。中國企業與世界級企業軟實力對標（十三個要素：公司治理、人才開發與文化、業務結構、自主研發、自主品牌、管理與商業模式、集團管控、風險管理、信息化、并構重組、國際化、社會責任、績效衡量與管理）

17第十七頁，共62頁。華為的五種軟力量（任正非：一江春水向東流）華為案例

(2).ppt1、價值觀的力量（遠大的追求、正確的價值主張與達成共識、統一思想）2、利益分配的力量（以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評價體系）3、制度的力量（立規定制，流程化組織與十大管理平臺）4、團隊的力量（emt團隊輪值主席制與團隊協同文化）5、機制的力量（危機意識、競爭淘汱，持續激活、以奮斗者為本）

第十八頁，共62頁。新四化：歸核化、價值化、流程化、平臺化、

三、人力資源管理新趨勢第十九頁，共62頁。1、歸核化：人力資源管理歸核于服務企業核心能力培育與核心業務發展。企業人才能力發展（人才成長管理）與組織能力發展成為人力資源管理核心。構建基于戰略的能力發展地圖。將人力資源上升到戰略進入到經營。同時與人力資源專業服務公司建立長期戰略合作伙伴關系，不僅人力資源事務外包.，而且人力資源運營管理也接受外包服務。（人力資源戰略與業務伙伴角色、人才經營與核心人才隊伍、領導力發展與管理者基本功、職業發展通道與能力發展學習地圖）

人力資源管理新四化

第二十頁，共62頁。2、價值化（全量化）。人力資源全量化價值管理。人力資源管理的核心在于人力資源的價值鏈管理（價值創造、價值評價、價值分配），致力于組織中的每個人都成為價值創造者，有價值地工作和生活，并通過價值評價與價值分配激發員工潸能和價值創造力。客觀準確評價每個人的能力、績效貢獻與態度是人力資源管理核心將會計核算系統引入人力資源價值衡量之中,劃小組織核算單位，將經營責任下移，核算組織中每個團隊甚至每個人創造的價值。阿米巴與自主經營體）.

人力資源管理新四化

第二十一頁，共62頁。3、流程化：流程化企業與流程化人力資源系統。以客戶為核心構建人力資源價值創造流。人力資源從權利驅動轉向客戶價值驅動。優化人力資源價值流，打通人力資源價值流與業務流，提升人力資源價值創造效能，減少人力資源的隱性與顯性浪費。基于流程的人力資源產品經理與客戶經理服務體系。.（基于客戶價值的人力資源產品與服務,基于客戶價值的能力與績效體系，基于客戶的組織與團隊協同機制，自下而上的人力資源系統、人才多技能化與專業化人才、專家權威與流程權威）

人力資源管理新四化

第二十二頁，共62頁。4、平臺化。基于互聯網與信息化實現人力資源平臺化、社交化與智能化伙伴式管理。共創共享，實現人力資源平臺化生態圈。組織無邊界與跨界管理。成為人力資源產品與服務交易平臺、人力資源創新知識、最優實踐共享平臺。團隊無邊界與跨界共享協同平臺。基于價值鏈人才整合。

