企業管理咨詢與診斷第二章企業管理咨詢與診斷的一般程序、方法第五章企業人力資源管理咨詢與診斷第六章企業財務管理咨詢與診斷第七章企業市場營銷管理咨詢與診斷第九章企業項目管理咨詢與診斷第十章企業信息技術與電子商務管理咨詢與診斷本教材內容體例第四章企業組織管理咨詢與診斷第三章企業戰略管理咨詢與診斷第八章企業生產運營管理咨詢與診斷第一章企業管理咨詢與診斷概述教材體例（六大模塊）內容提要學習要點授課內容表格插圖習題及解答第八章案例匯總“麥肯錫兵敗實達”的反思

廈門銀鷺食品集團有限公司管理咨詢案例A公司J公司組織管理咨詢與診斷案例第一章第十章第二章第三章第四章第五章第六章第七章某開關設備廠A公司蒙牛液態奶的市場營銷方案設計第九章前豐制帽公司生產咨詢IBM公司：惠而浦公司電子上午解決方案案例劉工介紹——管理咨詢公司麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司，是由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫（JamesO’McKinsey）于1926年在美國創建

。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優秀組織機構。普華永道普華永道是普華永道會計師事務所（英文：PricewaterhouseCoopers）的簡稱，是世界上最頂級的會計師事務所之一。在福布斯全球排行榜上，普華永道位列全球私有企業的第三名，普華永道也是國際四大會計師事務所之一，與其并列的其他三大所分別是畢馬威、德勤和安永。1998年，他的兩個前身——普華會計師事務所和永道會計師事務所在英國倫敦合并成為了如今的普華永道。普華永道在2008財年獲利約280億美元，它的雇員超過146,000人，遍布150個國家或地區。英國普華永道是全球最大的專業服務機構之一，它由兩大國際會計師事務所（普華）及（永道）于1998年7月1日全球合并而成，為世界最大的會計師事務所及專業服務機構，命名為普華永道。在152個國家中設有860余家分公司和辦事處，超過155,000名的專業人才，普華永道向國際、中國及本地的主要公司提供全方位的業務咨詢服務。在大中華區域，普華永道不僅擁有最雄厚的實力和最廣大的地域覆蓋，擁有4,000多名員工，在北京、天津、大連、廣州、上海、青島、西安、廈門、蘇州、重慶、深圳及沈陽設有辦事處。凱捷永安咨詢公司凱捷在全球40個國家擁有逾112,000名員工。凱捷總部設在巴黎，區域業務運營包括北美，北歐以及亞太和中東。凱捷于1997年登陸中國，在上海、北京、廣州、昆山、香港和臺北等地均設有分公司和辦事處。凱捷業務覆蓋了管理咨詢、信息技術、服務外包。2010年，凱捷全球上市部分營業額達到87億歐元。凱捷集團創建于1967年，是全球最著名的管理咨詢、技術和外包服務的供應商凱捷咨詢（中國）有限公司之一。凱捷擁有自己獨特的客戶合作方式，稱之為協同業務體驗。憑借40多年來不斷發展的行業和服務經驗，在我們世界領先的技術合作伙伴和專業協作方法及工具的支持下，協同業務體驗為客戶提供了更好、更快、更持久的解決方案。基于對雙贏合作和創造有形價值的鄭重承諾，我們幫助客戶實施成長戰略、利用技術優勢，并通過協同業務體驗的力量幫助客戶獲得成功。凱捷全球員工超過112,000人，2010年營業額超過87億歐元，在專業服務領域中位居世界前三名，并在巴黎證券交易所上市，榮列道瓊斯指數和道瓊斯歐洲指數等著名指數。德勤咨詢公司德勤咨詢公司是德勤集團主管咨詢業務的子公司，由德勤集團咨詢部門發展而來，過去4年，德勤咨詢收入的年增長率都超過30%，為五大之首。受審計和咨詢共存爭議的影響，2002年2月7日，德勤國際會計師事務所正式對外宣布，德勤咨詢脫離德勤集團而成為完全獨立的咨詢公司。德勤咨詢分支機構遍布世界，涉及的行業領域包括消費品行業、制造業、通信媒體業、金融服務業、醫藥業、教育保健以及公共事業等，客戶關系管理是它的一大長項。

第一章企業管理咨詢與診斷概述

第一章企業管理咨詢與診斷概述第一節企業管理咨詢與診斷的起源和發展第二節企業管理咨詢與診斷的內涵和分類第三節企業管理咨詢與診斷的特點和作用第四節企業管理咨詢人員的職業素質和道德規范企業管理咨詢與診斷的起源和發展內容體例企業管理咨詢與診斷的特點和作用

企業管理咨詢與診斷的內涵和分類企業管理咨詢人員的職業素質和道德規范一企業管理咨詢與診斷概述起源于美國-現狀-特點——歐洲（英國、法國）——日本-發展-經費-獨立性-分類——中國-發展現狀-存在的問題-中外的區別內涵：由具有豐富經營理論知識和實踐的專家……以提高企

業績效的智力服務過程分類：依據咨詢對象、時間長短等不同的標準，分五類特點：科學、創新、有效、獨立、合作、建議等六大特性

作用：預防、糾錯、改善、創新等四大作用

基本素質：表達溝通能力……等職業素質

咨詢專業知識技能專業素質

經營管理專業知識技能道德規范：嚴格遵守國家有關法律、法規和政

策等七大職業道德和行為規范P21簡答題1第一節企業管理咨詢與診斷的起源和發展美國一歐洲二日本三中國四(一)起源管理咨詢源于美國。美國早在20世紀30年代就開始了管理咨詢服務。(二)現狀在美國，投資、形象設計、心理咨詢等咨詢機構隨處可見。(三)特點（少數大型管理咨詢公司、多數小型管理咨詢公司）

