目錄TOC\o"1-3"\h\z1 總論1.1 企業簡介 21.2 企業信息化現狀 31.3 管理模式 41.3.1 組織構架 51.3.2 各機構的職能分工 62 項目的依據和必要性 72.1 外部環境的依據和必要性 72.1.1 國家政策原動力 72.1.2 企業經濟原動力 82.1.3 認識原動力 82.2 企業內部的依據和必要性 92.2.1 企業決策規劃方面 92.2.2 銷售管理方面 92.2.3 生產管理方面 92.2.4 庫存管理方面 102.2.5 采購管理方面 102.2.6 財務管理方面 112.2.7 人力資源管理 113 項目技術可行性分析 114 實施方案 334.1 實施規劃 344.1.1 OraclePJM/AIM實施方法學 344.1.2 應用系統實施 357 項目總投資和資金來源 588 項目風險分析與控制 629 效益分析 639.1 社會效益 639.2 經濟效益 639.2.1 可量化經濟效益 639.2.2 不可量化經濟效益 6310 結論 64總論企業簡介企業信息化現狀****集團總體的設備自動控制程度較高，技術實力也不弱，有生產檢測設備***多套，有科研開發中心以及各種檢測設施。集團擁有專業技術人員***名、高級專業人員***名。另一方面，由于****集團目前除有一些基本的PC設備和現行使用的產品設計系統CAD外，沒有任何其他的如MIS系統和服務器設備、公司網絡等，所以在這個信息化項目不僅是一套應用系統的問題，它應包括以下的幾個方面：建設一個企業內部局域網(INTRANET)，此網將覆蓋集團各分廠及各部門；對企業相關人員進行信息化相關知識的培訓，意在建設一支高效的信息化隊伍；搭建嚴密的網絡安全系統，如網絡防火墻、網絡備份方案等；購置PCSEVER及相應OS環境(如WINDOWSNT；UNIX；LINUX等)實施一套適合企業特點和滿足企業應用和發展需要的信息化管理系統；選擇與信息化管理系統相適應的關聯數據庫，并建立相應的數據模型。所以，本項目必將增加很多前期工作，但也可以減少很多的應用包袱，讓企業全面應用一個全新的信息化系統。各機構的職能分工****集團現有的管理模式是：對技術、安全、質量、采購、銷售、生產、行政、人事采用集中管理方式，而對財務在集團的集中控制下，各分廠有獨立的財務管理。根據這一管理模式，各機構的職能如下：技術中心負責集團的技術規范、產品開發、設計等中心負責制定質量標準、規范、檢測、執行和監督。生產指揮中心負責制定各廠生產計劃及生產調度。供應公司制定根據各廠的需要制定物資采購計劃、采購標準和規范，負責全集團物資（設備）的采購。銷售公司制定集團銷售計劃、銷售標準和規范，負責集團銷售業務和用戶工程項目的實施和安裝。財務科負責全廠的資金計劃，對資金使用和運行情況進行分析評價，對各分廠的財務進行分帳管理（各分廠的應收、應付和總帳等）。各分廠負責本分廠的生產、銷售和原材料及非重要設備的采購工作，其技術規范、安全、產品質量、財務和人事等由廠部統一管理盡管各分廠無獨立法人資格，但它們都是獨立核算單位，廠部對它們之間發生的業務關系是采取供應商與客戶之間關系加以管理。因此從管理角度看，****集團實際上是一個集團型管理企業。各分廠的生產方式是按訂單組織生產。項目的依據和必要性外部環境的依據和必要性國家政策原動力在我國國民經濟和社會發展第十個五年計劃中明確提出：“信息化是當今世界經濟和社會發展的大趨勢，也是我國產業化升級和實現工業化、現代化的關鍵環節。要把推進國民經濟和社會信息化放在優先位置。要在全社會廣泛應用信息技術，提高計算機和網絡的普及應用程度，加強信息資源的開發和利用。”用信息化改造傳統產業，推進企業管理信息化是2002年國有企業改革的重點工作之一，也是我國企業入世以后參加國際競爭的一個重要戰略性課題。采用現代信息技術，充分利用計算機網絡及通訊技術，支持企業的產品開發、生產、銷售、服務等各個環節，實現信息采集、加工和管理的網絡化、集成化和實時化，最終實現企業全面供應鏈管理和電子商務，是當今世界的一個大趨勢。推進企業管理信息化必將大大提高企業資源和資金的利用效率，降低成本和費用，增強企業對市場的應變能力。企業信息化是一場革命，它不僅為企業各級人員提供統一的、直接的信息交流平臺，加快決策速度、提高決策準確率，更重要的是它能促進企業管理現代化，在轉換經營機制、有效降低成本、加快技術進步、增強企業競爭力等方面都有著十分現實的經濟效益和深遠的社會意義。企業經濟原動力企業信息化不僅僅是一個計算機應用技術問題，它更多地涉及到管理、組織機構、業務流程再造，對提高企業決策能力，使其更適應快速變化的市場等都具有重大的意義。