人力資源管理新四化

第二十三頁，共62頁。四、質變與轉型時代：人力資源管理面臨的挑戰：1、質變時代中國企業正處于新一輪的戰略轉型與系統變革期，企業人力資源的戰略與變革適應能力面臨挑戰。A：產業轉型、可持續發展的價值訴求，使企業家的轉型與可持續發展領導力、中基層的管理者的業務拓展力與人力資源管理能力、員工的核心專長與技能及人力資源部門的角色與專業能力面臨挑戰。B：新的戰略、新的業務面臨人才的嚴重短缺，領軍經營人才與創新人才捉襟見襯，支撐戰略的核心人才隊伍難以形成。企業無法快速培養員工技能以適應當前及未來業務發展需要，人力資源管理缺乏戰略的適應性，人力資源戰略管理能力不足。.（人力資源管理如何成為企業戰略與業務伙伴，如何上升到戰略，進入到經營）24第二十四頁，共62頁。２、企業治理結構的優化已進入一個新的歷史發展階段（產權改革、上市、并購重組、集團化、去家族化、職業經理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理機制與體系不能適應企業治理結構優化的要求。如何從公司治理結構的角度思考和解決人力問題，構建優化而高效的人力資源治理系統（企業家的自我超越與領導團隊建設。企業領導體制與決策、管理者的人力資源責任與能力建設、高層管理者的長期激勵與約束。、集團化人力資源管控模式，并購重組中的人力資源整合）。25第二十五頁，共62頁。3、轉型期企業的人才競爭由依靠能人的競爭，轉向機制與制度體系的競爭，但企業的命運系企業家個人或幾個能人身上，尚未形成價值觀統一的互補領導團隊。創業企業家與職業經理人期望錯位、信任與承諾關系難以建立。難以獲取信用紅利（授權與管控成本），雙方的權益得不到尊重。同時人力資源機制與制度不配套，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，人力資源的整合與協同效應難以發揮，人力資源的整體競爭力與執行力不足。.（如何進行人力資源的系統建設，對人的管理從人治到法治，從情理法到法理情。從依靠個人到依靠組織）26第二十六頁，共62頁。5、質變與轉型期.人力資源管理對象發生結構性變化，新生代與知識型員工成為員工主體，實現代際特征轉換，人力資源管理模式與管理者領導方式面臨挑戰,同時勞資沖突與勞資糾紛等群體事件頻發，基于雇主價值立場的人力資源策略轉向基于勞資雙方價值平衡的新策略。（如何對新生代知識型員工進行有效管理，如何構建新型勞資關系管理新機制）27第二十七頁，共62頁。.6、轉型期中國人口結構進入質變期,老齡化趨勢加劇.基于年輕勞動力無限供給的人口紅利消失,勞劫力基礎改變，工資增長遠高于生產率的提高［百分之十二點六與百分之四點八］勞動力成本加速上升,依賴低勞動力成本優勢的全球競爭力喪失,粗方式人力資源管理模式面臨挑戰（如何從依賴低勞動力成本優勢轉向用高素質人才，如何提升人力資源效能，如何進入人力資源效能管理時代）。28第二十八頁，共62頁。7、轉型期企業的人才競爭進入到白熱化非理性競爭時代，待遇不斷提高，但高薪留不住人才，核心人才頻繁跳槽。引進的空降部隊難以存活并與地面部隊難以融合。企業人才的薪酬激勵手段單一，員工滿意度低、忠誠度低，薪酬激勵不具有整體競爭優勢。同時富裕起來的員工工作激情衰減，找不到新的激勵手段。（如何優化人才生存土壤，使空降人才存活并融入企業，如何運用全面認可激勵員工）29第二十九頁，共62頁。8、轉型期企業處于中間狀態，組織開始惰化,創業激情衰減,組織機制開始僵化，活力下降，速度降低，系統效率低。形式主義、官僚主義盛行。許多人占據職位與資源但不創造價值（如何通過人力資源機制創新進一步激活人才,使人持續奮斗，如何使好人不吃虧，壞人不得志）30第三十頁，共62頁。國有企業人力資源的基本問題：

