企業技術聯盟的組建策略企業技術聯盟的組建策略摘要組建企業技術聯盟是一項復雜的項目，從技術聯盟搭檔的選擇、開展戰略聯盟的步驟、聯盟運行的問題，以及聯盟終止決策等角度探討企業應如何組建和管理技術聯盟，具有重要的實踐意義。

關鍵詞企業技術聯盟組建策略

企業之間通過組建技術聯盟獲得新的競爭優勢，在理論上和實踐上都為人們所肯定。越來越多的企業開始與合作搭檔甚至競爭對手締結技術聯盟，以求在資源共享、風險共擔、優勢互補的根底上進行技術創新、強化競爭優勢。但據美國麥肯錫咨詢公司研究報告指出：自20世紀80年代被調查的800多家公司參與的美國企業技術聯盟，近40%的聯盟維持到4年以上，大局部都在短期內解體。組建企業技術聯盟是一項復雜的項目。從技術聯盟搭檔的選擇、組建戰略聯盟的步驟、聯盟運行，以及聯盟終止決策等角度探討企業應如何組建和管理技術聯盟，顯然具有重要的實踐意義。

1技術聯盟合作搭檔的選擇

英國戰略管理專家戴維·福克納認為：戰略聯盟保持成功合作的關鍵因素是選擇正確的搭檔。合作搭檔選擇是開展戰略聯盟的中心環節。

在選擇合作搭檔時，關鍵的理念是合作搭檔之間的“資源相容性〞和“文化相容性〞。“資源相容性〞是指合作搭檔之間的資源存量情況。這些資源包括有形資源與無形資源，以及分配給合作搭檔或準備分配給技術聯盟的能力；合作搭檔提供的資源不匹配是失敗的信號，這個并不意味必須按比例配置，而是要進行資源互補性配置。聯盟中波及各方的資源互補性越大，那么產生的績效越大。文化相容性是指合作搭檔之間組織文化間的緊密程度或同步性。一般情況下，每個合作搭檔會將不同的組織文化帶到技術聯盟中，如果文化不相容，他們經常會危及聯盟的業績。因此，在選擇合作搭檔時必須通過察看候選企業的決策層行為、企業戰略的潛在價值〔示例積極性、時機主義、短期傾向性、顧客導向〕、組織結構特點〔如團隊的應用、雇員的授權、對分散化的態度〕和組織文化等，在此根底上確定雙方的企業文化是否是匹配。

企業在選擇合作搭檔的時還需要關注３要素：①潛在合作搭檔的戰略意圖。假設想建立一個穩定高效的聯盟，各盟友的長期目標應協調一致。一般來說，在10個戰略聯盟當中，可能會有8個存在相互沖突的長期目標，這主要是因為合作者既希望從聯盟中得到好處，又竭力保持相當程度的自主權。自主權的存在必然會導致聯盟目標的潛在沖突；目標不一致就會促使各方為了各自的利益采取時機主義的行為，導致誠信關系的破裂。為此，企業在選擇合作搭檔時可以通過諸如候選企業的戰略方向、資源儲藏以及領導關系等特點，了解候選者的戰略意圖，選擇和本企業戰略意圖吻合的候選者。當然，在聯盟后，各方要對聯盟狀況和開展目標進行定期檢查，以確保聯盟目標的協調一致。②與合作搭檔的關系必須能夠具有靈活性，特別是當事務或環境和當初所冀望的不一樣的時候，合作搭檔要能夠一起尋求雙贏安頓或解決辦法。③潛在合作搭檔的合作經歷。因為根據候選者的合作經驗、曾表現出來的誠信及聲譽，能可靠預測它在未來的合作行為。

在選擇搭檔方面，米切爾·羅伯特認為，不要為彌補自身的缺乏而結盟，否那么就會過分依賴對方而陷入被動；不要與試圖通過聯盟彌補自身弱點的企業結盟，聯盟的根底是各方都有特定的優勢；不要與只為獲得本企業獨有核心技術的企業結盟，這樣只會對本企業的生存造成重大威脅。

2聯盟組建步驟

概括而論，企業技術聯盟組建可分為3個步驟。

2.1認識自己及環境

當企業認識到組建技術聯盟對企業開展的重要意義后，就會成為聯盟的發起者。在具備技術聯盟的動機后，首先應對自己的企業和所屬的環境加以客觀而深入的分析和研究，然后據此確定是否有必要聯盟，聯盟的目標是什么，并進而選擇應該與什么樣的公司結成合伙關系，以及合作的方式等。

