2022-2023學年廣東省河源市統招專升本管理學學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.科學管理理論著重研究的是（）

A.如何建立理想的行政組織體系B.如何提高單個工人的生產率C.企業的基本活動D.管理的基本職能

2.管理幅度也稱之為（）

A.管理層次B.管理規模C.管理跨度D.管理級別

3.競爭戰略之父是（）

A.安索夫B.邁克爾·波特C.普拉哈拉得和哈梅爾D.沃麥克、瓊斯和魯斯

4.特別強調處理好各種人際關系的領導方式是（）

A.生產導向型B.效益導向型C.組織導向型D.員工導向型

5.詳細列出完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列的計劃是（）

A.規則B.政策C.程序D.方案

6.為了防止彼得現象的產生，組織培訓管理人員可以選擇的最佳方法是（）

A.工作輪換B.離職培訓C.設置助理職務D.設立代理職務

7.長期以來，企業的組織結構大體上形成錐式和扁平式兩種類型。錐式組織管理工作分工細致、層次較多；扁平式組織層次較少。下列關于這兩種組織結構特點的比較，說法正確的是（）

A.錐式組織更加傾向于集權，管理成本更高，適應環境變化能力更差

B.錐式組織更加傾向于集權，管理成本更低，適應環境變化能力更差

C.錐式組織更加傾向于分權，管理成本更高，適應環境變化能力更強

D.錐式組織更加傾向于分權，管理成本更低，適應環境變化能力更強

8.計件獎勵工資制的提出者是（）

A.吉爾布雷斯夫婦B.甘特C.泰羅D.法約爾

9.下列關于企業文化的精神層、制度層和物質層的關系，表述正確的是（）

A.物質層規范和制約著精神層和制度層

B.制度層是企業文化的外在表現

C.精神層是物質層和制度層的內涵

D.制度層是物質層和精神層的載體

10.有關控制的必要性，不包括以下哪一項（）

A.環境的變化B.管理權力分散C.工作能力的差異D.領導意志要求

11.按照亨利·明茨伯格的管理者角色理論，管理者直接對所在單位的成敗負責，則這位管理者扮演的角色就是（）

A.領導者B.混亂駕馭者C.掛名首腦D.企業家

12.梅奧等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環境、社會心理因素的影響。由此創立了（）

A.行為科學學說B.人文關系學說C.人際關系學說D.人事管理學說

13.某大型企業的陳先生多年擔任總工程師職務，前不久正式退居二線，但他的繼任者進行重大工程技術決策前，總還是要主動前去征詢他的意見，之所以出現這種情況，你認為主要是陳先生擁有（）的影響力

A.任職多年B.德高望重C.勢力較大D.技術專長

14.相對于集權式領導者，對民主式領導者的優點敘述不正確的是（）

A.受控制的力度相對較小

B.能夠充分地積累和進化組織的能力

C.向被領導者授權，鼓勵下屬的參與

D.權力的分散使組織內部資源的流動速度加快

15.管理者的永恒主題、正確地做事、做正確的事。分別指的是（）

A.效益效果效率B.效益效率效果C.效率效益效果D.效率效果效益

16.審計是對反映企業資金運動過程及其結果的會計記錄和對財務報表進行審核、鑒定，以判斷真實性、可靠性，從而為控制和決策提供依據。有助于進行分權管理的審計方法是（）

A.經營審計B.外部審計C.內部審計D.管理審計

17.日本企業發明的準時制庫存系統，其目標是（）

A.實現零庫存B.減少庫存成本C.轉嫁庫存風險D.增加庫存量

18.風險型決策常用決策樹法。在決策樹決策中，從決策點引出的分支稱為（）

A.決策點B.方案枝C.狀態點D.狀態枝

19.當管理者把監督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關員工時，他所扮演的管理者的角色類型是（）