6、各級管理者人力資源意識與責任淡薄，超級業務經理心態。

7、高層經營者薪酬水平缺乏依據及核心人才長期激勵短缺，人才配置非市場化，在工資總量控制的前提下中基層激勵方式單一,找不到新的激勵手段。

第三十一頁，共62頁。附：中國民營企業人力資源主要問題：（1）高速成長中人才短缺與人才沉淀并存。員工能力跟不上企業發展，缺乏新戰略新業務所需技能。龍其是經營人才嚴重短缺，高層領導團隊尚未形成，領導力不足。老板疲于奔命和救火。（2）企業的命運系于幾個能人身上，能人凌駕于組織之上。創業企業家與職業經理人信任與承諾關系難以建立。雙方的權益得不到尊重。各級管理者不承擔培養人才帶隊伍責任，重業務、輕人才。32第三十二頁，共62頁。（3）人才吸引力不足，招聘不到合適人才（區域人才劣勢）。引進的空降部隊難以存活，空降部隊與地面部隊矛盾沖突、難以融合。老員工跟不上企業發展需要，難以提升或退出。（4）人力資源管理不系統，各種應急的制度不配套、相互打架、彼此矛盾。人力資源頭痛醫頭、腳疼醫腳，改革多動癥。（五線不配套：績效、能力、崗位、薪酬、培訓）責、權、利、能脫節。33第三十三頁，共62頁。（5）人力資源成本急速增加，人力資源使用效率低，人均效率開始遞減，搭便車的人增多，忙閑不均。人才不創造價值。（6）待遇不斷提高，但高薪留不住人才，核心人才頻繁跳槽。富裕起來的員工工作激情衰減，找不到新的激勵手段（7）績效考核不搞不行，但推行起來麻煩不斷，員工抱怨、老板不滿意、人力資源部門頭疼。34第三十四頁，共62頁。（8）、面對“新生代”員工如何管理，“新生代”不那么順從，不那么勤奮，不那么能吃苦，不那么穩定，不那么有心理承受力（如何調整人力資源管理系統，適應“新生代”員工的特點）（9）、企業家后繼無人，企業的命運系于一人身上，舉目四望，無法找到可堪大用者，領導人才儲備不足。35第三十五頁，共62頁。（10）、企業高層難以達成共識，企業部門之間難以溝通，老板就像天上鳥，員工就像地上爬的豬，鳥與豬之間沒有共同語言。老板與職業經理人差距越拉越大。（11）人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話。36第三十六頁，共62頁。人力資源升級：37第三十七頁，共62頁。一、人力資源上升到戰略，進入到經營層面——回歸客戶價值的人力資源戰略與人才經營基本觀念：客戶價值是人力資源管理的起點和價值取向。員工是客戶，客戶是員工。人力資源上升到戰略,進入到經營層面人力資源管理職能定位：上是企業戰略和業務的解碼器，下是員工需求的編碼器。既要擔當企業戰略伙伴和業務伙伴的角色，又要扮演員工人力資源產品與服務者角色。.

第三十八頁，共62頁。現實問題人力資源部門忙于事務，不懂戰略，不了解業務。人力資源部門的新角色定位與能力提升找不到支撐戰略與業務模式創新的切入點與支撐點人力資源戰略規劃成為擺設，難以落地

第三十九頁，共62頁。案例支持：基于客戶價值的人力資源戰略（案例：聯想）運用企業戰略地圖解讀企業戰略并制定人力資源戰略地圖及學習地圖.（案例：上海通用）

第四十頁，共62頁。人力資源支持企業業務創新：加多寶紅色品牌行動與人力資源加多寶集團-人力資源對企業業務創新.pptx中糧人力資源變革推動企業戰略轉型與落地中糧集團的人力資源管理.pptx

第四十一頁，共62頁。二、由基于人力資源專業職能層面的人力資源管理到基于治理結構的人力資源管理。創建優化而高效的人力資源治理。

基本理念：人力資源管理的兩大視角與兩大層次：基于治理結構的人力資源管理與基于人力資源專業職能的人力資源管理；人力資源部門的人力資源管理與各級管理者的人力資源管理人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，更是各級管理的責任，企業家的自我超越與管理者的領導力建設是戰略人力資源管理的核心第四十二頁，共62頁。

背景：中國企業治理結構的優化已進入一個新的歷史發展階段（產權改革、上市、并購重組、集團化、去家族化、職業經理人引入、國企高管全球招騁），但企業人力資源管理治理體系滯后于企業治理結構的優化，不能適應現代企業公司冶理的要求。人力資源冶理規則與秩序混亂成為中國企業人力資源管理的首要瓶頸。

