第第#頁足。當別人肯定、贊揚你時，要以此作為激勵，當別人指出你的不足時，是為了幫助你取得更大的進步，從而促進了相互激勵。二、全程激勵，發揮教職工內在潛力。所謂全程激勵，就是激勵活動按照激勵本身的心理過程與管理活動過程進行，形成相對完整的周期，使激勵過程真正成為工作過程的伴侶。1．以引起需要始，以滿足需要終的激勵需要是由未滿足的欲望、要求或由剝奪引起的內部緊張狀態，也是一種心理張力。良好的幼兒園組織往往注意誘發教職工的需要，激發教職工的動機，使之有成就感與自信心。美國心理學家馬斯洛把人的基本需要分成五個層次：第一層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是愛與歸屬的需要，第四層次是尊重需要，最高層次是自我實現需要。只有低級需要基本滿足后才會出現高一級的需要，只有所有的需要相繼得到基本滿足后才會出現自我實現的需要。自我實現的需要是希望自己越來越成為所期待的人物，完成與自己能力相稱的一切事情。因此，在幼兒園管理中，除了保障教職工基本生活、工作條件之外，以滿足教職工精神需求為主。一方面應及時捕捉與發現教師點滴的成功與創造，如一堂精彩的公開課，一篇有價值的個案，一個感人的愛幼兒的事例等，讓教師在精神上及時體驗成功的快樂與喜悅；另一方面覆蓋面應較廣，各有側重的表揚、獎勵教師與后勤人員，使不同層面付出辛勤勞動的教職工的工作都能得到及時肯定，精神上得到激勵與滿足，從而激發教職工的動機，充分調動教職工爭先創優的積極性。2．抓住管理工作的各個環節進行激勵（1）在實行計劃的過程中，當教職工出現比較嚴重的障礙時，管理者應為其出謀劃策，切實解決困難，這是頗富實效的激勵方式。另外分層次安排工作的挑戰性。工作所要求的創造性越強，則挑戰性也越強。在力所能及的范圍內，越有挑戰性的工作，便越能激發教職工的積極性。在實際工作中，必須運用非理性的管理，以人為中心，首先應了解每個教職工的能力大小，在此基礎上分配工作，使能力與工作相平衡；其次，人的能力發揮有賴于動力大小，動力是對人的管理的制約因素，動力是人們貢獻自己能力的愿望，沒有動力，能力難以發揮出來。因此應適時給予教職工物質動力、精神動力或信息動力，在滿足教職工合理需要的基礎上，致力于樹立教師的敬業奉獻精神，最大限度調動教職工的主觀能動性，激勵他們工作的積極性。（2）在制定計劃的過程中，應充分考慮計劃的激勵價值。這主要從計劃所包含的目標上反映出來。目標是對行為結果的一種期望，目標在激勵的過程中具有重要意義，是形成動機的外部條件。美國心理學家布魯姆的期望理論指出：目標的激勵力量=效價X期望值。這啟示人們，只有當目標的效價與期望值都比較大時，目標才真正起到鼓舞人心的作用。他還強調：“學校領導必須在國家與地方的有關政策范圍內，明確辦學的總方向，要從管理的視角出發，在學校的總方向之下，確定近期的管理目標。”因此在制定三年規劃的辦園目標與幼兒培養目標時，全體教職工尤其是核心組人員必須反復醞釀、斟酌，既不將目標盲目的求“大”，也不謹小慎微，拘泥于“小”。例如我園目前是一所公辦的二級二類幼兒園，軟件與硬件都不理想，在制定目標時，我們就以“愉快、向上、求實、發展”為總體辦園目標，三年中爭取將幼兒園辦成師資隊伍過硬，園內設施齊全，受家長歡迎，使家長滿意的二級一類具有一定特色的幼兒園。（3）在評價計劃的過程中，如何把評價本身變成激勵手段，大有文章可做。評價是教育過程中一個重要環節，它同樣也是促進教師發展的有效教育手段。一方面應充分肯定教職工的工作、學習績效，使他們都能獲得不同程度的成功感，充滿信心走向未來；另一方面在引起他們成就需要的基礎上實事求是地反饋工作、學習中尚存的問題與不足，從而鼓舞他們樹立持久努力的信心。因此應有計劃地讓激勵貫穿于計劃、實行、評價等階段與環節，使之不間斷地發揮作用。三、全素激勵，促進教職工自我實現。所謂全素激勵，就是指利用一切可以利用的激勵手段鼓舞教職工。在繼續堅持物質、精神與信息激勵的前提下，不斷謀求新的激勵手段。1．首先要進行名副其實的物質激勵獎勵的適時、適當才能取得最佳的效果。有人認為幼兒園的效益好，教職工的積極性就高，其實不然，園長要將有限的經費恰到好處地分配，不能搞大鍋飯，干多干少一個樣，干好干壞一樣拿，以獎勵促進提高，幼兒園的崗位責任制就是增加工作透明度，以教職工個人自評、教職工之間互評與領導參與評價進行考核，在某一方面成績突出獲得相應獎勵，從而使教職工產生成就感。引導教職工適當提高物質需求，以維持健康的體魄與旺盛的工作精力。2．其次要把精神激勵的顯性因素與隱性因素統一起來發揮作用顯性因素是指正式的可感的精神激勵行為，如在工作中發現好的風氣及時運用鼓勵，公開表彰、個別撫慰等。鼓勵是對某些任務與工作的完成具有特殊作用的積極刺激，獎品與津貼可以激勵教職工，但在教學中，使用獎品激勵教職工可能會增加教職工對獎品的依賴心理，不利于形成集體合作觀念。但從另一角度而言，鼓勵容易建立自信與獲得內在的工作滿意度。與教職工所期待的一樣，鼓勵是具體的，針對過程的，常在私下里進行。鼓勵既不是審判性的，也不是評價性的。園長在與教職工一起工作時，一定要在頭腦中保持這種原則。隱性因素指潛移默化地影響教職工積極性的因素，如我園教職工團結向上的園風，良好的教育教學環境等，尤其是蘊含于工作本身的激勵因素。就應根據每個人的能力，委以不同的工作責任，使教職工的能力得到最大限度的發揮。凡想得到成功的追求，應該加以保護、引導、創造機會，幫助他們成功。當今社會對教育的要求越來越高，也對我們教職工提出了嚴峻的挑戰，他們的心理壓力大，營造一種既緊張又寬松的氛圍，及時為他們排憂解難，想他們所想，使他們解除后顧之憂，把心態調整到最佳狀態。3．充分認識活動的特殊激勵價值管理者通過巧妙安排教職工活動，豐富工作內容，使之熱情奔放。這里所謂的活動主要包括社會勞動、學習、娛樂與交往等。它們主要滿足人們的活動需要，與滿足物質需要的物質激勵與滿足精神需要的精神激勵有不同的價值。因為在這類活動中，人們往往不甘落后，努力扮演自己的角色。這種由特定活動培植的不甘落后的心態如果與理性的思考聯系，就可成為持久的激勵人們工作、學習的力量。如“六一”大活動的主持、評業務骨干、評園丁、承擔新的任務等，調動教職工的積極性。但是在安排活動，豐富工作內容時，必須遵循三條原則：（1）給教職工增加新的、額外的任務，這樣他們總是會受到新的工作挑戰，也有權利控制自己工作中的某些方面。（2）增加更多的、有助于提高工作成績與個人專業成長的培訓機會。（3）給教職工布置特殊的任務，比如，偶爾讓他們作為代表參與管理工作，在寫三年規劃的過程中，可要求部分代表參與，這樣可以促進每個人對整個組織運行的理解。這種方法可以得到教職