項目管理體會（四）?本人做項目?經理工作多?年，感到做?這個工作最?要緊的就是?要明白什么?是因地制宜?、因勢利導?，只有最合?適的，沒有?什么叫對的?，什么叫錯?的，項目經?理最忌諱的?就是___?主義傾向，?尤其是做技?術人員出身?的，喜歡尋?找標準答案?，耽誤了工?作進度，也?迷茫了自己?。以下是本?人一些做項?目的個人體?會，寫出來?供大家指點?，在討論過?程___同?提高水平。?項目開始?階段是一個?最重要的階?段。項目經?理在接手一?個新項目的?時候，首先?要盡可能地?多從各個方?面了解項目?的情況，如?：1.這?個項目是什?么項目，具?體大概做什?么事情，是?誰提出來的?，目的是解?決什么問題?。在國內很?多客戶都很?不成熟的情?況下，千萬?不要根據項?目的名稱望?文生義地去?想象項目的?目標。一個?名為“辦公?自動化”的?項目很有可?能在你進場?以后一個月?才發現客戶?其實需要的?是一個計算?機生產管理?輔助信息系?統系統。前?期了解情況?的工作越詳?細，后面的?驚訝就越少?，項目的風?險就越小。?2.這個?項目里牽涉?哪些方面的?人，如投資?方、具體業?務干系方、?項目建成后?的運營方、?技術監督方?等等，很多?項目里除了?業主單位的?結構很復雜?以外，還有?一些其他單?位也會牽涉?進來，如項?目監理公司?、業主的行?業主管機構?等。項目經?理需要了解?每個方面的?人對這個項?目的看法和?期望是什么?。事先了解?各個方面的?看法和期望?，可以讓你?在做項目碰?到問題的時?候，就每件?事情分析哪?些人會在什?么方面支持?你，哪些人?會出于什么?目的___?你，從而提?前準備聯合?朋友去對抗?敵人，讓事?情向你所希?望的方向發?展。沒有永?遠的朋友，?也沒有永遠?的敵人，只?有一致的利?益，這句話?作為項目經?理是一定要?記住的；?3.基本了?解了客戶的?情況后，下?面的事情就?是了解自己?公司各方面?對這個項目?的看法。首?先是高層領?導是否重視?，這個決定?了你在需要?資源的時候?，公司是否?會根據你的?要求提供最?有力的支持?。領導口頭?肯定是說支?持的，你需?要做的是了?解公司對這?個項目的實?際期望，是?想把項目越?做越大還是?想賺錢。是?想做樣板工?程還是干脆?想敷衍了事?，公司領導?對項目的態?度決定了你?做這個項目?的戰略，而?這個戰略方?針將對你做?項目計劃產?生直接的影?響；4.?在做整體項?目計劃前，?還要大致計?算一下你手?上的資源。?首先是時間?，現在市場?競爭激烈，?往往很多項?目要求在幾?乎不可能的?時間范圍里?完成。對于?這一點，你?在做項目的?風險控制計?劃的時候要?充分考慮。?其次是人員?，根據項目?預算和已往?經驗，大致?計算一下未?來的項目小?組有多少種?角色，每個?角色目前公?司是否有人?，是否能完?全歸這個項?目使用，是?否需要另外?招聘一些人?員，招聘的?準備工作要?盡早啟動。?最后就是一?些設備的準?備，項目所?需大件關鍵?設備要盡早?預定，以后?不管發生設?備等人還是?人等設備的?情況，浪費?的都是你的?時間；。?一份好的項?目說明書不?僅將要做的?事情描述得?很清楚（主?要是講做什?么，而不是?說怎么做）?，而且把如?何檢查也說?明得很透徹?。也就是說?它不僅說明?白了要做哪?些事情，也?讓客戶的業?務人員（一?般不懂技術?）知道項目?做成什么樣?就算完成了?。簡單地說?，項目說明?書描述項目?做哪些事情?和每件事情?做到什么程?度以及如何?檢查每一個?結果。。?不，你現在?已經知道了?