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國(guó)際商務(wù)組織

1313-2案例聯(lián)合利華的組織變革世界上歷史悠久的一家跨國(guó)公司傳統(tǒng)上，聯(lián)合利華是一個(gè)分權(quán)型組織定期把管理人員召集在一起，討論公司戰(zhàn)略的年會(huì)以及在倫敦郊外聯(lián)合利華管理人員培訓(xùn)中心舉辦經(jīng)理人教育大會(huì)等，幫助管理人員之間建立聯(lián)系分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越與快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)1996年，它引入了一種基于地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)的新的組織結(jié)構(gòu)

歐洲利華也試圖加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并在全歐洲同步推出新產(chǎn)品

13-3

組織構(gòu)架指公司組織的全部，包括正式組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)、組織文化、流程，以及人員.優(yōu)秀企業(yè)盈利能力的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件:公司組織構(gòu)架的不同要素必須具有內(nèi)部一致性.組織構(gòu)架必須與公司的戰(zhàn)略相匹配或相適應(yīng).戰(zhàn)略和公司的構(gòu)架不僅應(yīng)相互一致，而且它們也必須與公司市場(chǎng)中普遍的競(jìng)爭(zhēng)條件相符合.13-4

組織構(gòu)架Fig13.113-5

組織構(gòu)架組織結(jié)構(gòu):在組織結(jié)構(gòu)中決策職責(zé)的定位，即所謂的垂直差異化把組織正式劃分為各子單位，如產(chǎn)品分部建立整合機(jī)制以協(xié)調(diào)各子單位的活動(dòng)，包括跨職能的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)地區(qū)的委員會(huì)控制系統(tǒng)是用以衡量分支單位績(jī)效的尺度，同時(shí)也是判斷管理人員對(duì)那些分支單位經(jīng)營(yíng)的如何的標(biāo)準(zhǔn)13-6

組織構(gòu)架獎(jiǎng)勵(lì)是用以獎(jiǎng)賞適當(dāng)管理行為的手段與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)非常緊密相聯(lián)的流程是組織中作決策和工作的方式13-7

組織構(gòu)架

組織文化是組織職工中共享的準(zhǔn)則和價(jià)值體系組織文化對(duì)一個(gè)企業(yè)如何表現(xiàn)能產(chǎn)生深刻的影響人員這里不僅指組織的職工，還包括招聘人，給人以適當(dāng)?shù)膱?bào)償和留住個(gè)人的策略，以及按他們的技能、價(jià)值觀和傾向性劃分人的類(lèi)型13-8 垂直差異化

一家公司的垂直差異化決定了其等級(jí)組織中決策權(quán)所集中的地方兩種方式集權(quán)分權(quán)13-9

垂直差異化集權(quán):有助于協(xié)調(diào).保證決策與組織目標(biāo)相一致.能使高層管理者采取措施作出必要的重大組織變革.避免類(lèi)似活動(dòng)的重復(fù)進(jìn)行.分權(quán):高層管理者能把時(shí)間集中在關(guān)鍵問(wèn)題上.分權(quán)能激勵(lì)人的工作積極性.有更大的靈活性.使人作出更好的決策.能加強(qiáng)控制.與決策制定的地方有關(guān).13-10假想的聯(lián)名利華組織結(jié)構(gòu)Fig13.213-11 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)全球戰(zhàn)略:必須抉擇如何在全球分布各種創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)總部必須決定把研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)設(shè)在何處多國(guó)公司:強(qiáng)調(diào)地區(qū)的調(diào)適把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到國(guó)外子公司就顯得極為緊要國(guó)際公司傾向于集中控制其核心競(jìng)爭(zhēng)力，而把其他決策權(quán)分給國(guó)外的子公司跨國(guó)公司:為了實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)中控制全球生產(chǎn)中心對(duì)地區(qū)調(diào)適的需要，又使它必須把許多經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，特別是營(yíng)銷(xiāo)決策權(quán)下放給國(guó)外子公司13-12國(guó)內(nèi)公司的結(jié)構(gòu)水平差異化是有關(guān)公司決定如何把自身分成子單位這種劃分通常以職能、業(yè)務(wù)類(lèi)型或地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)13-13

職能結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)多處于公司的早期階段.這些職能部門(mén)通常由一個(gè)高層管理班子協(xié)調(diào)和控制13-14

典型的職能結(jié)構(gòu)Fig13.313-15

產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下一步的發(fā)展可能是進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)解決協(xié)調(diào)與控制的問(wèn)題

每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列13-16典型的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)Fig13.413-17