1、提供咨詢的觸角廣泛

2、咨詢師行業的管理專家

3、形成了研究、開發、生產、銷售、服務一條龍

4、對專業人員的資格晉升相當嚴格5、費用計算科學一、美國二、歐洲

歐洲各發達國家是最先引進美國的管理咨詢的。(一)英國

在英國，利用咨詢業務促進企業發展在企業家隊伍中已成共識，有70%的大中型企業常年雇傭一家或數家咨詢公司為其進行戰略、組織、生產、管理、信息技術等方面的咨詢服務。(二)法國法國各種專業診斷公司已有2000多家，從業人員近3萬人。三、日本(一)發展(二)經費日本的咨詢機構可分為營利性和非營利性兩類。營利性的咨詢機構開展咨詢活動就是要通過咨詢研究來獲得利潤。而由于非營利性的咨詢機構是靠政府資助或基金、財團資助建立起來的。(三)獨立性(四)分類在日本，咨詢市場的供給方有綜合研究所、管理咨詢機構，工程技術咨詢機構三類；需求方則主要分為政府部門和企業界兩類。四、中國(一)發展現狀中國于20世紀80年代引入管理咨詢，雖然起步晚，但發展越來越快，并逐漸形成自己的特色。(二)存在的問題第一，我國的咨詢業仍處在發展的初級階段第二，參業人員的素質參差不齊第三，全行業缺乏統一的理論認識與行業標準第四，整個社會缺乏對管理咨詢業的監督考察機制第五，沒有一套完整的產業政策(三)中國管理咨詢與外國管理咨詢的區別1.理論分析型VS解決問題型2.文字型VS圖表型3.信息來源第二節企業管理咨詢與診斷的內涵和分類一、企業管理咨詢與診斷的內涵（概念-P19單選1）企業管理咨詢與診斷，是由具有豐富經營理論知識和實踐的專家，與企業有關人員密切配合，根據客戶的需求，運用科學的方法，通過深入調查、分析，找出企業管理中存在的問題及其產生的原因，有針對性地提出科學的、切實可行的解決方案，并指導方案的實施，以提高企業績效的智力服務過程。

第二節企業管理咨詢與診斷的內涵和分類二、企業管理咨詢與診斷的分類（P19單選2）

依據不同的基準，管理咨詢可以有不同的分類:1、按咨詢對象分，管理咨詢可以分為企業管理咨詢、事業單位管理咨詢、社會團體管理咨詢和政府機構管理咨詢，而每個對象內部又有不同的類別，如企業里面有制造業、批發零售業、服務業、金融保險業等咨詢。2、按咨詢時間長短分，管理咨詢可以分為中長期咨詢和短期咨詢。中長期咨詢是指咨詢機構對客戶連續進行1年以上的管理咨詢，其他為短期咨詢。3、按咨詢人員和企業的關系分，管理咨詢可以分為外部專家咨詢和企業自我咨詢。4、按咨詢涉及的業務廣度分，管理咨詢可以分為綜合咨詢、專項咨詢和專題咨詢。（P19單選4）5、按企業內部價值鏈的環節分，管理咨詢可以分為產品開發與設計、物資采購、生產加工、倉儲儲運、銷售和服務等環節咨詢。第三節企業管理咨詢與診斷的特點和作用一、企業管理咨詢與診斷的特點（P20多選1）1.科學性2.創新性（P19單選3）3.有效性4.獨立性5.合作性6.建議性第三節企業管理咨詢與診斷的特點和作用二、企業管理咨詢與診斷的作用（P21簡答題2）(1)預防作用。(2)糾錯作用。(3)改善作用。(4)創新作用。第四節企業管理咨詢人員的職業素質和道德規范企業管理咨詢人員應該是具有很高的道德修養、豐富的管理知識和經驗的高素質人才，在咨詢工作中，應恪盡職守，保守客戶公司機密。一、企業管理咨詢人員的職業素質（P21簡答題3）1、基本素質：包括表達和溝通能力、分析和判斷能力、快速學習能力、創新工作能力、承受壓力能力等。2、專業素質：一是咨詢專業知識與技能，二是經營管理專業知識與技能。二、企業管理咨詢人員的道德規范我國企業管理咨詢人員的職業道德和行為規范：(1)嚴格遵守國家有關法律、法規和政策。(2)不接受力不勝任的咨詢委托。(3)體現客戶利益最大化。(4)保持咨詢工作的獨立、客觀、公正。(5)保守客戶秘密。(6)既“授人以魚”，又“授人以漁”。(7)不做詆毀同行的事。“麥肯錫兵敗實達”的反思思考題：1、實達為什么要引入麥肯錫咨詢？2、“麥肯錫兵敗實達”給予我們什么啟示？謝謝觀看！企業管理咨詢與診斷第二章企業管理咨詢與診斷的程序與方法企業管理咨詢與診斷的起源和發展內容體例企業管理咨詢與診斷的特點和作用

企業管理咨詢與診斷的內涵和分類企業管理咨詢人員的職業素質和道德規范一企業管理咨詢與診斷概述起源于美國-現狀-特點——歐洲（英國、法國）——日本-發展-經費-獨立性-分類——中國-發展現狀-存在的問題-中外的區別內涵：由具有豐富經營理論知識和實踐的專家……以提高企

業績效的智力服務過程分類：依據咨詢對象、時間長短等不同的標準，分五類特點：科學、創新、有效、獨立、合作、建議等六大特性

作用：預防、糾錯、改善、創新等四大作用

基本素質：表達溝通能力……等職業素質

咨詢專業知識技能專業素質

經營管理專業知識技能道德規范：嚴格遵守國家有關法律、法規和政

策等七大職業道德和行為規范主要內容（P53簡答1：管理咨詢遵循的步驟）業務洽談階段（P52單選1）1診斷階段2改善方案設計3方案實施指導和總結4業務洽談階段內容體例改善方案設計診斷階段方案實施指導和總結二企業管理咨詢與診斷的程序與方法初次洽談預備調查擬定項目建議書展示項目建議書商務洽談簽訂咨詢合同