研究自己的企業，主要是了解自己的財力、物質、技術、人才等資源，明確自己的核心競爭力，這些資源以及核心競爭力對于潛在的聯盟搭檔來說是很有價值的。另外，成立戰略聯盟的可行性研究、聯盟談判前的準備、盟約的制定與實施等一系列問題都需要建立在自身能力充沛理解的根底上。成立技術聯盟的企業，必須要以了解所屬的環境為前提。因為合作本就是為了回應環境對企業的壓力。這壓力來自于同業間相互競爭的劇烈程度，以及對環境資源的需求程度。對環境的了解包括了解市場規模及其變化；競爭反抗領域、競爭對手以及相對規模；市場增長與產品生命周期階段；以及對潛在合作搭檔的多方了解等。

2.2選擇

在對自己與環境全面認識的根底上，就可以結合本企業的戰略目標、公司產品、產業性質、公司資源，以及市場時機確定選擇合作搭檔的范圍并選擇不同的聯盟形式。示例，為突破關鍵技術，可考慮由大型企業組成短期戰略聯合，進行技術攻關；為提高行業整體競爭力，可由幾家大型企業與相關中小企業組成長期穩定的聯合體和行業協會，進行技術開發；為提升區域內行業的技術水平，可由中小型企業為主體組織綜合性的研究開發聯合體，開發、遍及、轉移技術；為贏得戰略優勢，可以建立技術規范聯盟，制定行業規范等等。

也可根據合作開發技術所處的生命周期來選擇與不同的搭檔，結成不同的聯盟形式。在技術產品的早期市場中，技術提供者可尋找那些具備突破性生產或應用的系統集成公司。因為系統集成公司能提供開發產品的有關技術知識和管理技巧；在技術產品的成長期，市場低速增長，整個產業面臨的任務是確定目標市場，開發出立足產品，取得在目標市場上的早期成功，然后再逐步擴大。企業應尋找那些有明確目標的市場，經過周密的方案完全可能成為某一細分市場上當先者的企業，組織起能夠把合作各方的利益緊密聯系在一起得的技術聯盟形式；在技術產品的成熟期，技術產品相對成熟，目標產品的規范和標準要被全社會所采用，需要更多的搭檔的推動，這個時候市場當先者與中小企業可建立技術規范聯盟，推行共同的產品規范。

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2.3簽訂合同或協議

在與合作搭檔確定了聯盟類型之后，就應協商和準備簽訂協議。高質量的聯盟協議書對聯盟的順利開展，特別是解決聯盟過程中發生的企業間糾紛是至關重要的。而能否進行雙贏談判那么是獲得有效聯盟協議的前提條件。

在雙贏談判中，有３個要素是成功的關鍵：①談判雙方的好感。在談判中，必須不斷評估雙方的好感程度，如果雙方互有好感，就可以將全副精力用來構想如何努力尋找共同的價值，達成一筆好的交易。如果情況不佳，甚至有明顯的敵意，就必須回到較早的階段，重新建立雙方信任和坦誠的合作關系。②提供各種可行性計劃提供應對方選擇，而非逼迫對方接受單一條件。這種方式可以讓雙方有寬松愉快的情緒，不至于不接受條件就有切膚之痛的感受。③把注意力集中于雙方的利益上，防止僅限于單方面考慮。這樣不僅可以減少談判過程的焦慮，而且還可能會找到一些剛開始看不到的價值。

對于聯盟協議，聯盟各方都應盡可能地找出那些棘手而敏感的問題，并在協議中明確規定當這類問題出現時如果應付。把問題隱藏起來，只是一種自欺欺人的“鴕鳥心態〞，也許會給聯盟帶來致命的傷害。制定協議需要明確的根本內容，其中包括嚴格界定聯盟的目標，周密設計聯盟的結構，準確評估投入的資產，謹慎制定聯盟的財稅制度，明確合作利益的管理，規定違約責任和提出解散條款等。

3聯盟運行中的問題

協議簽訂后，聯盟就進入了運行期。但是，聯盟不僅僅意味著受益，同時也意味著沖突。為保證和提高聯盟運行的質量，合作搭檔需要定期交流，一旦出現沖突就馬上解決。

技術聯盟在運行中，經常遇到一些需謹慎處理的問題。技術聯盟是一種動態的網絡化組織，聯盟中參與企業所建立的合作關系具有不確定性。維持技術聯盟內部的合作關系，一方面要以參與者的共同利益，彼此利益的實現和對等增加為根底；另一方面要以彼此間的信任和承諾作為潤滑劑。由于技術聯盟本質上是一種不完全契約，其中與聯盟產生和利潤相關的產權不能被完全界定，因而容易產生時機主義行為。如參與企業總希望從搭檔那里學習更多的知識，盡可能少的泄露自己的知識。正是這樣一種動機和行為可能導致信任瓦解、聯盟績效難以獲得。聯盟搭檔時機主義行為的存在、目標分歧和文化差別，使得沖突成為聯盟的正常現象。但關系資本的營建卻能使沖突緩解，建立關系資本的關鍵是培養聯盟搭檔間的信任。