國(guó)際分部廣泛使用的.1.國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)營(yíng)間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問(wèn)題.2.國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)與國(guó)外運(yùn)營(yíng)之間所隱含的缺乏協(xié)調(diào)

.大多數(shù)繼續(xù)擴(kuò)展國(guó)際化的公司選擇采用幾種世界范圍組織結(jié)構(gòu)

.13-18國(guó)際分部結(jié)構(gòu)

國(guó)際分部按地理區(qū)域來(lái)組織制造企業(yè)通過(guò)把母國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到外國(guó)子公司銷(xiāo)售，將來(lái)在各個(gè)國(guó)家建設(shè)生產(chǎn)廠問(wèn)題這種雙重結(jié)構(gòu)存在著國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)營(yíng)間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問(wèn)題國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)與國(guó)外運(yùn)營(yíng)之間所隱含的缺乏協(xié)調(diào)大多數(shù)繼續(xù)擴(kuò)展國(guó)際化的公司開(kāi)始選擇采用世界范圍組織結(jié)構(gòu)。13-19

某公司的國(guó)際分部結(jié)構(gòu)Fig13.513-20國(guó)際結(jié)構(gòu)階段模型Fig13.613-21 世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化程度低且國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)

每一區(qū)域可以是一個(gè)國(guó)家并在很大程度上是獨(dú)立自治的實(shí)體

這種結(jié)構(gòu)有助于促進(jìn)地區(qū)調(diào)適

.13-22世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化程度低且國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)這一結(jié)構(gòu)把整個(gè)世界分為若干區(qū)域經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和與每項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的戰(zhàn)略決策權(quán)通常都下放到各個(gè)地區(qū)這種結(jié)構(gòu)有助于促進(jìn)地區(qū)調(diào)適容易把組織分割成一個(gè)個(gè)的高度自治的實(shí)體這種結(jié)構(gòu)與多國(guó)戰(zhàn)略相一致13-23世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)Fig13.713-24 世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)適度多元化的企業(yè).試圖克服國(guó)際分部和世界范圍地區(qū)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)認(rèn)為，每個(gè)產(chǎn)品分部的各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都應(yīng)由該分部在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào).會(huì)導(dǎo)致缺乏地區(qū)的調(diào)適

13-25世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)被適度多元化的企業(yè)采用

產(chǎn)品相當(dāng)多樣化和原先在國(guó)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品劃分部門(mén)的企業(yè)每個(gè)產(chǎn)品分部的各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都應(yīng)由該分部在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)對(duì)于實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)是必不可少的有助于分部?jī)?nèi)部在全球營(yíng)運(yùn)過(guò)程中轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)能力主要問(wèn)題是地區(qū)或各國(guó)經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到了限制，因?yàn)樗麄儽灰暈楫a(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。結(jié)果，可能會(huì)導(dǎo)致缺乏地區(qū)的調(diào)適13-26世界范圍的地區(qū)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)Fig13.813-27 全球矩陣結(jié)構(gòu)試圖滿(mǎn)足跨國(guó)戰(zhàn)略的需要通常并不像理論預(yù)示得那樣奏效沖突和權(quán)利的爭(zhēng)奪靈活機(jī)動(dòng)的矩陣組織13-28全球矩陣結(jié)構(gòu)許多企業(yè)試著采用矩陣結(jié)構(gòu)來(lái)解決跨國(guó)戰(zhàn)略的矛盾沖突二維方向發(fā)展:產(chǎn)品分部和地理區(qū)域有關(guān)某一特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)應(yīng)由產(chǎn)品分部與公司的各個(gè)區(qū)域部門(mén)分享問(wèn)題顯得笨拙而官僚化在區(qū)域和產(chǎn)品部門(mén)間產(chǎn)生沖突和不斷的權(quán)力斗爭(zhēng)在這種組織中責(zé)任很難明確13-29

全球矩陣結(jié)構(gòu)Fig13.913-30

整合機(jī)制公司的戰(zhàn)略不同，對(duì)于協(xié)調(diào)的需求也就不同跨國(guó)公司全球公司國(guó)際公司多國(guó)公司高低13-31

整合機(jī)制

協(xié)調(diào)中的障礙各子單位目標(biāo)上的差異及其之間互不尊重經(jīng)理有著不同的行動(dòng)方向，部分是因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)不一樣子公司的經(jīng)理之間時(shí)區(qū)、距離和國(guó)籍的不同任何公司都普遍存在這種協(xié)調(diào)上的障礙，但對(duì)于國(guó)內(nèi)與國(guó)外都有大量子公司的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題尤為嚴(yán)重13-32