企業信息化建設是提高企業核心競爭優勢的中長期戰略。信息化建設雖然不產生直接的經濟效益，但它能夠減少庫存，加快庫存周轉、縮短產品生產周期，提高產品質量和客戶滿意度，從管理角度達到降低消耗、提高效率的目的。這些在已成功實施ERP建設的國內外各類企業案例中得到證實。認識原動力隨著信息化的建設在社會各行各業不斷普及以及它給人們帶來的社會及經濟效益不斷提高，全社會對企業信息化工作重要性的認識在不斷提高和深化，對信息化管理給企業帶來的效益已達到共識。信息化工程被列入企業高層決策議程。由政府引導的信息化應用高層研討會、論壇和培訓班層出不窮，各種鼓勵和扶持政策紛紛出臺，全社會都在推動企業信息化向前發展。綜上所述，企業信息化建設已具備國家政策原動力、企業經濟原動力、人員素質和認識的原動力等。可以說企業信息化建設正是天時、地理、人和最佳時期。企業內部的依據和必要性經過多年的信息化建設，****集團已初步完成了設計過程數字化（CAD）和會計電算化等項目，在信息化建設方面取得了一定的成績，提高了產品質量，縮短了產品開發周期，提高企業管理和資金使用水平，解決了部分手工管理問題，但在諸多管理上（財務、電子圖檔管理、三維造型、生產、人力資源、物流和設備等管理上）方面還存在不少問題，具體體現在：（根據企業情況描述）企業決策規劃方面目前，集團（管理決策層所在地）只能得到各下分廠書面形式的各種日年月報（財務、生產、物資等），難以對其進行管理加工分析，長期積累下來的有價值的數據不能形成有價值的信息資源。決策所依賴的數據缺乏準確性、實時性，也沒有決策分析工具，廠部決策具有一定的盲目性。因此，急需一個統一、集成的信息平臺，幫助決策層及時收集、加工、分析各種信息。銷售管理方面 ****集團所生產的產品品種多，隨著企業的不斷的發展，其產品品種和系列還會不斷增加。而且，不同產品在生產、市場等方面沒有相互的內為聯系，各自的市場比較獨立。各分廠都建立了自己的銷售渠道，它們的客戶、銷售員分布在全國各地，與各廠的聯系仍然依賴于傳統的電話、傳真等，甚至信件。這種聯系方式不僅費用高，信息不利保存、查詢和統計，更為嚴重的是銷售信息傳輸速度慢，有時還會受阻，嚴重的影響交貨時間和工廠的信譽。生產管理方面 由于市場變化快，生產計劃幾乎每時每刻都需要調整。對這種難以琢磨的市場，目前，生產管理人員處理辦法是在每周開始，根據定單情況，作出一個周計劃，并將這種周計劃作為生產指令下達到生產車間，當有新的定單時，再根據新定單，下達一個調整計劃。由此可見，各種類型生產計劃都隨著市場的變化而隨時變化，而且目前對這種變化的處理都是靠人工完成的，不僅時間長，而且經常發生錯誤。為了安排正確，他們不得不時時進入車間，了解生產動態狀況，生產管理人員非常繁忙，非常辛苦；而生產車間更是忙而無功，經常要更換加工工序，忙于配料等。為了解決生產管理上的上述問題，應該建立一套包括生產計劃、車間作業控制等功能在內的生產管理系統。庫存管理方面集團各分廠都有各自獨立的原材料和產成品倉庫。生產管理人員不了解庫存信息，而庫存部門又不了解生產信息，為了能夠互通信息，各分長一般采取開“碰頭”會方式處理。但在“碰頭”會上，生產管理人員并不能精確告訴庫存管理人員他在什么時間需要什么貨，需要多少。庫存管理人員也不能告訴生產管理人員他能為生產提供的可用量。因此，為了不影響生產，往往采用增加庫存量的辦法。但即使如此，還會出現因原材料短缺或不配套而影響生產的現象。 造成這種狀況的原因主要是生產計劃制定部門難以制定一個準確的生產計劃，生產部門、倉庫管理部門和采購部門之間的信息又不能及時溝通，采購部門很難做到按需采購。為了保證生產的正常進行，不得不采用增加庫存的辦法。目前，庫存積壓占銷售量的30%以上。采購管理方面集團的采購計劃一般由生產計劃派生，但由于集團的生產指揮中心對庫存不能及時了解，因此，無法將主生產計劃分解成生產計劃和采購。但生產部門交給采購部門的并不是物料需求計劃，而是零部件需求計劃，物料需求計劃由采購部門根據產品結構制定，這就需要采購部門人員對產品結構、生產工藝等非常熟悉，這不符合采購業務對采購人員素質的要求，因為采購人員應將精力放在對供應商的發展和保證滿足生產需求上來。由于市場的不穩定性，使得生產對物料的需求也不穩定，采購計劃時有改變。為了保證生產的需求，采購部門往往采取增大采購量的方式，使庫存量增大。解決采購管理方面上述問題的途徑是對采購機構和業務進行整合，建立信息管理系統，形成生產計劃制定部門、生產部門、倉庫管理部門和采購部門之間的快速、準確的信息溝通平臺，使各種銷售、生產、采購等計劃能迅速地達到優化平衡。