2013年采購與供應管理專業《運作管理》考試重點侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除1.3產品與服務組合(產品組合)與產品的差別【P8】有形可以儲存的資本密集型生產先于消費可以運輸的顧客接觸率低通常標準化大批量生產產出可計算質量容易確定一種活動或一個過程無法儲存的質的勞動密集型生產與消費同時進行不可運輸的顧客接觸率高更多的是比較獨特產出很難測量質量不太容易確定——產品與服務的組合聯系：雖然說貨品和服務有很大的不同，但是不能將貨品和服務看作截然不同的實體，制造商們必須認識到，產品的提供會因為附加的服務得以加強，最顯著的例子就是對已售貨品給予安裝、維護、維著密不可分的聯系的。——運作管理在整個組織的作用、位置【P14】請聯系網站刪除——運作管理與組織其他職責的關系【P16-P18】公司治理與內部控制。還存一些領域： (1)準備與運作有關的生產預算、材料預算和其他預算 (2)確定與運作管理有關的成本和利益中心 (3)確定所生產的貨品的成本 (4)確保運作管理掌握了所有與材料、勞動力、產品與方法相關的成本資料 (5)配置生產等各種活動的一般管理費用 (6)存貨估價 (7)監管并控制運作與績效評價 (8)加工或外包評估 (1)與運作管理以后的計劃提供基礎的銷售供應預期 (2)與產品可得性相關的產品供應預期 (3)滿足通過營銷識別的顧客要求來增加競爭優勢的產品創新 (4)確定產品數量、產品組合和產品范圍 (5)與標準化和用戶定制化相關的問題 (6)價格政策 (7)服務和售后的關系： (1)招聘、選拔和培訓符合運作管理要求的人員 (2)與運作管理有關的人力資源來源計劃侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除 (3)與運作管理人員雇傭有關的法律事宜 (4)與運作管理人員有關的產業關系 (5)與運作管理人員有關的福利事宜計與競爭優勢【P32】產品與服務設計的總體目標是在取得合理利潤的同時保證顧客滿意度。良好的產品與服務設計能夠通過提高顧客滿意度來增強企業的競爭優勢，而這種競爭優勢則可幫助企業獲得更多的市場份顧客通常喜歡具有較低的價格、較高的品質、快捷的服務、更多的特色以及能按自己獨特的需求：對新產品或改進產品未來需求預測變得更為重要縮短引入新產品的時間以便搶在競爭者前進入市場縮短產品的生產時間提高對生產方式和生產流程的重視程度提高對價值鏈、供應鏈和物流系統重要性的認識提高對相關環境問題的重視程度強調產品的設計要“便于用戶使用”消費者調查創建研究與開發部門逆向工程并行工程平行設計——產品與服務的設計流程【P34】(需掌握每一部應考慮的問題及工作內容)；設計團隊共同制定，采用頭腦風暴，價值分析和價值工程)；—產品與服務設計階段充分考慮環境的影響【P39】提高材料、能源及其他資源的使用效率，厲行節約；從選材上就將污染降到最低；減少產品使用對環境造成的長期損害；確保產品的計劃壽命從環境條件上考慮起來是最適當的；確保充分考慮了產品的最終處理規定包裝，使其能夠便宜處理或再利用侵權請聯系網站刪除侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除將惱人的因素，如噪聲或氣味等減到最少分析安全隱患并將此降到最低。采購在此階段發揮的作用【P36】質量保證或“缺陷防范”價值工程與價值分析向設計部門提供有關材料可得性、供應商和成本的信息在采購不到某種材料時簽訂其他備選材料的協議與自制相比，采購和外包越來越重要，由此產生的問題——減少垂直整合與購買單一零部件相比，購買整體系統或組裝件越來越重要對更便宜的可選材料進行評估建立生產者與設計者的協調關系通過設計和采購職能部門的共同參與創建一個信息中心術制化；替；面侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除——確定運作網絡所考慮的因素【P52】擴張多樣化成本節約置換可選方案不可量化的問題水平整合：指通過兼并、收購、接管等方式獲得競爭對手所有權的戰略；加強控制的戰略；為由另一家提供。IT保險服務。至于外管理工作由承包方負責；)承包商提供資源5)承包商管理員工關系6)通常由正常績效的基礎水平整合和垂直整合與網絡化運作會引發兩個基本的戰略問題：——流程系統設計的關鍵問題【P66】批批量作業型大規模次型項目型型特征請聯系網站刪除 (組裝線)型顧客定制的品種眾多的產周期性批量工作站點加工幾乎完全產品。要求品的小批量加生產的穩定順次排開自動化協調多種資工，要求對加產品的標準以生產高源工步驟安排不化小批次度相似的同的順序一組產品例子設備布局產量房屋建造，制造固定位置低鑄造廠，小印玻璃瓶、大汽車制煉油廠，面粉刷廠量印刷(書造，洗衣廠，谷物加工籍)機廠加工生產生產生產低中中高產品品種高高中中低設備靈活靈活中度靈活特殊目的特殊目的機械安裝頻不定高中低低率勞動技能高高中低低固定成本低到中低中到高高高可變成本高高低低低如上所述，數量與品種是流程設計中的兩大關鍵問題，不僅要考慮流程制造的經濟性還有其局限——制造流程設計的關鍵問題【P67】？