正式的整合機(jī)制Fig13.1013-33正式的整合機(jī)制子單位經(jīng)理間的直接聯(lián)系是最簡(jiǎn)單的整合機(jī)制每一子單位設(shè)一聯(lián)絡(luò)員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)與其他子單位間的協(xié)調(diào)工作有助于子單位間的合作當(dāng)協(xié)作的要求更高時(shí)，公司將組建一個(gè)臨時(shí)或永久性的班子（團(tuán)隊(duì)）矩陣結(jié)構(gòu)中的所有職能都被視為整合職能矩陣以地理區(qū)域和世界范圍的產(chǎn)品部門(mén)為基礎(chǔ)13-34

正式的整合機(jī)制Fig13.1113-35正式的整合機(jī)制管理網(wǎng)絡(luò)，由提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作和跨部門(mén)合作價(jià)值觀的組織文化所支持被當(dāng)作知識(shí)流動(dòng)的非官方渠道有網(wǎng)絡(luò)中包含盡可能多的經(jīng)理兩種用來(lái)建立公司關(guān)系網(wǎng)的技術(shù)信息系統(tǒng)管理人員發(fā)展政策讓經(jīng)理們經(jīng)常在各子單位的崗位上輪換13-36控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)四種主要的控制系統(tǒng)個(gè)人控制行政組織控制產(chǎn)出控制文化控制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)是用以鼓勵(lì)員工良好表現(xiàn)的手段通常和用于產(chǎn)出控制的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密相關(guān)13-37獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的幾個(gè)要點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)的類(lèi)型因員工以及他們的任務(wù)而不同多國(guó)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施通常要求不同子單位經(jīng)理之間的密切配合多國(guó)公司所用的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，通常必須適應(yīng)不同國(guó)家的制度與文化差異獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可能產(chǎn)生意料之外的結(jié)果13-38績(jī)效模糊理解國(guó)際戰(zhàn)略、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度之間關(guān)系的關(guān)鍵是要明白績(jī)效模糊這一概念當(dāng)分部業(yè)績(jī)部分取決于其他子單位的成果時(shí)，即組織的分部間相互依賴(lài)程度很高時(shí)，這種現(xiàn)象就很普遍多國(guó)的產(chǎn)出/官僚的全球/跨國(guó)的文化控制系統(tǒng)即組織的分部間相互依賴(lài)程度很高時(shí)13-39戰(zhàn)略、相互依賴(lài)性和模糊性織中各子單位間相互依賴(lài)的程度越高，績(jī)效的模糊程度也就越高績(jī)效模糊的升序排列跨國(guó)公司

（最高）全球公司國(guó)際公司多國(guó)公司高低13-40四種國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相互依賴(lài)性、績(jī)效模糊和控制成本13-41對(duì)控制和獎(jiǎng)勵(lì)的影響控制成本:高層管理者用于監(jiān)控和評(píng)估子部門(mén)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的時(shí)間量當(dāng)績(jī)效模糊程度很高時(shí)，控制成本也很高由于其子單位間相互依賴(lài)程度高，跨國(guó)公司的控制成本要比奉行其他戰(zhàn)略的公司高文化控制如果把獎(jiǎng)勵(lì)制度和層級(jí)組織中較高層次的某些方面聯(lián)系起來(lái)，不同子單位的沖突就能減少，并大大加強(qiáng)了其合作的可能13-42流程組織內(nèi)部進(jìn)行決策和工作的方式在跨國(guó)企業(yè)中，許多流程不僅跨組織界限，囊括幾個(gè)不同的子單位，而且還跨越國(guó)界可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有價(jià)值的新流程能在組織內(nèi)部全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的任何地方建立起來(lái)13-43組織文化文化是指人們共同分享的一個(gè)價(jià)值觀和規(guī)范準(zhǔn)則體系來(lái)源:創(chuàng)始人或重要的領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)所在國(guó)的社會(huì)文化企業(yè)的歷史成果卓越的決策文化維持:企業(yè)的聘用和升遷制度獎(jiǎng)勵(lì)策略社會(huì)化過(guò)程溝通策略13-44戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的綜合13-45組織文化和績(jī)效“強(qiáng)勢(shì)文化”:并不一定就是好事可能在某一時(shí)期有益而在另一時(shí)期卻變得不合時(shí)宜歷史背景很重要靈活的文化.公司的文化必須和企業(yè)整個(gè)的架構(gòu)相符一個(gè)在公司母國(guó)引來(lái)高績(jī)效的文化并