診斷準備診斷過程診斷過程的運作常用調查方法常見的分析方法診斷報告的擬定改善方案的設計改善方案的探討改善方案的匯報與確認變革的類型與咨詢方案的實施指導客戶制定實施計劃對客戶進行相關培訓對實施中的重點環節進行輔導對方案進行修改和完善對實施效果進行評價進行正式項目總結起始階段32第一節：業務洽談階段（P52單選1）34512初次洽談擬定項目建議書預備調查展示項目建議書簽訂咨詢合同6商務洽談業務洽談階段工作步驟：（一）初次洽談一、初次洽談初次洽談的主要內容:(3點)向來訪者介紹的內容；了解客戶的概況；若來訪者有意咨詢時，則確定到客戶企業預備調查。初次洽談的注意事項:(5點)P23判斷來訪者的意圖因勢利導結果是能進行預備調查若沒成功亦要保持良好關系初次洽談內容應記錄在公司專門的記錄簿上，妥善保存一、初次洽談（二）落實預備調查事項(4點)P24選派預備調查人員預備調查人員的技術準備和客戶聯系人約定預備調查要做的工作，特別是約好與客戶單位領導或主管領導見面交通和生活準備二、預備調查（一）預備調查的主要任務和結果預備調查任務：1、根據現狀判定咨詢項目要解決的主要問題2、把握咨詢項目的范圍和質量要求3、了解客戶企業進行變革和有效解決問題的潛力。明確：預備調查任務不是提出解決問題的措施，而是確定和規劃咨詢任務或項目。預備調查的結果：為擬定項目建議書提供充足的依據。二、預備調查（二）預備調查的基本過程和客戶企業的領導或主管見面參觀現場收集必要的資料詢問調查資料整理、匯總、分析二、預備調查（三）預備調查主要方法—現場參觀參觀過程中注意觀察的內容1、了解產品名稱、外形、特點、用途2、生產組織、物流線路是否合理等11種之多的情況。參觀注意事項：嚴格遵守作業現場的各項規定；不影響作業人員工作；不錄像或拍照；氣氛融洽；必要時，可以簡短地詢問中工或瀏覽現場資料二、預備調查（四）預備調查的注意事項咨詢人員應具備較為全面的知識咨詢人員要驗證客戶對本企業的認識咨詢人員要基于事實做出判斷應妥善保存預備調查資料三、擬定項目建議書（一）項目建議書的作用向客戶展示咨詢公司對其問題和需求的把握程度向客戶說明咨詢公司將如何完成咨詢任務使客戶相信本咨詢公司有理由、也有能力完成任務三、擬定項目建議書（二）項目建議書的內容(重點)項目的背景和目的客戶面臨的問題解決客戶問題的技術思路和方法項目內容和成果描述項目時間進程和初步計劃項目小組活動方式和參與成員咨詢公司的簡介（列出以前客戶資料，不違背管理咨詢對客戶的保密原則）三、擬定項目建議書（三）項目建議書的編寫的要求（P53多選3）深度合適具有針對性具有操作性具有體系性四、展示項目建議書（一）項目建書的常規演示演示前的準備(7點)P29-30演示需要注意(3點)邏輯清晰突出重點和特色給客戶提問的機會項目建議書四、展示項目建議書（二）咨詢項目招投標過程展示咨詢項目的招投標過程招投標程序：招標-投標-開標-評標-中標（P52單選3）投標文件包括5點P30管理咨詢公司的實力展示項目建議書五、商務洽談（一）商務洽談內容商務洽談涉及的主要方面：管理咨詢內容與細化的成果、咨詢項目的周期、人員與結構、合作方式、咨詢費用和付款方式、培訓內容以及客戶關心的其他內容。五、商務洽談（二）商務洽談后的咨詢合同咨詢合同的主要內容12點P31咨詢報價方法：成本定價報價法、企業增益報價法、咨詢人員工作時間報價法簽定咨詢合同簽合同了！第二節：診斷階段一、診斷準備召開項目啟動會客戶單位準備咨詢公司準備診斷準備二、診斷過程診斷過程任務

運用多種調查分析的手段，圍繞咨詢項目，找出客戶存在問題及其問題產生的原因，為制訂改善方案提出方向和要點的工作過程二、診斷過程診斷過程要求綜合調查分析專題調查分析專題調查分析1、徹底查清問題原因2、找準問題及原因，明確解決問題的方向和重點綜合調查分析建立標準認真查清現狀做出獨立判斷查清問題對客戶影響每個成員均應參加三、診斷過程運作診斷過程運作

由于項目大小、涉及范圍不同，診斷過程運作的難易也不同12個P34-35四、常用的調查方法（P52多選2）：（一）訪談

內部訪談外部訪談1、訪談對象四、常用的調查方法：（一）訪談一個訪談者和全體咨詢人員在一起單獨進行。2、訪談形式四、常用的調查方法：（一）訪談訪談提綱是根據項目內容、項目組預先對結果的假設以及調研目的而準備的。需要將訪談目的、日期、開始和結束時間、地點、內容和聯系方式告訴被訪談者。3、訪談提綱與訪談計劃準備（P53簡答2）四、常用的調查方法：（一）訪談5、訪談總結4、訪談實施四、常用的調查方法：（二）問卷調查（P53多選5）調查形式（P53簡答題3）問卷設計調查實施統計分析調查對象問卷調查四、常用的調查方法：其它方法1現場參觀23資料收集現場調查五、常見分析方法？？？模型分析法對比分析法因果分析法相關分析法

趨勢分析法比例分析法（P52單選4）六、診斷報告的擬定（一）診斷報告的目的能夠針對問題提出解決框架，并得到客戶認可能夠作為一個溝通平臺，通過診斷使企業員工就存在問題達成一致看法對企業存在問題有清晰的分析，并獲得客戶認可以診斷報告為核心，小組內部達一致，作為下一步工作指導文件

客戶針對診斷報告感受咨詢人員專業水平，對咨詢產生高度信任56能收回該部分內容掛鉤的項目咨詢費用六、診斷報告的擬定對診斷階段所做工作說明通過診斷得出的主要結論對每個需要說明的專項問題加以論證行為或其它企業先進經驗的借鑒提出針對性問題的框架性解決思路5（二）診斷報告的框架第三節：改善方案設計定義

改善方案的設計是依據診斷階段提出的改善方向和重點，對業務流程、操作規程和管理制度重新建立或在原有基礎上進行修改、補充和完善的過程。這個過程包括詳細方案的構思、必要的驗證、梳理歸類和文本形成等環節。

一、改善方案的設計1、詳細設計方案基本內容包括業務操作層面和管理活動層面。兩個層面都涉及有關部門或崗位的權限與責任、質量要求、業務操作或工作流程、管理或操作方法、需要的條件等內容，還涉及阻礙方案執行的因素等其它內容

一、改善方案的設計（一）改善方案的構思一、改善方案的設計（一）改善方案的構思在原有做法的基礎上梳理和完善（ECRS、5W1H和5W1H1C方法）借鑒其它企業成功的做法多種方案的整合設計方案構思的創新2、詳細設計方案的來源一、改善方案的設計（一）改善方案的構思合并combine調整順序rearrange取消eliminate簡化simplifyECRS在原有做法的基礎上梳理和完善ECRS一、改善方案的設計（一）改善方案的構思When時間Where地點What對象Why目的Who人員團隊建立的五種基本方法How方法5W1H法（P521H單選2）一、改善方案的設計（一）改善方案的構思When時間Where地點What對象Why目的Who人員團隊建立的五種基本方法How方法5W1H1C法Cost成本一、改善方案的設計（一）改善方案的構思最小化的方案兩者之間的平衡最理想方案3、構思多套方案4、方案構思時應讓客戶充分參與