A.監督者B.傳播者C.談判者D.發言人

20.現代績效評估更多采用的是（）

A.小組評議法B.工作標準法C.目標管理法D.排列評估法

21.研究表明，導致團體內部或團體之間發生沖突的最直接因素是（）

A.工作方式B.性格C.文化價值觀D.競爭

22.差別計件工資制是由（）提出來的

A.巴納德B.歐文C.泰羅D.韋伯

23.不屬于學習型組織的五項修煉的內容的是（）

A.系統思考B.超越自我C.建立共同愿景D.關注顧客

24.一般認為，組織文化結構有（）個層次

A.一B.二C.三D.四

25.（）反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用

A.財務比率B.負債比率C.經營比率D.盈利比率

26.林德布洛姆提出了（）

A.滿意原則B.最優決策C.完全理性D.漸進決策

27.領導者幫助組織成員認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑時所發揮的作用是（）

A.指揮作用B.協調作用C.激勵作用D.組織作用

28.標桿控制工作步驟的起點是（）

A.資料收集和調查B.確定標桿控制的項目C.組成工作小組D.確定標桿控制的對象和對比點

29.越是組織的上層管理者，所做出的決策越傾向于（）

A.戰略的、程序化的、肯定的決策

B.戰術的、非程序化的、風險的決策

C.戰略的、非程序化的、風險的決策

D.戰略的、程序化的、肯定的決策

30.事事有人做，人人有事做反映的管理職能是（）

A.計劃B.組織C.領導D.控制

二、填空題(15題)31.路徑—目標理論關注兩類環境因素：____、工作場所的環境特點

32.文化的含義有廣義和狹義之分。廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質文化和____的總和

33.____是網絡計劃技術的基礎

34.網絡圖中，比較各路徑的長短，可以找出一條或幾條____路線，這一條或幾條路線被稱為關鍵路線

35.組織變革的阻力來自個人阻力和團隊阻力，其中個人阻力包括的____影響和____的影響；團隊阻力包括____的影響和____的影響

36.____道德觀認為，那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的

37.在實施多元化經營的公司，一般偏好采用分權程度較高的____的組織結構模式

38.____是指許多人在一起共同工作可以促進個人活動的效率，出現增量或增質的現象

39.____是指控制的范圍，程度和頻度要恰到好處

40.最常見的在職培訓方式有實習和____

41.美國新澤西州貝爾電話公司總經理____把組織分為正式組織和非正式組織

42.面向未來與____是計劃的兩大顯著特征

43.主管人員的選聘方式有____、____兩種

44.組織結構可以用復雜性、規范性和____三種特性來描述

45.期望理論的假說是____

三、判斷題(5題)46.人既是管理的主體，又是管理的客體（）

A.否B.是

47.實質性沖突是指對目標、資源配置、獎金分配、政策和程序、工作分派等方面的意見不一致（）

A.否B.是

48.赫茨伯格的雙因素理論認為，引起人們行為動機的因素有兩個：一個是保健因素；二是激勵因素，其中，激勵因素是指與員工不滿情緒有關的因素（）

A.否B.是

49.在人員選聘過程中，組織處于成長期時多采用內源渠道，穩定期時則多采用外源渠道（）

A.否B.是

50.外部招聘就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工，外部招聘可能會造成近親繁殖現象（）

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.計劃與決策的關系緊密，決策是計劃的（），而計劃是決策的邏輯延續

A.前提B.目標C.保證D.結果

52.通用公司的組織結構變革

當杜邦公司剛取得對通用汽車公司的控制權的時候，通用公司只不過是一個由生產小轎車、卡車的零部件和附件的眾多廠商組成的大雜燴，這些廠商各自為政，一盤散沙，失去控制。這時的通用汽車公司由于不能達到投資人的期望而危機四伏、搖搖欲墜，為了使這一處于上升時期的產業為它的投資人帶來應得利益，公司在當時的董事長兼總經理皮埃爾·杜邦支持下，艾爾弗雷德·斯隆進行了組織結構的重組。此項變革歷時十年，取得巨大成功，使通用公司轉危為安，成為世界著名的跨國公司，其創立的組織結構也為后來大多數美國公司和世界上著名的跨國公司所采用。

在通用公司新形式的組織結構中，依據統一政策、分散經營的方針，原來獨自經營的各工廠，依然保持各自獨立的地位，總公司根據它們服務的市場來確定其各自的活動。這些部門均由企業的領導，即中層經理們來管理，它們通過下設的職能部門來協調商品從供應者到生產者的流動，即繼續擔負著生產和分配產品的任務。這些公司的中低管理層執行總公司的經營方針、價格政策和命令，遵守統一的會計和統計制度，并且掌握這個生產部門的生產經營管理權。最主要的變化表現在公司高層上，公司設立了執行委員會，并把高層管理的決策權集中在公司總裁一個人身上。執行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執行命令的負擔留給生產部門，職能部門和財務部門。同時在總裁和執行委員會之下設立了財務部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責。財務部擔負著統計、會計、成本分析、審計、稅務等與公司財務有關的各項職能；咨詢部負責管理和安排除生產和銷售之外的公司其他事務，如技術、開發、廣告、人事、法律、公共關系等。職能部門根據各生產部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業的中層經理一起，為該生產部門制定出部門指標，并負責協調和評估各部門的日常生產和經營活動。同時，根據國民經濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入——產出做出預測，并及時調整公司的各項資源分配。公司高層管理職能部門的設立，不僅使高層決策機構——執行委員會的成員們擺脫了日常經營管理工作的沉重負擔，而且也使得執行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其所屬各工廠的生產和經營活動進行有效的控制，保證公司戰略得到徹底和正確的實施。這些龐大的高層管理職能機構成了總公司的辦事機構，也成為現代大公司的基本特征。

