海爾的組織變革研究摘要：如今，我們正在經歷著信息革命。信息革命對許多領域產生了影響，給經濟社會帶來了巨大的變化，同時也給實體經濟的發展帶來了巨大的挑戰。為了適應信息革命帶來的各種變化，各行業的組織不得不大刀闊斧的進行改革創新海爾作為組織變革的成功案例，為適應環境變化制定了網絡化戰略，同時基于互聯網的零距離、去中心化和分布式的影響而逐漸發展為互聯網平臺企業，打造共創共贏生態圈。海爾的組織變革不是一蹴而就的，經歷了五個階段才制定出網絡化組織結構，推行出人單合一的雙贏模式，經營單元在自主經營體基礎上升級演化出小微企業和按單聚散的利共體，構成多形態的開放的生態管理系統。本文以海爾集團為例，分析了其組織結構改革及其相關演變過程。關鍵詞：組織變革；海爾集團；組織結構演變一、組織變革綜述（一）海爾組織變革背景面臨互聯網環境的變化，傳統的制造型企業進行創新變革更加迫切。隨著海爾集團自身規模的由小變大，從單一產品發展到多種產品和服務，從國內到國際集團組織管理也逐步發展形成。由于企業內外部環境的變化，海爾集團原有的組織結構模式阻礙了其在信息時代的發展。在最初經濟發展的時代，市場中的需求單一、供不應求的狀況嚴重，其市場權力結構主要以企業發展為目標。隨著科技的發展，市場的發展日趨完善，而消費者的需求則向多元化發展。為了應對市場環境的多方變化，在網絡發展時代獲取消費者的青睞，眾多的企業在變化中創新不斷尋求解決方案：加大研發，突破市場局限。海爾集團率先尋求解決方式，由于舊的組織形態局限于復雜無序的互聯網環境，所以企業需要一種更具動態演化能力的不同于傳統的組織形態，以無序對抗無序，以復雜對抗復雜。海爾的變革致力于：整合、共享資源平臺建設等降低成本，減少內部交易成本，將產品經營向服務經營發展，集成系統產品拓展，增強競爭力。二）國內外文獻綜述1、組織變革的要素構成及其關系MintzbergandWestley（1992）指出，企業中的變革可能發生在最廣泛、概念性的層次（如觀念或文化），也可能發生在最狹窄、具體的層次（如某崗位上某任職者）。在最廣泛的層次上，企業可改變其文化和相應的戰略愿景，這二者都與組織成員的總體認知或集體觀念有關；往下一個層次，企業可改變組織結構和戰略定位組合；再下一個層次是組織體系與流程的重新設計，以及特定戰略規劃的重新設計；在最具體的層次上，企業可以改變人員（或崗位）和作業活動。文化、結構、體系與流程、人員與崗位，構成從思想到行動或者說從概念性到具體性的不同抽象層次的組織變革內容。2、組織變革內容、過程與情境之間的關聯現有文獻傾向于將變革主體與客體隔離開來，特定變革所影響到的受眾只是作為被動方，沒有能夠真正成為介入到變革過程中的參與者，其情感和行為始終處于被監測乃至監控的境地。然而，從要素間動態關聯的角度看，個體對不確定和模糊等容忍程度的差異會形成組織內部的特定變革情境，影響變革過程，進而影響員工對變革的承諾和變革成敗，而情境是個體差異與變革過程和內容之間關系的中介（Walkeretal.，2007）。聚焦研究特定情境下組織變革過程中涉及的基本內容及其發生的先后順序與邏輯關系，形成對有關組織變革“內容—過程—情境”整合的動態演化過程機制。其中，特定情境下組織變革過程是怎樣展開的，屬于“如何型”（How）研究問題；而提煉特定變革過程背后的動態演化機理和動力，則屬于“為何型”（Why）研究問題。二、海爾組織結構演變（一）海爾集團戰略變化過程1、名牌戰略發展階段九十年代末，冰箱屬于新興行業，市場需求極大，但是許多企業追求量產，而不注重于質量。導致員工具有很大惰性，紀律渙散，員工素質低。在此戰略上的直線職能式結構擁有一定的弊端。面臨此時的困境，海爾集團“砸冰箱”事件打破困境，其總裁砸了76臺問題冰箱，將品牌質量放在首位。海爾集團嚴抓產品質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”，憑借差異化的品質贏得競爭優勢。2、多元化戰略發展階段1991-1998年，面臨改革開放的大刀闊斧，競爭激烈的家電行業導致企業發展受阻。海爾集團為了平衡單一的業務單元的高風險，立馬轉變企業結構，通過發展新的業務，來降低風險，為此海爾進入多元化戰略階段。主要聚焦于多品種大規模、低成本，先后兼并了18家企業，使其在多元化經營和規模擴張方面，進入了一個更廣闊的平臺。利用SBU將之前的直線職能式結構代替，運用策略事業單元進行結構改造。在多元化發展階段，采取“海爾文化激活休克魚”的方式，打破文化僵局，盤活有形資產實現了相關產業多元化的經營與規模擴張。同時，提高產品差異化服務質量，率先建立星級服務體系，從而形成海爾服務競爭優勢。3、國際化戰略發展階段從1998-2005年，尤其是中國加入世界貿易組織后，海爾面臨國際市場的排外和國內企業的惡性競爭，尤其是國外大批家電巨頭進入中國市場，競爭更加惡劣。由于用戶接觸品牌的增多，用戶的需求更難滿足。因此海爾舊有的組織結構阻礙其適應環境的發展。因此海爾及時調整了發展戰略，采取了的國際化策略，改變為超事業部結構，運用SST的獨特之處進入國際市場。