首先客戶有豐富的實踐經驗，能提出許多有益的參考意見。其次方案的執行是客戶，他們對方案理解越透，執行會越好。

一、改善方案的設計132驗證方案的有效性、可行性、實用性有問題逐一修改和完善實驗活動全過程由咨詢人員主持，同時吸收客戶有關人員參加一、改善方案的設計（二）詳細方案構思的驗證132咨詢項目組內部討論設計方案的構思

設計方案文本的表達形式

設計方案文本草案的編寫

一、改善方案的設計（三）詳細方案文本草案的形成二、改善方案的研討12方案的有效性

方案的可行性

（一）方案研討內容二、改善方案的研討（二）方案的研討活動12確定參加研討的人員把文本草案發到人員手中，請他們先準備3召開會議，聽取意見

4修改設計方案文本草案三、改善方案的匯報與確認4132匯報前的準備工作：詳細設計報告并匯編成冊；決定匯報方式；做好PPT文件方案的演示和確認：演示、確認兩個階段

詳細設計報告書的完成：方案設計階段的結果

咨詢報告的形成：喜聞樂見、易于接受

第四節：方案實施指導和總結第四節實施指導階段的工作（P53簡答4）變革類型與咨詢方案的實施指導客戶制訂實施計劃對客戶進行相關培訓對實施中的重點環節進行輔導根據實施中出現的情況，對方案進行修改與完善對實施效果進行評估進行正式項目總結

（一）變革類型（P52多選1）綜合調查分析專題調查分析

2、漸進式變革指組織變革表現為一系列持續的改進，它持著組織活動的一般平衡。

1、激進式變革

企業完全打破原來的管理體系，在一個較短時間內完成管理體系的更新，由新的管理體系來代替原來的管理體系一、變革的類型與咨詢方案的實施3、管理咨詢中激進與漸進有兩層含義一是針對方案設計的：考慮方案的可操作性和員工的接受程度二是針對方案實施的：一步到位VS循序漸進。一般而方，循序漸進可能會取得更好效果。

一、變革的類型與咨詢方案的實施（二）不同變革類型下的咨詢方案1、激進變革實施企業一把手必須要有魄力、充分信心和決心要制訂嚴格的實施計劃，尤其獎懲措施必須有充足的資源支持加大培訓的力度要充分發揮咨詢機構的作用

一、變革的類型與咨詢方案的實施（二）不同變革類型下的咨詢方案2、漸進變革實施關鍵要把握持續改進原則要有一個長期有效的變革管理機制

一、變革的類型與咨詢方案的實施二、指導客戶制定實施計劃實施計劃關注的要點是改革的順序問題咨詢人員在制定咨詢方案實施計劃安排時，一定要進行培訓，提高各級人員對計劃工作的認識、學會計劃的編制方法并站我記錄計劃執行情況的要領由相關部門組織編制和確定計劃，計劃末期按規定進行考核

三、對客戶進行培訓培訓的內容：對方案實施的認識、理解、實施的困難、實施中各部門人員協調等培訓方式靈活多樣：大型培訓班、小型研討會、個別輔導、參觀行內的標桿企業

四、對實施中的重點環節進行輔導咨詢人員應該深入到具體崗位進行具體指導，直至崗位人員學會為止

五、對方案進行修改與完善咨詢人員應該深入到具體崗位進行具體指導，直至崗位人員學會為止

（一）評價的方法調查客戶員工態度、想法和價值觀轉變以項目結果的好壞來評價成功與否

六、對實施效果進行評價方法（二）評價的一般步驟（P52單選5）確定評價目標制訂評價指標設定的原則選擇評價方法制定評價指標體系和標準確定評價指標權重確定評判依據進行綜合評價并進行分析提出評價報告和建議六、對實施效果進行評價方法七、進行正式項目總結項目實施效果如何項目動作管理是否完善咨詢項目組搭配是否合理項目具體咨詢內容的總結其他方面的總結

廈門銀鷺食品集團有限公司管理咨詢案例思考題：請為廈門銀鷺集團提供戰略、管控、組織和績效四大板塊的全方位的管理咨詢謝謝觀看！企業管理咨詢與診斷企業管理咨詢與診斷的起源和發展內容體例企業管理咨詢與診斷的特點和作用

企業管理咨詢與診斷的內涵和分類企業管理咨詢人員的職業素質和道德規范一企業管理咨詢與診斷概述起源于美國-現狀-特點——歐洲（英國、法國）——日本-發展-經費-獨立性-分類——中國-發展現狀-存在的問題-中外的區別內涵：由具有豐富經營理論知識和實踐的專家……以提高企

業績效的智力服務過程分類：依據咨詢對象、時間長短等不同的標準，分五類特點：科學、創新、有效、獨立、合作、建議等六大特性

作用：預防、糾錯、改善、創新等四大作用

基本素質：表達溝通能力……等職業素質

咨詢專業知識技能專業素質

經營管理專業知識技能道德規范：嚴格遵守國家有關法律、法規和政

策等七大職業道德和行為規范業務洽談階段內容體例改善方案設計診斷階段方案實施指導和總結二企業管理咨詢與診斷的程序與方法初次洽談預備調查擬定項目建議書展示項目建議書商務洽談簽訂咨詢合同

診斷準備診斷過程診斷過程的運作常用調查方法常見的分析方法診斷報告的擬定改善方案的設計改善方案的探討改善方案的匯報與確認變革的類型與咨詢方案的實施指導客戶制定實施計劃對客戶進行相關培訓對實施中的重點環節進行輔導對方案進行修改和完善對實施效果進行評價進行正式項目總結起始階段第二章企業管理咨詢與診斷的一般程序、方法第五章企業人力資源管理咨詢與診斷第六章企業財務管理咨詢與診斷第七章企業市場營銷管理咨詢與診斷第九章企業項目管理咨詢與診斷第十章企業信息技術與電子商務管理咨詢與診斷本教材內容體例第四章企業組織管理咨詢與診斷第三章企業戰略管理咨詢與診斷第八章企業生產運營管理咨詢與診斷第一章企業管理咨詢與診斷概述第三章企業戰略管理咨詢與診斷概述內容體例企業戰略管理調研分析與診斷企業戰略的制定、規劃與實施指導企業戰略控制三企業戰略管理咨詢與診斷