另外，在實踐過程中，為了協調職能機構、生產部門及高級主管三者之間的關系和聯系，艾爾弗雷德·斯隆在生產部門間建立了一些由三者中的有關人員組成的關系委員會，加強了高層管理機構與負責經營的生產部門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進一步加強了公司高層管理人員對企業整體活動的控制。

請結合案例，回答以下問題

通用公司為什么要進行組織結構的變革？這項變革成功的標志是什么？

53.如何進行有效控制

某商場是一家國有商場，商品庫存成本居高不下一直是商場領導的心病。早在2013年10月，在對庫存商品盤點表進行檢查時，就發現柜組普遍的存在代銷商品不及時入賬的現象，有很大程度上效益流失隱患。2017年5月，在對庫存結構有問題的某經營部門做評審時發現：經銷的庫存商品中，殘損呆滯價高次等的商品的比重高達經銷總額40．53％；柜組庫存中有賬無貨的空頭賬占到11．6％，其中既有失竊，少款，盤虧等長期掛賬待處理的損失和退貨、返修而長期無著落的懸案，也有長期擅自賒欠，挪用的賄賂案。2018年2月，在對柜組做抽盤時，發現有數萬元殘次和淘汰的代銷商品。2018年5月，在對某部門經理作離任審計時，481．83萬元的庫存商品中，有問題的商品占26．3％，形成財產凈損失69．28萬元，僅此一項，就吞噬了該部門前五年的全部經營利潤。

問題

該庫存在商場庫存管理中存在哪些問題？

五、論述題(2題)54.怎樣理解管理幅度與管理層次之間的關系?請聯系實際說明如何協調好兩者之間的關系?

55.績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。試述績效評估在人力資源管理發揮的作用

六、材料題(2題)56.剛剛大學畢業的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經理做秘書，張總經理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經理，再把總經理的答復轉給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經理。王總經理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經理處理，這樣，王總經理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發展。自王總經理上任以來，公司出臺了新的發展戰略、新的市場定位，公司的業績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協調一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。

之后又來了李總經理，相對張總經理的事必躬親以及王總經理的有張有弛，李總經理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

57.問題：

（1）根據管理方格理論，這三位部門經理的領導行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進一步評價管理方格理論五種典型領導行為的效果

參考答案

1.B泰羅的科學管理理論通過標準化動作解決如何提高單個人的生產率問題

2.C管理幅度也稱之為管理跨度，指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量

3.BB邁克爾·波特是競爭戰略之父

4.DD密歇根大學的研究把領導方式分為兩種：一是工作（生產）導向型的領導行為，這類領導者關心工作的過程和結果；二是員工導向型領導行為，這類領導者表現為關心員工，重視人際關系

5.CC程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列

6.DD設立代理職務可以防止彼得現象的發生

7.A

8.BB甘特提出了計件獎勵工資制，即對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分還以計件方式發給他獎金；對于完不成定額的工人，工廠只支付給他日工資。泰羅提出來差別計件工資制

9.CC本題考查的是企業文化的三層表現形式的關系，正確的表述應該是：制度層規范和制約著精神層和物質層的建設，物質層是企業文化的外在表現，精神層是物質層和制度層的內涵，物質層是制度層和精神層的載體

10.D本題考查控制工作的必要性：環境的變化、管理權力的分散、工作能力的差異

11.AA本題目考察的是亨利·明茨伯格對管理者角色劃分的內容，考生應理解記憶

12.C本題考查梅奧霍桑試驗的結論。梅奧通過霍桑試驗得出企業中存在非正式組織的結論，認為人是社會人，由此創立了人際關系學說

13.DD本題考查對領導權力觀的認識。注意題干多年擔任總工程師職務退居二線……總還是要主動前去征詢他的意見，顯然，答案為D項

14.DD權力的分散性使得組織內部資源的流動速度減緩，進而增大組織內部的資源配置成本

15.BB效益是管理者的永恒主題，正確地做事指的是效率、做正確的事指的是效果

16.CC內部審計是有助于進行分權管理的審計方法

17.AA日本企業發明的準時制庫存系統，其目標是實現零庫存

18.BB在決策樹決策中，從決策點引出的分支稱為方案枝

19.BB信息角色中的傳播者是指管理者把監督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關員工。管理者有時也因特殊目的而隱藏特定的信息