如何建立彼此信任的問題，有不少學者做出了論述。提出了一系列聯盟建立相互信任機制的措施：①聯盟內部信任評審體系的建立，即通過一套經常性的、持續的內部評估審核分析對每個合作搭檔和所創立的聯盟的市場結構屬性、聯盟的性質、行為機制選擇者的風險偏好等有充沛的了解和認識；②建立相互信任的互動機制，其主要內容為跨文化管理；③建立一套約束機制，以避免互相欺騙和時機主義行為產生；包括通過提高退出壁壘以及成員企業相互間的不可撤回性投資等伎倆來提高欺騙本錢；也可通過增加合作的獲益性避免相互欺騙。④當出現某些敗德現象，而約束機制無法制裁時，應降低聯盟退出的賠損費。正常情況下，中途退出聯盟的賠償費一般較高。

除通過相互信任來解決聯盟運行中的利益沖突外，技術聯盟還可以構建有效的鼓勵、約束、共存的治理結構。治理結構直接關系到合作雙方對信息的取得和控制，影響雙方溝通與交流的方式及有效性。適應的治理結構可為合作者帶來較大的戰略適應性和靈活性，減少聯盟搭檔的矛盾，使合作各方的責、權、利相對稱，同時也在一定程度上抑制聯盟的時機主義行為。

4聯盟的終止決策

聯盟的設計和運行效果如何，必須通過績效考核加以評定。從成功技術聯盟的規范來看，它們大都有一套衡量本身所定目標完成程度的規范，并且能持續地以這套規范衡量評估聯盟的效果，并根據評估結果斷定繼續這項投資，還是從中退出。這里的關鍵是聯盟績效考核指標的制定。

通常情況下，對聯盟業績的評價存在爭議，因為沒有通用的業績評價規范，但通常以該聯盟滿足合作搭檔最初預期的程度進行測算。很顯然聯盟業績與合作搭檔的冀望必須相合乎，否那么沒有存在的必要。應用這種規范，合作搭檔在初始階段應建立清晰、可測算的目標，然后將目標與可取得結果比擬。有多種指標可用于結果評價，最常用的有利潤、銷售收益等財務指標以及市場型指標。但是這些指標往往顯示的是短期收益，有時盡管短期收益不盡人意，但是如果合作企業看到某些長期經營中的潛在收益，比方建立某一領域的競爭力、產生諸如對公司具有潛在利益的新技術等其他有價值的結果等，仍然要保持聯盟的存在，這種決策取決于企業對短期經營失敗的容忍程度，以及它們的長期承諾。在這種情況下，應更多的使用一些為聯盟帶來間接利益的規范，如滲透到高風險的市場、了解新市場或學習新技術、開發新技術、擴大市場出名度或支持其他競爭策略等。企業也可以通過測算行業基準點，從行業規范、創新程度等方面與其它競爭對手比擬聯盟結果，檢查聯盟是否適合核心競爭力的開展目標。因為企業組建技術聯盟的具體動機可能各有不同，但最終目的都是為了利用聯盟這種方式來取得企業的競爭優勢。

經過聯盟的績效評估，對業績稱心的合作企業當然愿意繼續合作。如果聯盟沒有實現目標，聯盟就可能解體。當然技術聯盟的解體的原因多種多樣。許多聯盟原本就是短期的，一旦合作搭檔實現了戰略目標，分道揚鑣就是必然的選擇。實證調查發現，聯盟終止原因有：聯盟不成功、合作搭檔間的差別〔如人員不匹配，管理類型不同，目標不一致〕、協議被破壞、聯盟不再適合合作搭檔的目標/戰略、處于財務困難或要利用財務時機，因此一方合作搭檔需要退出聯盟、聯盟到達了目的。從一開始，每個合作搭檔心中就有所準備，制定了退出聯盟的策略。然而，在建立聯姻的高興中，人們往往會無視退出戰略。在與合作搭檔產生出現嚴重矛盾時應考慮研究退出戰略，最好與合作搭檔理性協商，簽訂投資終止或處置辦法協議，實現聯盟的無痛終止。聯盟終止時，應考慮在法律和商務方面的后果，如終止條件、資產和債務處置、解決爭端的方法，退出時間、員工的補償和遣散費等。

另外，企業還應該考慮：一旦某個合伙人退出，聯盟如何繼續運行。一般認為在過渡期的2~5年內，應繼續向對方提供支持，以幫忙聯盟企業渡過難關。示例，當西屋公司退出與三菱建立的高壓斷路器技術聯盟時，它繼續向對方提供支持。為此，三