郵儲銀行的網點轉型新篇章中國郵政儲蓄銀行股份有限公司（簡稱中國郵政儲蓄銀行，簡寫PSBC），于2007年3月6日在北京成立，為中國郵政集團公司的全資子公司。經國務院同意，中國郵政儲蓄銀行有限責任公司于2012年1月21日依法整體變更為中國郵政儲蓄銀行股份有限公司。注冊資本為人民幣450億元，擁有3.7萬營業網點，3萬億元個人儲蓄存款，9億銀行賬戶，400多萬小額貸款用戶，1000多億元支農資金，在中國商業銀行中位列第六。經過27年的發展中國郵政儲蓄銀行已形成了以本外幣儲蓄存款為主體的負債業務；以國內、國際匯兌、轉帳業務、銀行卡業務、代理保險及證券業務、代收代付、代理承銷發行、兌付政府債券、代銷開放式基金、提供個人存款證明服務及保管箱服務等多種形式的中間業務；以及以債券投資、大額協議存款、銀團貸款、小額信貸等為主渠道的資產業務。2008年至2010年中國郵政儲蓄銀行對公存款和對公結算業務在全國36家分行全面鋪開，信用卡成功發行，公司信貸系統在山東省分行成功試點上線運行，這些都標志著郵儲銀行向現代化商業銀行轉型邁進。中國郵政儲蓄銀行依托郵政網絡優勢，按照公司治理架構和商業銀行管理要求，不斷豐富業務品種，不斷拓寬營銷渠道，不斷完善服務功能，為廣大群眾提供更全面、更便捷的基礎金融服務，成為一家資本充足、內控嚴密、營運安全、功能齊全、競爭力強的現代商業銀行。郵儲銀行從07年成立到現在已經快十個多年頭。十年來，郵儲銀行帶著一絲稚嫩走進復雜萬變的金融業，面對競爭激烈、瞬息萬變的市場，還有銀行業所必須面對的各種風險，逐漸走向成熟。全行職工團結奮進、努力拼搏，真誠的為每一個客戶服務。目前，郵儲銀行網點遍布全國，郵政儲蓄全國聯網，業務種類齊全。各項存款持續上升、資金實力不斷壯大、支農貸款逐年增加、金融服務手段大大增強，為我國“三農”經濟的持續、健康發展注入了資金活力，尤其是近兩年的改革與發展，郵儲銀行已經成為農村金融的主力軍和聯系農民群眾的金融紐帶，在支持農業、農民和農村經濟發展中發揮著舉足輕重的作用。十年間，郵儲銀行經歷了從無到有，由小到大，逐步發展壯大的漸進過程。走過十年的風風雨雨，郵儲銀行脫胎換骨，迎來了嶄新的發展契機。百年郵政賦予生命，金融改革成就夢想。郵儲銀行前期定位于“只存不貸”的儲蓄所模式，經營模式停留于柜臺的簡單存取款業務；后來，立足于長遠發展戰略，著眼于向商業銀行轉型，以逐步擴大資金運作渠道為目標，擁有了眾多業務合作伙伴，商易通，理財業務、信用卡、電子銀行，信貸等新業務開始誕生，不僅為廣大客戶提供了高效、方便、快捷的服務，而且留下了一個又一個進步的足跡，譜寫了跨越式發展的光輝篇章，搭上了祖國經濟騰飛的快道車。伴隨著全球經濟危機的爆發，世界經濟步入“大調整”與“大過渡”的時期。在這樣的大時代背景與中國基本國情的雙重作用下，中國經濟進入增速階段性回落時期，并呈現出與周期性調整不一樣的新現象和新規律。中國經濟進入了換擋期，商業銀行也迎來自身發展的“新”時期：整體規模增長放緩，融資需求結構性低迷，負債成本有所上升，盈利能力面臨持續挑戰，部分區域和行業信用風險明顯。中國郵政儲蓄銀行股份有限公司作為新興的商業銀行，和發達的商業銀行進行比較時，可以發現郵儲銀行在進行營業網點的營運時效率低、服務水平不高，客戶對其忠誠度較低；多數的網點營業人員在柜臺辦理業務時并未主動地參與銀行產品的營銷，相反只是被動地根據客戶辦理業務時提出的要求進行操作簡單的業務。郵儲銀行在面臨這些挑戰和外部壓力時，謀求轉型方向是其發展的大路徑。通過網點轉型，對網點進行營銷服務功能進行改進和完善，對網點服務進行標準化、規范化建設，最終為客戶提供專業化的網點金融服務及差別化的高端服務，這將成為郵儲銀行對零售業務的競爭力進行有效提升的重要措施。首先，由于金融業務在不同區域、不同網點發展水平的差異，因此，郵儲銀行網點轉型發展，需根據這些差異，同時結合金融業務網點發展的不同階段，對各網點進行明確和清晰的定位，這樣才能根據每個網點的實際情況制定和開展不同的工作，以及組織與之相匹配的硬件資源和人力資源。其次，網點物理分區直接影響到網點的運營效率，為了有效管理網點分區、發揮各區域之間的分工和聯動機制作用，必須對網點進行科學有效的物理分區，實現客戶分流、各區域聯動、客戶動線管理，達到銷售逐層推進和服務差異化，進而提升網點銷售效率，最終提升網點銷售產能。通過網點功能分區和流程優化相配合，可達到加快服務速度，提升客戶滿意度、聚焦銷售，建立客戶輸送機制等目的。現在郵儲銀行已經有一個相對規范標準的網點物理分區，每個網點都要嚴格要求做到。在網點物理分區的基礎上，由于不同客戶的需求各不相同，為了在產品銷售時創造更多的營銷機會，創造更多的價值。最后，隨著網點的職能從簡單交易轉型為產品銷售，經營管理方式由業務處理轉向市場營銷，有必要根據網點的定位，明確網點人員配置及各崗位人員的工作關系、任職資格、主要工作職責、績效考核衡量標準，構建員工職業生涯發展通道，根據“專人專崗、專崗專責”的原則和營業網點的組織架構設計。并且實現崗位聯動，即通過建立有序的崗位協作模式，實現“全員轉介、專人銷售”的營銷模式，實現各崗位的專業化分工，進而提高各崗位的營銷效率和網點的綜合銷售產能。郵儲銀行啟動網點轉型項目后，有計劃有步驟地的從網點定位、功能分區、氛圍營造、人員績效等多方面進行轉型發展改革，目前已經逐步取得了一些階段性的成果。一是明顯提高了網點的產品銷售能力；二是網點產能結構繼續優化；三是網點人員隊伍質量有明顯提高。盡管取得一些階段性的成果，但對照長遠的目標要求，郵儲銀行的網點轉型工作仍有改進上升的空間?！傲闶蹣I務，渠道為先”，在商業銀行向零售業務戰略轉型的過程中，營業網點顯得尤為重要，而作為剛組建成立不久，從原來“只存不貸”的儲蓄所模式改制而來的現代商業銀行，郵儲銀行要充分發揮商業銀行網點優勢，構建差異化競爭優勢，逐步將郵儲銀行網點從交易核算型網點轉型為服務