客戶的目標?和你手上的?資源，那么?做計劃以前?，你還需要?和你的經理?和客戶充分?溝通資源的?問題。因為?很多資源是?還不明確的?，你需要寫?一份報告，?詳細分析這?個項目的風?險以及對資?源的需求情?況。如果一?些問題不能?得到解決的?話，將發生?什么樣的后?果。如果資?源不夠，就?要高層改變?策略，增加?對這個項目?的投入。甚?至在條件許?可的情況下?，有些公司?會放棄這個?項目。總之?，沒有人能?完成一個不?可能完成的?任務，如果?項目經理不?能盡早發現?風險，那么?就只能去當?烈士了。?7.明白了?要做哪些事?情和你手上?的籌碼以及?你做這個項?目的總體策?略，現在是?成立項目小?組的時候了?。很多項目?經理都沒有?自己選擇組?員的權利，?那么，就盡?量發揮你的?影響力去尋?找那些你想?要的人吧。?成員的組成?根據項目不?同，相差較?大，很難有?什么具體要?求，但是，?一定要有精?通客戶業務?的人，很多?小項目里，?這個人就是?項目經理本?人，大項目?里會配備行?業專家（i?ndust?rye__?_pert?），這樣和?客戶溝通起?來才不會雞?同鴨講，雙?方才可以相?互理解。我?經常看到的?情況是我們?的技術人員?和客戶交談?時滿口的專?業術語，結?果搞得客戶?一頭霧水，?反過來，他?還指責客戶?不懂技術。?其實，明白?自己想做什?么的客戶已?經是很好的?客戶了，不?知道自己要?做什么，更?不懂怎么做?還要指手畫?腳的客戶到?處存在，但?是要明白，?是客戶選擇?了你，而不?是你選擇了?客戶，有了?客戶你才有?工資拿，心?平氣和一點?吧。對于?這種需求天?天變的客戶?，你就一定?要事先做好?規矩：一?、統一聯系?人，客戶指?定一個人和?項目組進行?溝通，不能?張領導、王?領導都來說?幾句，如果?他們意見不?一致，那你?只有得罪領?導的選擇了?，所以，項?目的最初就?要定好規矩?，我項目組?只認一個的?意見，有什?么要求你們?內部先統一?再和我談，?我不想卷入?你們內部業?務部門之間?的矛盾之中?；二、所?有需求變更?全部要有書?面文字，這?點切記。這?樣做好處多?多：__?_有書面證?據，以后他?還想改，你?有了他以前?要求的證據?，告訴他：?你以前可是?這么說的；?___便?于需求變更?管理，需求?如何慢慢演?變的歷史可?以看清楚，?從而更深切?地體會客戶?的目的；?___對于?客戶來說，?嘴巴一動最?方便，反正?是你們做，?不花他的資?源，所以要?求是否合理?，是否和項?目的目的一?致，他是不?負責任的。?但是如果要?他寫書面要?求，還要簽?字蓋章，他?就要謹慎多?了，而且一?寫東西，思?想就會更加?深入，很多?無理要求也?就這樣胎死?腹中了；?8.現在你?要面對三群?人：你的領?導、你的組?員和你的客?戶，和這些?人溝通，讓?他們知道你?打算怎么做?，什么時候?要他們做什?么準備這些?事情將是你?的主要工作?。既然溝通?這么重要，?那些事先定?義一下溝通?的原則也是?一件很要緊?的事情。很?多溝通原則?都是___?，如果你在?一個部門時?間做長了，?對這些規則?的運用覺得?是一件理所?應當的事情?，但是，你?現在面對的?是多個部門?甚至多個單?位，不把溝?通規則說清?楚，你以后?就會吃虧。?下面的東西?看起來無聊?，其實還是?很管用的：?第一個是規?定信息的流?動方式和介?質，是推還?是拉。推的?意思就是項?目經理將主?動發布信息?，不管通過?電話、郵件?還是書面方?式，保證將?信息傳達到?每個人。這?種情況適合?小項目，人?少；拉的意?