主要表現：美的創建優化而高效的人力資源治理.ppt1、許多國企與民企通過上市己成為公眾公司或多元股份公司，但國企仍沿襲傳統干部管理機制，黨管干部原則沒有賦予新含義，黨管干部原則變為管干部一切直至終身。民企仍然是基于血緣而不是能力與貢獻進行高管的選拔任用。2、企業家難以自我超越，可持續領導力不足、企業的命于系于企業家或幾個能人身上，領導團隊沒有形成。3、貨幣資本與人力資本矛盾關系難以協調。要么所有者缺位、要么經營者與所有者混為一體，權責不清、利能不等4、科學的決策機制與程序尚未確立，企業陷人無休止的控制權與決策權之爭。團隊智慧難以形成。第四十三頁，共62頁。5、創業型企業家與職業經理人信任與承諾關系難以建立。難以蕕取人才信用紅利（授權與管控成本）。空降的高薪職業經理人難以創造價值、難以存活。6、富裕起來的高管及核心人才創業激情衰減、不愿持續艱苦奮斗。企業持續激活與動力機制枯竭。7、企業從一個單一產品型企業發展成為多元的或基于價值鏈的集團化企業，但集團定位不清、管控失效，集團總部難以創造價值，集團整體的人力資源管理平臺難以建立，集團沒有建立有效的人力資源管控系統。總部的人力資源角色錯位與專業能力短缺8、企業高層人力資源決策組織缺失，各級管理者不承擔人力資源管理責任，培養人才意識淡簿、帶隊伍能力不足。第四十四頁，共62頁。三、由基于股東價值最大化化的人力資源策略到基于勞資雙方價值平衡的人力資源策略。

基本觀念：人力資源管理策略既要基于股東的價值訴求又要反映員工的價值需求，還要反映相關利益者的價值訴求，要基于勞資雙方（相關利益者）價值平衡來制定人力資源策略各相關利益者的價值訴求最終統一于客戶價值與組織績效。第四十五頁，共62頁。合規勞動用人合規、勞動關系合規、勞動條件合規、勞動制度合規、勞動報酬合規等和諧工作關系和諧、團隊氛圍融洽、勞動關系處理和諧等合理人力資源體系完整，各模塊之間邏輯清晰，政策舉措合理得當發展以員工能力培養與提升和激勵與評價為主要手段，以組織能力提升為目標人力資源管理四個層面的價值第四十六頁，共62頁。人力資源管理面臨的十大風險1、規章制度制定、公示風險2、事實勞動關系存續風險3、無固定期限合同訂立風險4、試用期運用不當風險5、員工流動便利風險6、企業用工成本增加風險7、不當裁員風險8、勞務派遣運用風險9、核心員工跳槽風險10、個人承包使用風險第四十七頁，共62頁。四、由基于職位的人力資源管理到基于職位十能力的復合式人力資源管理

基本觀點；人力資源管理的雙重基點：職位管理與能力管理系統。人力資源管理的基本目標是實現企業與員工能力同步成長員工能力發展與評價體系建設是核心基于戰略的學習地圖人才發展.pptx第四十八頁，共62頁。建立基于職位+能力的復合型人力資源管理系統