20.CC現代績效評估多采用目標管理法，其余三項均為傳統績效評估方法

21.D沖突是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執甚至攻擊等行為。競爭是導致團體內部或團體之間發生沖突的最直接因素

22.CC泰羅的科學管理理論提出了差別計件工資制

23.DD本題可以從兩個角度思考：一是五項修煉的內容：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考；二是關注顧客是全面質量管理的內容

24.CC組織文化包括精神層、制度層和物質層三個層次

25.C經營比率，也稱活力比率，是與資源利用有關的幾種比例關系。它們反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用的情況

26.DD林德布洛姆提出了漸進決策模式，對完全理性模式提出了挑戰。他認為決策過程應該是一個漸進的過程，而不應大起大落，否則會使決策者無法了解和思考全部方案并弄清每種方案的結果。決策應根據組織外部環境與內部條件的變化進行適時調整和補充，而不能只遵守一種固定模式

27.AA領導者作用有指揮、溝通、激勵。指導員工屬于指揮的范疇

28.BB標桿控制工作步驟第一步是確定標桿控制的項目

29.C

30.BB組織管理的任務是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現組織目標而協調一致地工作。事事有人做，人人有事做體現了管理中的組織職能

31.下屬的個人特點

32.精神文化

33.網絡圖

34.最長的

35.利益、心理、組織結構變動、人際關系調整

36.公正公平

37.事業部制

38.社會助長作用

39.適度控制

40.工作輪換

41.巴納德

42.面向行動

43.內部提升、外部招聘

44.集權性

45.管理者指導什么對員工最有吸引力

46.Y√本題考查對管理概念的理解。管理的中心問題是人，人既可以是管理者，也可以是被管理者

47.Y

48.N×保健因素是指與員工不滿情緒有關的因素，激勵因素是指員工滿意情緒有關的因素

49.N×組織處在成長期，需要大量的高素質人才，多選擇外源渠道；穩定期的選擇內源渠道

50.N×造成近親繁殖現象是內部提升的缺點

51.A決策是計劃的前提，而計劃是決策的邏輯延續

52.①組織變革就是根據內外環境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以適應組織發展的要求。原組織結構已不再適應當前的環境并使通用公司陷入困境。②標志：構建適合組織發展要求的、合理的組織結構——事業部制（使用事業部制后，通用公司成為世界著名的跨國公司，事業部制也被世界各國企業廣泛采用）

53.問題包括：（1）庫存管理沒有控制標準，沒有重點的控制對象，發現偏差不及時處理，處理問題沒有反饋，不能起到積極作用

54.（1）組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數目，有效的管理幅度是決定組織中層級數目的最基本因素。（2）所謂管理幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。這些下屬的任務是分擔上級主管的管理工作，并將組織任務進行層層分解，然后付諸實施。顯然，管理幅度應該是有限的，因為一定幅度的下屬數量固然能夠減少上級必須直接從事的業務工作量，但同時也增加了上級協調這些人之間關系的工作量。（3）由于組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為管理層次。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模呈正比，組織規模越大，包括的人員越多，組織工作也越復雜，則管理層次也就越多；在組織規模已確定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比，即上級直接領導的下屬越多，管理層次就越少，反之則越多。（4）管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態：一種是扁平式的組織結構形態；另一種是錐形式的組織結構形態。在組織規模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結構的形狀呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結構的形狀是錐形

55.（1）績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據，績效評估的首要目標是為組織目標的實現提供支持，特別是在制定重要的決策時，績效評估可以使管理者及其下屬在制定初始計劃過程中及時糾偏，減少工作失誤，為最佳決策提供重要的行動支持；（2）績效評估為組織發展提供了重要的支持，績效評估另一個重要目標是提高員工的業績，引導員工努力的方向，使其能夠跟上組織的變化和發展，績效評估提供的相關的信息資料可以作為激勵或處分員工、提升或降級、職務調動以及進一步培訓的依據，這是績效評估最主要的作用。（3）績效評估為員工提供了一面有益的鏡子，績效評估使員工有機會了解自己的優缺點以及其他人對自己工作情況的評價，起到了有益的鏡子作用，特別是當這種評價比較客觀時，員工可以在上級的幫助下有效發揮自己的潛能，順利執行自己的職業生涯計劃；（4）績效評估為確定員工的工作報酬提供依據，對管理人員的考評包括貢獻考評和能力考評兩方面的內容，績效評估的結果為確定員工的實際工作報酬提供了決策依據，實際工作報酬必須與員工的實際能力和貢獻相結合，這是組織分配制度的一條基本原則，為了鼓勵員工出成績，組織必須設計和執行一個公正合理的績效評估系統，對那些富有成效的員工和小組給予明確的加薪獎勵。（5）績效評估為員工