戰略管理簡述基本理論戰略管理咨詢與診斷的內容與體系

戰略管理咨詢的假設：假設的概念；假設的重要性，戰略咨詢假設的特征

企業戰略診斷的要求企業戰略診斷的程序和內容企業戰略管理診斷概述企業戰略目標診斷

企業戰略措施診斷

戰略管理咨詢的發展戰略管理咨詢與診斷的發展現狀和趨勢戰略管理咨詢再我國的發展現狀

戰略管理咨詢在我國的發展趨勢企業戰略的制定企業戰略的規劃企業戰略的實施企業戰略管理綜合調查與分析企業戰略管理診斷企業戰略控制的內容和作用企業戰略控制的方式以及調整方法影響企業戰略控制的因素和趨勢

第一節企業戰略管理咨詢與診斷概述一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論(一)戰略管理簡述1.企業戰略管理的定義2.企業戰略管理的特點：(1)全局性

(2)長遠性(3)綱領性(4)風險性(5)創新性3.企業戰略管理的重要性：(1)戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。(2)戰略管理可以為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。(3)戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論

企業戰略制定企業戰略實施評價與控制外部環境分析內部部環境分析實施體系實施措施評價與控制宗旨目標戰略政策企業戰略管理的過程模型4.企業戰略管理的過程和層次一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論

公司層戰略業務層戰略職能層戰略（研發、制造、營銷、財務、組織、人力資源等）4.企業戰略管理的過程和層次P99單選2P98單選1一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論公司層戰略業務層戰略職能層戰略戰略制定戰略制定戰略制定戰略實施評價與控制戰略實施戰略實施評價與控制評價與控制一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論(二)戰略管理咨詢與診斷的內容與體系

1.企業戰略管理咨詢2.企業戰略管理診斷3.企業戰略管理咨詢與診斷的內容(1)企業需求分析(2)戰略管理診斷(3)戰略管理綜合調查分析(4)戰略方案制訂(5)戰略實施指導一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論

4企業戰略管理咨詢與診斷體系戰略診斷戰略綜合調查企業外部環境分析企業內部能力和資源分析戰略診斷報告戰略制定戰略綜合分析戰略構想戰略確定戰略保障措施戰略實施指導戰略目標分解制定戰略實施計劃戰略審計戰略調整一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論(三)戰略管理咨詢的假設1.假設的概念

在戰略咨詢中，假設就是咨詢人員根據所掌握的企業信息和市場信息，對調查對象關于經營、管理、發展相關的問題所做的推測或判斷，由于這種設想在初期還未獲得充分的證據，因此需要在調查研究中加以證明。2.戰略咨詢假設的重要性（1）戰略假設是戰略咨詢的主要前提（2）合理有效的假設將提高戰略咨詢的質量和效率（3）戰略假設水平體現咨詢人員的能力P100多選2一、戰略管理咨詢與診斷的基本理論3.戰略咨詢假設的特征：(1)戰略咨詢假設具有明確的目的性。(2)戰略咨詢假設是在一定的條件下提出的。(3)戰略咨詢假設是一種推測。(4)戰略咨詢假設貫穿于整個戰略咨詢過程中。(5)戰略咨詢假設隨項目的進展而難度增大。(6)戰略咨詢假設必須具有可驗證性二、企業戰略管理診斷概述(一)企業戰略診斷的要求首先……其次……最后……(二)企業戰略診斷的程序和內容1.預備診斷2.正式診斷(三)企業戰略目標診斷1.戰略目標體系完善性診斷2.戰略目標合理性診斷二、企業戰略管理診斷概述(四)企業戰略措施診斷1.企業戰略措施針對性診斷2.企業戰略措施可行性診斷(五)企業戰略步驟診斷1.企業戰略步驟明確性診斷2.企業戰略步驟有序性診斷三、戰略管理咨詢與診斷的發展現狀和趨勢(一)戰略管理咨詢的發展1.初創期2.發展期3.變革增長期(二)戰略管理咨詢在我國的發展現狀(三)戰略管理咨詢在我國的發展趨勢1.戰略咨詢行業內部的競爭將更加激烈2.品牌將成為競爭優勢3.本土化趨勢在戰略咨詢發展中的地位將越來越明顯4.戰略咨詢績效評價越來越重要第二節企業戰略管理調研分析與診斷一、企業戰略管理綜合調查與分析(一)戰略管理綜合調查1.戰略綜合調查的內容(1)內部信息收集的內容(2)外部信息收集的內容2.戰略綜合調查的方法P703.戰略綜合調查中的注意事項：(1)注意資料的審核與判定。(2)注意對信息資料的管理。(3)注意對資料范圍的把握。(4)注意與企業協調、溝通。(5)尊重資料提供者的意見。(6)考慮收集資料的必要性和成本。一、企業戰略管理綜合調查與分析對本行業造成影響的因素分析人口全球環境技術社會文化政治、政策和法律經濟(二)企業戰略分析1.企業環境分析1)環境與企業2)環境因素分析：

①

環境因素分析的內容

②PEST分析法

3)行業環境分析：

①行業環境因素分析的內容

②

SCP分析法

4)市場和競爭環境分析：

①

市場和競爭環境分析的內容

②

SWOT分析法P100多選4PEST分析模型：SCP分析模型

SWOT分析模型SuperiorityOpportunitiesWeaknessesThreats企業供應商替代品潛在對手競爭對手客戶五種競爭力量分析模型P75-76一、企業戰略管理綜合調查與分析(二)企業戰略分析2.企業內部資源與能力分析1)企業有形資源分析(1)人力資源分析(2)財務資源分析(3)物質資源分析2)企業無形資源分析：

(1)無形資產(2)知識資本(3)企業文化3)資源利用分析：分析資源的利用效率和效益二、企業戰略管理診斷(一)企業戰略管理診斷方法（戰略診斷分析表：戰略業績指標-內部資源優勢和競爭能力-競爭優勢評價）(二)企業戰略管理診斷報告1.戰略診斷報告的重要性(1)確定問題和原因(2)增加客戶信任度(3)衡量咨詢水平(4)確定資訊內容(5)確定咨詢方向(6)增強與客戶的溝通P100多選5二、企業戰略管理診斷(二)企業戰略管理診斷報告2.戰略診斷報告的內容(1)基本情況。(2)現行戰略存在的主要問題及其原因。(3)解決問題的建議。3.撰寫戰略診斷報告書注意事項(1)客戶的現狀要闡述清楚。(2)戰略問題要具體。P100簡答題3第三節企業戰略的制定、規劃與實施指導一、企業戰略的制定(一)企業戰略的構想1.愿景分析(1)愿景的含義：企業長期的前景和發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務的一個高度概括。(2)愿景的意義。(3)愿景分解。2.確定使命1)企業使命的含義：企業在社會中借以存在的根據。2)企業使命的作用。3)企業使命的內容：(1)企業哲學(2)企業宗旨(3)企業形象(3)企業社會責任4)企業使命的決定因素及其對企業使命的影響。一、企業戰略的制定