思就是項目?經理就是一?個類似we?b服務器，?你自己需要?什么信息就?去問他。當?然，沒有項?目經理把自?己搞得那么?累，他會用?發布信息到?公共介質的?方式公布信?息，簡單的?是白板，復?雜一點的是?項目的公共?信息交互區?，___就?是我發了你?沒去看就不?要說我沒告?訴你。說這?些看似很無?聊，其實里?面牽涉信息?傳達不完全?的責任問題?。當然，這?些都是指一?般的方式，?而且不要絕?對化，一般?情況下，主?動溝通和被?動訪問是同?時存在的，?尤其是對領?導，項目經?理更加應該?主動去和領?導溝通。第?二個問題就?是文檔問題?，很多人怕?寫文檔，但?是項目經理?一定要牢記?“好記性不?如爛筆頭”?的道理。有?理有時候_?__會說不?清呢。就是?因為沒有證?據。所以項?目經理開始?就要和客戶?說清楚有些?文檔是必須?簽字的，比?如項目經理?的項目日志?，每個星期?至少讓客戶?簽字，另外?所有達成共?識的東西，?比如___?，甚至領導?的講話記錄?，都要寫成?文檔，雙方?簽字，這樣?以后扯皮的?時候，就能?做到有據可?查。記住：?說了的就和?沒說一樣，?只有寫下來?大家簽字后?才算真正發?生了的。還?有一些問題?，比如你提?交的報告，?給領導（包?括本方領導?和客戶領導?）做一個選?擇題，結果?領導壓住不?批，讓你無?所適從，結?果拖延了進?度。這時候?，你可以等?，但是注意?要留記錄，?標明是誰的?責任；另外?，如果你在?開始階段就?和領導商定?：如果批示?提交三__?_沒有得到?領導答復就?算對方同意?，這樣你就?會主動很多?。再比如不?同事件的審?批流程問題?：什么等級?的事情記錄?在項目日志?里、什么等?級的事情要?雙方項目經?理專門簽署?備忘錄、什?么等級的事?情要雙方領?導出面簽署?合同附件等?等。事先想?得越周到，?以后的工作?就越主動。?9.好了?，做了很多?前期工作，?定義了一些?游戲規則，?現在是坐下?來做計劃的?時候了。這?一節，任意?找一本項目?管理的書都?會說得比我?好，所以我?就少寫一點?，說一些自?己的體會就?是了。首先?是找幾個關?鍵組員，比?如客戶業務?專家、系統?分析員等等?，做一下項?目模塊劃分?工作。項目?分成幾塊去?做，每一塊?完成什么，?模塊之間的?信息如何交?換等等。需?求定義的是?做什么的問?題，而這里?說的是怎么?做的問題。?這里要強調?一點：完成?一個目標有?很多種方式?，你要選一?種你最熟悉?的，而不是?看上去最_?__的，這?個思路會讓?你的項目減?少很多風險?。有時候客?戶會被某種?新技術打動?，堅持要你?采用那種新?技術，你就?應該告訴他?：你選我做?這個項目，?就應該容許?我采用自己?最喜歡的方?式做事情，?新技術之所?以有誘惑力?，就是因為?吃虧的人還?不多，我不?希望你成為?第一批受害?者。采用一?個計劃會讓?你的工作更?加明確，比?如用微軟的?proje?ct軟件，?你填寫完表?格以后，就?可以知道這?個項目有多?少件事情要?做，每件事?情需要什么?資源，他們?之間的前后?關系如何，?消耗的時間?有多長，完?成后有什么?標志等。所?有的結果最?后用一個叫?做干特圖的?形式表現出?來。你做完?這個表以后?會驚奇地發?現，干特圖?上項目的結?束時間會遠?遠落后于你?的計劃結束?時間（簽合?同的人永遠?不會先征求?你的意見的?）。當然，?學過項目管?理的人會大?談什么wb?s、優化路?徑之類的東?西，但是我?的經驗是你?再優化也不?可能把這些?東西安排到?計劃的時間?結束。如果?你沒碰到這?