1、從關注單一的崗位到建立職位管理系統（職能、職種、職位）對集團的職位體系進行整體規劃、合理分類，形成職位管理系統。

人力資源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能力系統49第四十九頁，共62頁。2、從關注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統（全員核心勝任能力、領導者勝任能力、專業勝任能力、關鍵崗位勝任能力、團隊結構勝任能力）3、在職位管理系統的基礎上引入能力要素：關注人的潛能開發、人崗匹配與文化匹配（文化與職業生涯匹配），績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓開發中的個性化與一體化解決方案4、開放職業通道，建立基于職業通道的任職資格管理體系50第五十頁，共62頁。行政事務處理能力人力資源管理能力財務分析能力財務處理能力……現金業務處理能力結算處理能力國際結算能力業務產品成本效益分析……風險管理能力產品設計及流程優化能力直接營銷能力市場營銷策劃企業的管理人才標準一般由通用勝任能力素質、專業勝任素質和領導力三部分組成。核心勝任素質以客為尊精誠協作求真務實學習思進誠信自律強弱兼備綜合管理能力與支持管理能力的經理人具備較強后臺支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業人員兼備專業技術能力及綜合管理能力的經理人具備較強專業技術能力,較弱綜合管理能力的技術人員弱支持管理崗位支持崗位業務崗位業務管理崗位前臺專業技術部門弱領導力項目管理能力組織協調能力決策能力領導能力后臺支持管理能力后臺支持管理部門前臺專業技術能力專業勝任素質核心價值觀某集團管理人員人才標準內涵框架51第五十一頁，共62頁。已構建的員工職業發展的通道與階梯職類管理決策類產品交易類風險控制類信息技術類管理支持類操作類職種決策指揮經營管理管理執行產品研發推廣產品銷售交易風險防范稽核監察資產管理軟件開發產品e化系統運營人力資源財務管理研究規劃行政柜臺服務運營服務會計結算行政服務職層核心層董事長總行行長/副董事長/總行副行長總行行長助理/總監/分行行長總行部門總經理/分行副行長資深產品經理資深交易員資深風險經理資深審計師資深架構師中堅層分行部門總經理/支行行長總行部門副總/總行部門總助/分行部門副總/支行副行長/分行部門總助/支行長助理高級產品經理一級產品經理資深客戶經理高級客戶經理高級交易員一級交易員高級風險經理一級風險經理高級審計師一級審計師資深資產評估師高級資產評估師高級架構師一級設計師資深產品工程師高級產品工程師高級系統管理員資深人力資源經理高級人力資源經理資深財務管理師高級財務管理師資深研究員高級研究員高級行政管理專員高級運營專員高級會計核算員骨干層二級產品經理三級產品經理一級客戶經理二級客戶經理二級交易員三級交易員二級風險經理三級風險經理二級審計師三級審計師一級資產評估師二級資產評估師二級設計師三級設計師一級產品工程師二級產品工程師一級系統管理員二級系統管理員一級人力資源經理二級人力資源經理一級財務管理員二級財務員研究員助理研究員一級行政管理專員二級行政管理專員高級柜員一級柜員一級運營專員二級運營專員一級會計核算員二級會計核算員高級行政服務專員一級行政專員基礎層見習產品經理三級客戶經理四級風險經理斯級審計師四級設計師三級系統管理員二級人力資源經理三級行政管理專員二級柜員三級柜員四級柜員五級柜員三級運營專員三級會計核算員四級會計核算員二級行政服務專員三級行政服務專員52第五十二頁，共62頁。五、由粗放式人力資源管理到精益化、全量化人力資源管理,實現人力資源效能與配置的動態監控管理華夏基石人力資源效能全面監控羅盤與人力資源效率監控平臺華夏基石人力資源配置效率提升方案（趙科杰）.ppt中糧提升人力資源效能的舉措中糧的人力資本回報羅盤-鄭琦20130718.pptx第五十三頁，共62頁。構建人力資源效能評價指標體系，實現人力資源效率與配置的動態監控與管理建立人力資源效率與人員編制動態監控與管理系統，實現人員配置效率動態監控與人員編制IT化貫徹人力資源稀缺理念，將人力資源配置效率納入績效考核之中，并與部門利益掛鉤。建立人力資源效率與配置經濟性審計，發現人力資源配置不當與人力資源使用過程中的不經濟性行為。通過人力資源配置效率提升系統對效率提升措施在基層的執行情況進行監督、指導與反饋！第五十四頁，共62頁。六、