(一)企業戰略的構想3.確定業務經營范圍1)業務經營范圍的含義。2)確定企業業務經營范圍的主要考慮因素。(1)企業的初始戰略(2)產品多元化的發展(3)產品市場的變化(4)政治、經濟形勢的變化3)確定企業業務經營范圍的原則。(1)集中優勢原則(2)相對穩定原則(3)合理性原則4.選擇成長方式(1)集中型或密集型成長方式(2)一體化成長方式(3)多元化成長方式(4)聯盟成長方式P100簡答1一、企業戰略的制定(二)企業戰略的制定與選擇1.戰略制定與選擇的內容P862.衡量戰略的指標(1)利益相關者的衡量。(2)經濟附加值EVA。(3)市場附加值MVA。3.戰略制定與選擇的流程3.戰略制定與選擇的流程戰略診斷可行性：1、邏輯性2、文化適應性3、MVA/EVA等戰略制定最優化：1、風險2、利益相關者的期望3、管理層的意愿等戰略選擇戰略構想：確定發展的可能方向二、企業戰略的規劃(一)企業戰略規劃1.整個公司和所有業務的戰略(公司戰略)。2.公司多元化業務中各個業務領域內的戰略(業務戰略)。3.各個業務領域中各個具體職能單元的戰略(職能戰略)，每一個業務領域通常都有生產戰略、市場營銷戰略、財務戰略等。4.最后，在基本的經營運作單位還有一個更窄的戰略——生產工廠、銷售地區以及職能領域內的各個部門戰略(經營運作戰略)。P98單選3不同層次戰略的關注點：P88表3-6三、企業戰略的規劃(二)企業戰略規劃報告書

戰略規劃報告書是客戶未來經營活動的綱領性文件，

也是戰略咨詢最為重要的有形成果。三、企業戰略的實施戰略實施的任務是將戰略規劃轉變為行動和好的結果。戰略實施階段經常出現的問題：(1)出現沒有預料到的問題。(2)相關的人員能力不足。(3)出現突然的外部因素。(4)對于關鍵任務和活動缺乏支持。(5)實施要比原計劃需要更多時間。三、企業戰略的實施達不到戰略規劃所預期的目標，有兩種原因：一種是戰略規劃是無效的；另一種是戰略規劃雖然有效，但戰略實施出現了問題。戰略實施階段經常出現的問題：(1)出現沒有預料到的問題。(2)相關的人員能力不足。(3)出現突然的外部因素。(4)對于關鍵任務和活動缺乏支持。(5)實施要比原計劃需要更多時間。三、企業戰略的實施中國企業普遍缺乏戰略實施能力，咨詢公司？幫助客戶推薦、尋找合適的戰略執行人員；培訓教育企業現有的管理人員，提高其戰略實施能力。戰略實施和執行戰略涉及的其他工作通常還有：P92戰略實施的挑戰主要在于是否能建立一系列緊密的匹配關系第四節企業戰略控制一、企業戰略控制的內容和作用(一)企業戰略控制的主要內容(1)設定績效標準。(2)績效監控與偏差評估。(3)設計并采取糾正偏差的措施。(4)監控外部環境的關鍵因素。(5)激勵戰略控制的執行主體。一、企業戰略控制的內容和作用(二)企業戰略控制的作用(1)企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。(2)企業經營戰略實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。(3)企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋，幫助戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。(4)企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設的發展，為戰略決策奠定良好的基礎。二、企業戰略控制的方式以及調整方法(一)企業戰略控制的主要方式1.從控制時間來看：(1)事前控制(2)事后控制(3)隨時控制2.從控制主體的狀態來看：(1)避免型控制(2)開關型控制3.從控制的切入點來看：(1)財務控制(2)生產控制(3)銷售規模控制(4)質量控制(5)成本控制(二)企業戰略控制的調整方法1.常規的戰略調整2.有限的戰略調整

3.徹底的戰略調整4.企業轉向三、影響企業戰略控制的因素和趨勢（一）影響企業戰略控制的因素定量分析因素；資訊上的缺陷因素；不確定性因素；不可知的因素；人類心理等因素。這些因素可以分為三類：需求和市場；資源和能力；組織和文化。（二）這些因素在現代企業及當前的經營環境中呈現如下趨勢(1)更加重視質量、價值和顧客滿意。(2)更加重視客戶關系建設和競爭導向。(3)更加重視業務流程管理和整合業務功能。(4)更加重視全球導向和區域規劃。(5)更加重視戰略聯盟和網絡組織。(6)更加重視權勢架構及其影響。P100簡答題2案例分析A公司思考題：1、分析A公司面臨的戰略發展問題。2、利用SWOT方法對A公司進行戰略綜合分析，并給出A公司的戰略選擇謝謝觀看！企業管理咨詢與診斷第四章企業組織管理咨詢與診斷第二章企業管理咨詢與診斷的一般程序、方法第五章企業人力資源管理咨詢與診斷第六章企業財務管理咨詢與診斷第七章企業市場營銷管理咨詢與診斷第九章企業項目管理咨詢與診斷第十章企業信息技術與電子商務管理咨詢與診斷本教材內容體例第四章企業組織管理咨詢與診斷第三章企業戰略管理咨詢與診斷第八章企業生產運營管理咨詢與診斷第一章企業管理咨詢與診斷概述第四章企業組織管理咨詢與診斷企業組織管理咨詢與診斷概論企業組織管理咨詢與診斷方法組織管理咨詢和診斷工作運作企業組織管理咨詢與診斷的成果評價第一節企業組織管理咨詢與診斷概論一、企業組織管理概論

二、企業組織管理咨詢與診斷概論

第一節企業組織管理咨詢與診斷概論一、組織管理概論

（一）組織管理的基本概念（二）組織管理理論的發展（三）組織的結構類型（四）組織結構設計（五）組織變革和組織文化概論內容體例四企業組織管理咨詢與診斷

組織的含義：有一定目的、結構、互相協作，并于外界相聯系的人群集合體。組織管理的基本概念組織管理的內容：

組織管理的特點

古典管理理論組織管理理論的發展行為科學管理理論現代組織管理理論

C管理模式理論

直線型組織結構職能型組織結構組織的結構類型直線-職能型組織結構事業部制組織結構矩陣型組織結構新型組織結構形式

組織結構設計的內容：目的；概念；任務組織結構設計組織結構設計的重要性：形成整體力量的匯聚和放大效應“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”