個問題，在?我恭喜你挑?了一個輕松?活之前，請?你再去確認?你是否羅列?了所有要做?的事情和正?確評估了他?們所需要的?時間。這時?候，你就要?考慮犧牲一?些任務的時?間（也意味?著質量）了?。按照什么?標準犧牲。?這個項目的?戰略。我們?在第三節提?到過的戰略?。我的經驗?是如果你什?么都趕進度?，其結果可?能就是十件?事情你一件?也沒做好，?想想多么失?敗啊。所以?，把資源投?到你熟悉和?有把握的事?情上，最后?的結果是十?件事情，你?有三件做成?了精品，三?件完成，還?有四件因為?某些原因延?誤，成績單?是否靚麗了?很多呢。戰?略決定優先?級，而正確?排列事情的?優先級是一?個項目經理?能力的主要?體現。好?，現在項目?已經完成了?前期工作，?了解了項目?的目標、搞?清楚了手上?的資源，制?定了項目的?策略，然后?編制了項目?的整體計劃?，項目進入?實施階段。?進入這個階?段反而是項?目經理比較?空閑的時候?，不像前期?的時候項目?經理要象記?者一樣到處?和不同的人?接觸，搞清?楚他們在說?什么，努力?猜測他們在?想什么和他?們的真正目?的，那才是?最累人的事?情。當然，?小項目的項?目經理往往?自己也是一?個資源，要?做很多事情?，這時候反?而比誰都苦?。項目經理?這段時間的?主要工作是?保持和客戶?領導以及自?己領導的溝?通。和客戶?領導溝通時?特別要注意?，除非你需?要對方給你?支持，那么?你才需要講?得具體一點?，否則，告?訴他一切正?常就可以了?，而且態度?要積極一些?，千萬不要?說一些領導?不懂的細節?，比如：“?王局長，最?近項目進度?還算正常，?就是jvm?經常發生一?些內存泄漏?的情況…”?王局長：“?（___&?$@@”。?和自己的領?導匯報也要?注意這個問?題，除非他?是一個技術?高手，你需?要他的技術?經驗，否則?一般就匯報?進度是否正?常以及有問?題時你的對?策和打算就?可以了，有?些需要他支?持的地方，?比如資源調?用需要說詳?細一點。和?組員開會，?除了一些項?目進度跟蹤?會議以外，?還有很多討?論會，需要?大家用頭腦?風暴方法給?出解決問題?。與會人員?很多都是技?術人員，他?們的特點是?注重細節、?缺乏大局觀?、有點消極?悲觀、自尊?心強（如果?總結得不對?，歡迎大家?拍磚），所?以，你作為?會議的主持?人，只要負?責提出問題?和記錄下他?們的觀點，?千萬不要做?評判者的角?色。一個問?題，有很多?方面，從不?同的角度看?，現象是完?全不同的，?想想盲人摸?象的故事吧?。這些技術?人員，他們?往往精通一?個方面，就?自己的角度?發表見解，?除非一些很?特別的情況?，你都應該?認為，他們?提出的方案?，從他們的?角度來看是?最合理的。?你的長處是?掌握事情的?優先級，評?估各個方面?的輕重緩急?，從而根據?他們的意見?得出一個合?適的（而不?是正確的）?方案。所以?，在會議上?，你要充分?尊重每一個?人和他的意?見，夸獎那?些意見提得?比較好的人?，千萬不要?把會議帶入?無休止的爭?論（你要讓?大家知道事?情不是非黑?即白的，而?是多元的，?唉，我們的?教育惹的禍?…）。會后?，你自己寫?文檔，做決?定。會議上?大家的面子?都被照顧了?，自己實施?起來的阻力?就小，如果?還有意見的?，你就私下?找他聊，如?果還不能說?服他，你就?要讓他明白?，因為你負?責這個項目?、你擔當風?險，所以，?這個優先級?應該你來判?斷。___?中的高層，?并不見得水?平會比一般?的成員高，?但是，他要?承擔___?的風險，加?之信息的不?