4)局限性不能做什么？在可接受的時間/成本框架內什么很難做？5)不確定性什么可能出錯？大家擔心什么？哪些是可預測的，哪些是不可預測的？6)技能什么無法自動完成？學習流程本身或管理該流程需要多長的時間？7)靈活性該流程對變化的反應度如何？哪侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除——基本布局類型置布局、流程布局、產品布局動產品的項目中。產品在固定位置進行制造或組裝，機械按照要求圍繞產品移動；優點：將必須移動產品的次數減到最少；業的活動或機器按功能分組。與方法研究中得出。——布局類型與流程類型的關系【P75】資料推薦-——設計原則：科學管理——預防維修與故障維修的區別【P137】——資產更換的合適時間【P139-P141】更換資產需要考慮的因素：資產的性質；過時；運作流程的變化。計算更換資產的合適時間——每年的平均總成本(投資成本與運轉維修成本)最低的時候侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除長期戰略性生產能力計劃于資源的長期計劃有關，長期的生產能力決策是重要的：生產能力有效地限制了可能的產出率生產單元的成本越高，運作那一單元的成本就越高一旦長期的生產能力決策開始執行，主要成本就難以改變。當企業長期戰略能力不夠時，可采用以下策略增加生產能力：分包生產外部采購合伙、共有及合資聯盟合并縱向或橫向整合當企業中短期戰術上或運作上的生產能力不夠時，可采用以下策略增加生產能力：增加預防維護來降低停機時間對員工采用激勵制度來提高生產率提高機械化或自動化水平采取分包生產或外部采購的運作方式改變產品組合或服務組合采用加班或倒班的工作方式增加產品產量消除瓶頸改進設計來減少運作程工作對服務的需求常常是隨機的和不可預知的。服務排程的主要目的是在整個機構中獲得一個順暢的用MRP(物料需求計劃)、MRPⅡ(制造資源計劃)、ERP(企業資源計劃)。侵權請聯系網站刪除侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除高產量---大規模(裝配線)和連續生產系統順次的加工中心的生產能力是基本相近的，以便使生產線最低停工時間和最少“瓶頸”獲得想要的排程，主要問題與確定批量大小有關。而確定批量，主要是要找到最佳周期----它可Q——最小批量D——年需求量C0---設置成本(以占生產成本的百分數表示)P-年生產能力Cb—庫存持有成本(以占生產成本的百分數表示)Cp—生產成本排程排每一項任務。(在有限制加載中，可能會出現停工時間。)后向排程：是從估測的完工日期開始，在整個運作的要求中從后往前安排——排序就是確定正在進行中的任務的順序先規則侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除局部性的基于單一工作中心有關的信息整體性的基于多個工作中心有關的信息FCFSSPTDDCRS/OFCFS行；SPT-最短任務優CR比，任務的處理根據到期日與處理時間的最小比率來進行；S/O每個運作的時間余量，任務處理根據平均富裕時間(完成日期前的時間---還可以用于處理的時間)來進行。計算方法就是用富裕時間除以包含正在進行的所有未完成的運作數。任務的處理還可用一個或多個績效指標來評估：——預測技術【P184】——獨立需求(ABC分析與訂貨方式)【P188-P191】定量訂貨系統(EOQ模型)——相關需求(MRP、MRPⅡ)【P191-P201】侵權請聯系網站刪除請聯系網站刪除統；MRP的輸入從最高層的主生產計劃(MPS)開始(包含實際收到的訂單，以及通常從預測技術中獲得的需求預測)，MRP的輸入信息還包括：材料清單(BOM)和庫存檔案MRP的輸出的輸出的輸出的輸出包括初級二級和庫存報告MRP過程：1)分解；2)凈值或凈需求量的確定3)偏移MRP優點優點優點優點：：：：A:降低務/成本會計和人力資源管理等職能聯系到一起納入一個完整的決策支持系統。以及規劃新員工招聘或人力的充分使用。請聯系網站刪除“大準時制”或者“精益生產”集中于所有浪費的資源；“小準時制”或者“準時制生產”、零準備時間、零庫存、零搬運、零前置期、批量為一降低庫存，不論是采購的供應品、在制品還是成品；提高產品質量，減少廢料和返工；制造前置時間更短；更靈活的產品組合；因為遲交貨和錯誤組件所造成的中斷更少，所以物流更加通暢；RP勞動力的參與更多；生產率更高；簡化的空間關系；改善了與廠商的關系；——全面質量管理的定義【P244】全面質量管理是一種管理理念和方法，共同創建集中于客戶滿意、持續過程改進、雇員參請聯系網站刪除——全面質量管理的原則【P256】滿意——客戶是驅動力改進的質量改進予以認可各種努力，使改進質量成為組織的規范——全面質量管理的技術與工具a，傳統工具：流程圖(是使用圖表示一個過程中涉及的所有的操作，移動，檢查，延誤，決策和存儲活動。有三種基本類型—職能流程圖，過程流程圖，流程描述圖)；記錄表(是專門的數據收集表)；帕累托圖(重要的少數，所系的多數—80/20