海爾集團首先在發達國家的市場中創立名牌，然后再從發達國家市場進入發展中國家市場，這種“先難后易”的市場開拓思路，促使海爾在海外市場迅速建立起了集設計、制造營銷“三位一體”模式，為海爾集團的發展奠定了堅實的基礎；4、全球化戰略發展階段2005-2012年，國際市場擴充，推出了經濟全球化，海爾繼續進行創新。全球化戰略是國際化戰略的再發展，幫助海爾研發出先進技術和領先的用戶資源，將自主經營體運用到集團運營。5、網絡化戰略發展階段在經濟全球化的帶領下，科技的發展日臻成熟，也對傳統企業發展造成沖擊。于是海爾積極推進從傳統家電行業轉型為智能互聯網企業，網絡化組織結構改變了之前的戰略模式，采取人單合一的雙贏模式，運用小微、創客已領風潮。同時海爾在人才方面也進行相應改革，引入了“三化”的機制，不斷挖掘具備創新精神的人才，推動了海爾的發展。海爾集團連續五次調整企業發展戰略，不僅有效地改善了企業生存的環境，開拓了生存空間，而且為自身長期可持續發展奠定了良好基礎，從而極大提高了企業的競爭能力和盈利水平，使其發展成為全球知名家電品牌，并在家電領域穩居全球銷量榜首。（二）組織結構演變一直以來，海爾不斷進行實踐，提出了以用戶為中心的觀念，只有豬豬用戶才能發展企業。在破解互聯網時代的管理難題中，以實現與用戶零距離的創新探索為突破口，首創了“人單合一”模式。海爾雖然對新模式的探索在相當程度上是個不斷試錯的過程，但以力爭成為“時代的企業”為主基調，促發了多方面變革內容的聯動。海爾將動態演進的系統觀貫穿在組織變革進程中，在響應互聯網時代的“人單合一”模式重塑中，通過“投資驅動”和“用戶付薪”兩大機制以及一系列細化的制度手段，包括“二維點陣”、“戰略損益表”，以及后來的“共贏增值表”等，激發員工爭做“人人創客”的主動性和創新性，使海爾成為后電商、物聯網時代組織管理創新的領先者。構建適應組織戰略發展的組織結構，是海爾組織變革成功的重要內容。為了適應名牌戰略的需要，海爾集團建立了“職責明確、權利高度集中、嚴格控制”的單一產品線的直線職能制；為了適應根據多元化戰略的需要，海爾集團建立了“集中決策、分散經營”事業部模式；為了適應國際化發展的需要，海爾進行了基于業務流程再造的組織結構變革和以子集團形式出現的組織架構調整；為了適應全球化戰略發展的需要，海爾建立了“一流三網”的組織架構（“一流”指的是生產運營要以訂單信息流為中心，成立物流、商流和資金流三個部門，“三網”指的是基于全球供應鏈、全球用戶和全球計算機終端的三大集成網絡，整合全球資源）；為了實現互聯網戰略的需要，海爾集團把精益生產的理念和互聯網結合在一起，以客戶為中心，將原有的倒三角組織形式壓扁，消滅中層，構建了適應互聯網時代的由合作方、交互用戶與自經體為代表的并聯平臺生態圈。戰略是適應時代發展的策略，組織從屬于戰略，戰略的調整必然引起組織的變革。張瑞敏給海爾的全新定位是：海爾將在互聯網時代轉型為開放的平臺型企業，這個平臺支持各小微經營主體的經營活動，支持小微實現與合作方、用戶的即時互通，最終形成平臺支持、小微經營、用戶與合作方參與的企業生態圈。1、海爾架構扁平化基于互聯網去中心化的影響，海爾打破了原來的金字塔式管理架構，取消了多個層級，推進管理無領導，層級少、效率高的扁平化組織架構。海爾將六萬多員工劃分成了2000多個自主經營體。目前海爾只有平臺、小微、創客三個層級。平臺是資源提供者和服務者，創客是自愿加入的員工創業者，幾個創客組成一個自主經營體即小微，小微和創客直接面對客戶、自主創造價值、與平臺共負盈虧。這個過程中就實現了海爾“三化”目標中的員工創客化。小微自主經營體是海爾集團新組織架構的基本單元和節點，每個自主經營體連接就使海爾成為了節點閉環的網狀組織。作為新組織架構中的基本單元，小微不同于傳統的經營團體，有著自己的新特點。一是更近的戰略承接。小微作為海爾網狀組織結構的節點和基本單元能直接受企業戰略的影響并影響企業戰略。二用戶導向凸顯。小微不再以領導的指令和任務為導向去開展業務，而是以用戶為導向根據客戶需求開展業務。三是更多的自主經營權。小微有著充分的經營自主權，可以自主制定調整經營計劃，自主調配資源，這將更好地實現用戶驅動和員工自主驅動的內外驅動經營管理。同時，由于小微團體擁有廣泛的自主經營權，所以小微經營可以實現對員工更好的激勵，以及培養員工的企業家精神。2、海爾企業平臺化建設平臺化建設就是將企業建設成為自主經營體、員工、用戶、合作方提供資源和服務的交互平臺。企業平臺化也是海爾目前探索新管理模式“三化”目標中的一化。海爾目前正在創建兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。投資驅動平臺建設是基于海爾網狀組織結構和自主經營體的特點，把企業從管控型組織變成一個投資平臺，在投資平臺上，公司與各經營主體從過去的上下級關系變成了投資人與被投資創業者的關系，公司和其他投資人為各經營主體的創客提供資金支持，創客創造價值與平臺共享，平臺便成為了一個創業生態圈。用戶付薪平臺是網狀組織結構下各經營主體及創客獲取薪資報酬的有效手段，員工們的薪資報酬由“領工資”變成了“收費”。創客靠