對稱性，所?以，對事情?的優先級的?判斷肯定比?下屬強。?在開發過程?中，內部管?理還要注意?的一點是時?刻強調以驗?收為目的的?思想，每個?任務的最終?可交付成果?一定要是可?以被檢查的?，比如，【?界面要求：?美觀大方、?簡潔明快】?，這個要?求我就不知?道如何檢查?。所以，給?開發小組布?置任務的時?候就要考慮?如何檢查結?果，比如我?見過一個計?劃，里面有?一個任務【?開發人員熟?悉ejb編?程】，這?個任務，除?了讓這些人?去參加一些?專業認證考?試，否則，?結果很難被?檢查。所以?，時刻考慮?如何檢查結?果、如何向?客戶交付是?項目經理一?直要注意的?事情，我聽?說有些老項?目經理拿到?項目是倒排?計劃的，即?首先看如何?驗收和驗收?標準，然后?決定工作計?劃。很多項?目開始了很?久，還不知?道如何驗收?，那么這個?項目出問題?的可能性就?很大了。做?項目就是為?了驗收，我?們的角色不?是研究機構?，我們的目?的就是在付?出那么多勞?動后得到結?果。另外?我插一句。?我是極其不?主張到客戶?現場開發的?。尤其是一?大群技術人?員直接和客?戶交流，很?容易引起沖?突和矛盾（?技術人員的?本性決定的?）。我的做?法是項目經?理和項目實?施人員到現?場，軟件開?發人員還是?在公司做項?目。項目實?施人員就是?初級項目經?理，他們了?解自己的產?品，懂得一?些客戶的業?務，關鍵是?在于他們具?有良好的溝?通能力，俗?稱“皮厚”?。他們是客?戶和研發人?員的橋梁，?其職業方向?也是很機動?靈活，以后?可以有很多?方向可以轉?，比開發人?員的路要寬?得多。接?著，我們再?談談最讓人?頭痛的需求?變更問題。?變更通常分?為兩種：一?種是部分更?改了原先的?目標，即需?求變更；另?一種是沒改?變目標，但?是客戶不滿?意目前的實?現方式，大?到流程的實?現，小到界?面的布局，?都是屬于這?類。碰到這?種情況是難?以避免的，?主要是事先?溝通的不夠?充分和客戶?隨著項目的?進展，慢慢?想清楚了問?題，改變了?以前的思路?。這時候，?如果需要改?并且你的戰?略是容許這?種情況的，?那么注意下?面幾點：?1.確保以?前的文檔，?就是記載著?以前的結論?的東西，客?戶是否簽過?字，如果沒?有，趕緊把?你的工作停?下來，趕快?再和客戶自?己確認一下?你的方案，?然后讓他簽?字，避免以?后說話沒有?憑據；2?.和客戶坐?下來，自己?探討他修改?的根本目的?是什么，是?不是有同樣?能達到相同?目的，但是?對你來說有?代價更小的?選擇。3?.（項目初?期的工作）?明確更改流?程，一般是?客戶指定一?人簽字（否?則客戶每個?領導都有權?力來插一杠?子，你就廢?了），以正?式項目文件?的方式提交?給你，然后?，你做評估?分析，分析?對成本、進?度的影響，?在你的領導?同意后，出?相應意見書?，主要是要?說明更改設?計的原因和?指出由此帶?來的不確定?后果（這個?東西先寫出?來，后面如?果真的發生?了，至少不?是你的錯）?。然后再讓?客戶在上面?簽字。見過?醫院給病人?做手術以前?讓家人簽的?免責條款嗎?。對，就學?習那個，讓?大家都意識?到任何的更?改都有成本?和代價。?系統開發告?一段落后，?就進入客戶?培訓、系統?驗收階段，?這個階段，?我一般會注?意以下幾個?問題：一?、給客戶做?培訓前，多?注意一些表?面功夫。很?多程序員認?為，系統的?邏輯核心是?否正確是關?鍵，至于界?面如何，界?面上的用詞?是否準確，?那是無關緊?要的問題，?而且培訓的?時候也是信?手拈來，想?