財務管理方面****集團對其下分廠財務采取的管理方式是集中處理、全程監控、分帳管理，這種方式捋清財務制度，建立的財務預算制度。但由于目前所使用的財務管理系統僅是電算化系統，財務和業務沒有統一和集成，廠只能部只能各分廠的事后財務數據進行評估和處理。對資金的使用不能實現過程監控，一旦有問題只能事后處理。針對這些問題，應對財務系統進行改造，建立業務財務一體化系統，形成資金的統一計劃、集中過程監控。人力資源管理****集團各職能部門人員有廠部直接任命管理，下屬分廠的主要管理采取責任承包制進行任命，其他人員由承包者在全廠聘用。所有人員資料由廠部集中管理，而人員業績由其所在部門或分廠進行評估，這樣不利于對人員的動態管理和人力資源的統一調配。項目技術可行性分析****集團信息化建設項目實際是一個企業資源計劃（ERP）系統，其所涉及到的技術主要有計算機系統、計算機網絡及通信、數據庫和ERP應用軟件等技術。計算機系統、計算機網絡及通信、數據庫等技術經過多年的應用和發展，已非常成熟，在包括軍事、航空航天、醫療、金融等重要部門在內的全社會各個領域都得到廣泛的應用。ERP應用軟件是一種現代企業管理思想――企業資源計劃（Enterpriseresourceplan）的載體，自1965年由美國JosephA.Orlicky博士在研究獨立需求和相關需求概念的基礎上提出基本物料需求計劃以來，已在全球，特別是在發達國家得到廣泛的應用，為企業帶來了巨大的經濟效益，創造了無限的商機。自上世紀80年代初引入我國以來，ERP系統也得到了廣泛的應用，特別是在大型企業和東部發達地區。盡管有許多ERP系統實施不成功案例，但據分析，不是都ERP系統本身的問題，而絕大多數是由于諸如沒有得力的組織保障、目標不明、需求不明、業務重組不成功、企業與軟件供應商沒有建立很好的合作關系等原因造成的。因此，只要很好地吸取教訓，建立得力的項目組織機構、明確需求和目標、利用成熟的ERP系統、找一個好的合作伙伴、嚴格按ERP管理思想組織業務，實施ERP是完全能夠成功的。實施方案在引入管理軟件系統的過程中，實施是一個極其關鍵也是最容易被忽視的環節。因為，實施的成敗最終決定著管理軟件效益的充分發揮。企業的軟件項目只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現企業的應用目標。所以說，系統實施是項目成功的保證，尤其對于大型系統來說實施是至關重要的。從項目的組織、系統模型的建立、軟件的安裝、系統初始化，一直到人員的培訓及系統后續的支持及系統版本的升級，都應在一定的原則和方法的指導下進行。同時，用戶和系統顧問、技術支持人員必須建立良好的合作關系。只有得到有關各方各級領導和具體操作人員的大力支持和配合，才能確保項目實施的成功。實施規劃OraclePJM/AIM實施方法學本實施計劃建議采用Oracle方法論（OracleMethod）來指導項目的實施(CAD、PDM、CAPP、OA、ERP、EIP都可以參照這一方法)。Oracle方法論是一套建立整體解決方案的方法，主要由AIM（應用系統實施方法論）和PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質量。神碼的實施顧問在項目實施過程中，將用Oracle方法論來指導實施，并將此方法論技術作為技術轉移的一部分。PJM－項目管理方法論項目管理方法(PJM)的目標是提供一個主框架，使其能夠對所有項目用一致的手段進行計劃、評估、控制和跟蹤。這種一致性，對于當今的業務環境即連續實施多個項目，開發客戶化解決方案和創建數據倉庫以滿足不斷發展的業務需求來說，是必不可少的。AIM－應用系統實施方法論它能滿足用戶的各種需求，從定義用戶的實施方法、策略到新的系統上線運行，AIM包含了所有不可缺少的實施步驟。因而盡可能地減少用戶的實施風險，以保證快速、高質量地實施神碼ERP應用系統。AIM分為七個階段（如下圖所示）：項目風險分析與控制企業信息化建設是一個系統工程，涉及方方面面，實施起來難度大。因此，風險不小，具體表現在：涉及面廣，會觸動很多人的個人利益，實施起來阻力大。控制方法：建立一個“一把手掛帥”的得力項目組，為系統的實施提供組織保障。由于ERP的實施會帶來機構、業務流程重構，企業不一定適應重構后的機構和業務流程，因此，風險較大。控制方法：聘請專業公司進行業務規劃，以類似企業成功的業務流程為模版，采用上線前模擬。２．ERP系統復雜，所涉及的知識面廣、領域多，企業又缺乏了解。控制方法：針對不同對象（包括管理人員