組織結構設計的原則：系統性；目標一致性；精干高效、專業分工與協作等十一大原則

組織結構設計的權變因素：不同的企業以及同一企業在不同的發展階段“隨機制宜”

組織變革:圖4-6組織變革阻力的主要來源組織變革和組織文化組織變革管理：抵制變革的原因；減少阻力的技術；兩種不同觀點……

組織文化：組織文化的維度；強文化和弱文化；文化的來源……企業組織管理咨詢

與診斷概論組織管理概論

組織管理概論（一）組織管理的基本概念

1、組織的基本含義

從狹義（名詞）上說，組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如黨團組織、學校、工會組織、企業、軍事組織等等。企業目的與宗旨直接影響著企業的組織結構和組織行為，從而影響企業未來的發展前景，是企業組織管理的出發點。（本章說的定義）

從廣義（動詞）上來說，組織就是組織工作，是管理的基本職能之一，是指設計，建立并保持一種組織結構。（一）組織管理的基本概念2、組織管理的內容和特點——組織管理是企業通過建立組織結構，規定職務或職位，明確權責關系，以使組織中的成員，互相協作、共同勞動，有效實現組織目標的過程。（一）組織管理的基本概念（1）組織管理的內容第一，確定實現組織目標所需要的活動，并按專業化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位。第二，根據組織的特點，外部環境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構。第三，規定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力。第四，制定規章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。（一）組織管理的基本概念（2）組織管理的特點第一，組織管理是圍繞組織目標來進行的。第二，組織管理是一個動態的協調過程。第三，組織管理是一種有意識有計劃的自覺活動。（二）組織管理理論的發展組織管理理論產生于19世紀末20世紀初，經歷了四個發展階段：第一階段：古典管理理論（19世紀末20世紀初）

代表人物：美國的F·W·泰勒、法國的H·法約爾和德國的M·韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點探討了組織內的企業管理理論。后期，以韋伯為代表的管理理論重點，探討了組織內部的行政管理。這一階段的理論基礎是“經濟人”理論，他們認為人們工作是為了追求最大的經濟利益以滿足自己的基本需求。為了滿足人們工作的經濟利益，他們提出科學管理方法以追求組織的生產效率和合理化，因此要建立一套標準化的原則來指導和控制組織及成員的活動。第二階段：行為科學管理理論（20世紀20年代初）

代表人物有美國的G·E·梅奧，F·赫茨伯格等人。他們認為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內建立良好的人際關系是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點研究了組織中的非正式組織，人際關系、人的個性和需要等等。

第三階段：現代組織管理（20世紀中葉）

學派甚多，代表人物美國C·I巴納德為代表的社會系統論、以H·A·西蒙為代表的決策理論，以F·E·卡斯特為代表的系統與權變理論和以E·S·巴法為代表的管理科學理論等等。這一階段理論的特點是吸收了古典組織管理理論和行為科學管理理論的精華，并且在現代系統論的影響下有了新的發展。他們把組織看成一個系統，要實現組織目標和提高組織效率取決于組織系統內各子系統及各部門之間的有機聯系。第四階段：C管理模式理論所謂C管理模式

構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之后出現的第三種組織模式，并且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵.“以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則.“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特征（三）組織結構類型（P131簡答題：簡述幾種組織結構類型及其優缺點）

1、直線型組織結構——最簡單和最基礎的組織形式。特點：不設職能結構，由直線指揮員全權負責。優點：溝通迅速，統一指揮，垂直領導，責任明確。缺點：對最高領導要求高，管理者負擔過重。適用范圍：企業規模不大，職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的情況、現場作業管理，技術、產品單一。2、職能型組織結構特點：設立職能機構，而且職能機構具有指揮權優點：適應組織規模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層，有利于管理職能的充分發揮。缺點：多頭領導，管理層與職能層協調困難，破壞統一指揮原則。適用范圍：大型企業，多品種生產3、直線職能型組織結構直線職能型組織結構是現代工業中最常見的一種結構形式，而且在大中型組織中尤為普遍。直線職能型組織結構建立在直線型和職能型基礎上，是指在組織內部既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。3、直線職能型組織結構特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷，既保證組織的統一指揮又加強了專業化的管理。缺點：職能層與管理層協調有難度適用范圍：大中型企業，目前絕多數組織使用4、事業部制組織結構事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用于通用。事業部制結構又稱分公司制結構。是在直線職能制度框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司的領導下，統一政策，分散經營，是一種分權化的體制，它主要是按照產品、項目或者地域劃分事業部。4、事業部制組織結構特點：集中決策，分散經營。優點：便于組織專業化生產，有利于發揮事業部的積極主動性，更好地適應市場，有利于培養高級管理人才。缺點：指揮不靈，機構重疊，管理效率較差，存在分權帶來的不足，事業部容易滋長本位主義傾向。適用范圍：規模較大，且經營領域分散的企業集團。5、矩陣型組織結構矩陣型組織結構是職能型組織與項目型組織的混合體，一套是按照職能劃分的橫向指揮系統，一套是按照項目組成劃分的縱向系統。特點：雙重結構，雙重領導。優點：縱橫結合，有利于配合，有利于各部門之間的溝通，人員組合富有彈性，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性。缺點：雙重結構易產生責任不清，破壞命令統一原則適用范圍：需要集中各方面專業人員完成的工作項目，主要適應于突擊性臨時性任務。5-組織結構類型-矩陣型組織結構6、新型組織結構形式-三葉草型組織三葉草型組織是英國管理作家查爾斯·漢迪創造的一個詞，特指由三部分或三片葉子構成的一種組織結構。其定義是“以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”。6、新型組織結構形式-三葉草型組織第一片葉子代表表核心專家系統,由資深專家、技術人員和管理人員組成的核心員工。這些員工大多受過良好的專業化培訓，是企業高級管理層的組成力量。第二片葉子由與企業存在合同關系的個人或組織構成，通常還包括一些曾經為企業工作過，但現在為其提供服務的專家。這些個人是圍繞企業運轉的行星，但為了更好地完成項目或履行合同，在決策制定方面享有很高的自主權。第三片葉子代表的是具有很大彈性的勞動力，如兼職工和臨時工等。在漢迪的模式里，這部分人不僅僅是雇用的幫手，企業應該充分貼近他們，讓他們覺得自己是組織中的一員，從而高標準地完成工作。這部分工人的決策制定權通常局限在他們的工作范圍之內。6、新型組織結構形式-扁平化組織扁平化組織是現代企業組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯系方式，平級各單位之間的橫向聯系方式以及組織體與外部各方面的聯系方式等。6、新型組織結構形式-扁平化組織扁平化得以在世界范圍內大行其道，究其原因：一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。二是企業快速適應市場變化的需要，傳統的組織形式難以適應快速變化的市場，為了不被淘汰，就必須實行扁平化。三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論在某種程度上不再有效。6、新型組織結構形式-網絡型組織網絡型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對于新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網絡結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。在網絡型組織結構中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。6、新型組織結構形式-網絡型組織（四）組織結構的設計企業的組織結構設計是這樣的一項工作：在企業的組織中，對構成企業組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關系，并使其在企業的戰略目標過程中，獲得最佳的工作業績。從最新的觀念來看，企業的組織結構設計實質上是一個組織變革的過程，它是把企業的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協調的一種活動。根據時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革（再設計）的結果是大幅度地提高企業的運行效率和經濟效益。1、組織結構設計的內容（P108）職能設計職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計。企業作為一個經營單位，要根據其戰略任務設計經營、管理職能。如果企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。框架設計框架設計是企業組織設計的主要部分，運用較多。其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。協調設計協調設計是指協調方式的設計。框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協作。協調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、聯系、配合，以保證其高效率的配合，發揮管理系統的整體效應。1、組織結構設計的內容（P108）規范設計規范設計就是管理規范的設計。管理規范就是企業的規章制度，它是管理的規范和準則。結構本身設計最后要落實、體現為規章制度。管理規范保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進行配合和行動。人員設計人員設計就是管理人員的設計。企業結構本身設計和規范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員。激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規范的行為。2、組織結構設計的重要性形成整體力量的匯聚和放大效應“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”“1+1>2”3、組織結構設計的原則（P131多選3）（1）系統性原則（2）目標一致性原則（3）精干高效原則（4）專業分工與協作原則（5）統一指揮原則（6）合理管理幅度原則（7）集權與分權相結合的原則（8）職責權三等價原則（9）基于流程原則（10）穩定與適合相結合原則（11）執行與監督分設原則4、組織結構設計的權變因素何謂權變因素？環境、戰略、技術、人員素質、規模不同的企業以及同一企業在不同發展階段，根據特定的具體條件來選擇和設計相適應的組織結構。影響和決定企業結構特征的客觀因素，也是企業管理組織內部環境與外部環境的集合。企業環境。企業戰略。戰略決定結構，組織結構是實現企業戰略的重要工具。企業技術。人員素質。企業規模。企業生命周期所處階段。4、組織結構設計的權變因素權變理論認為：不存在一種普遍運用的、最佳的組織結構模式，不同企業以及同一企業在不用發展階段，面臨的權變因素不同，企業的組織結構設計也要相應的發生調整。4、組織設計的權變因素（五）組織變革和組織文化1、組織變革阻力的主要來源組織變革是指人員、結構或者技術方面的任何改變。組織變革即運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。（五）組織變革和組織文化組織變革阻力的主要來源（變革管理者的任務）2、組織變革管理(1)改變組織變革力量的策略增強或者增加驅動力減少或者減弱阻力同時增強動力與減少阻力2、組織變革管理(2)如何增加驅動力，采取措施消除阻力，加快變革進程抵制變革的原因減少阻力的技術組織變革過程的兩種不同觀點組織變革的類型組織變革管理中的新問題常見的抵制現象：（1）生產量，銷售量和經濟效益持續下降。（2）消極怠工、辦事拖拉、等待。（3）離職人數增加。（4）發生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產生的原因在于人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。①抵制變革的原因使已知的東西變成模糊不清楚與不確定的威脅到在現狀中已做出投資顧慮變革并不符合組織的目標和利益②減少阻力的技術教育與溝通參與促進與支持談判操縱與合作強制③變革過程中的兩種不同觀點第一種是風平浪靜觀（三步驟模型）1.解凍階段：改革前的心理準備階段。2.變革階段：變革過程中的行為轉換階段3.再凍結階段：變革后的強化階段第二種是激流險灘觀。④組織變革的三種類型結構變革技術變革人員變革⑤組織變革管理中的新問題持續的質量改進流程再造處理員工壓力3、組織文化組織文化是一個組織成員共有的價值和信念體系。（1）組織文化的維度（2）強文化和弱文化（3）文化的來源（4）文化對管理者的影響（5）組織文化變革

3、組織文化（1）組織文化的維度

3、組織文化（2）強文化和弱文化強文化中，基本價值觀被強烈擁有并廣泛共享強文化比弱文化對雇員影響更大強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些強文化與組織績效是緊密關聯的大部分組織已向強文化轉變

3、組織文化（3）文化的來源

組織創始人的愿景或使命、故事、儀式、有形信條、語言

3、組織文化（4）文化對管理者的影響

建立適當的管理行為；

制約涉及所有管理職能的決策選擇、計劃、組織、領導和控制

3、組織文化（5）組織文化變革明確：組織文化阻礙變革；強文化成為組織變革的一種特別阻力組織文化變革的途徑：

進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素；向員工明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會收到致命的威脅；任命具有新觀念的新領導；發動一次組織重組；引入新故事傳播新觀念；改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度。

二、企業組織管理咨詢與診斷概論（一）組織管理咨詢與診斷的內容和體系（二）組織管理咨詢與診斷的課題（三）企業組織管理咨詢與診斷的特點和重要性第一節企業組織管理咨詢與診斷概論二、企業組織管理咨詢與診斷概論（一）組織管理咨詢與診斷的內容和體系概論內容體例四企業組織管理咨詢與診斷

內容

組織管理咨詢與診斷的內容和體系

體系

企業職能結構的咨詢

企業縱向組織結構的咨詢組織管理咨詢與診斷的課題企業橫向組織結構的咨詢組織管理規范的咨詢企業組織變革的咨詢

特點組織咨詢與診斷的特點和重要性

重要性

企業組織管理咨詢

與診斷概論組織管理概論二企業組織管理咨詢與診斷概論1、組織管理咨詢與診斷的內容組織管理咨詢，就是通過對企業經營戰略目標和客觀環境，企業實力的分析，研究企業經營管理組織機構的合理性，為適應企業經營戰略的需要，改善組織機構的設置和運行，充分發揮企業管理組織職能作用。包括：

管理體制咨詢（P114）組織結構咨詢（P115）組織運營規則咨詢（P115）企業組織管理咨詢的內容

企業管理組織咨詢的內容管理體制、組織結構和組織運行