實用文案《現代企業管理學》大學本科高等教育講義寧凌 博士標準文檔實用文案目 錄第一章企業概述（4）第一節企業的概念與企業分類第二節企業內部的結構與功能第三節現代企業制度第四節總結提要第二章 企業管理原理簡述（ 6）第一節 企業管理的性質第二節 企業管理理論的產生與發展第三節 企業管理的基本職能第四節 企業管理的內容第五節 總結提要第三章 現代企業戰略管理（ 6）第一節 企業戰略管理概述第二節 企業總體戰略的制定第三節 企業競爭戰略的制定第四節 企業戰略實施第五節 企業戰略控制第六節 總結提要標準文檔實用文案第四章 企業新產品開發管理（ 4）第一節 企業新產品開發與管理概述第二節 企業新產品開發計劃第三節 企業新產品開發策略第四節 企業新產品開發程序第五節 總結提要第五章 企業生產管理（ 6）第一節 企業生產管理概述第二節 企業生產計劃第三節 企業生產組織第四節 企業生產控制第五節 總結提要第六章 企業質量管理（ 6）第一節 企業質量管理概述第二節 企業質量標準第三節 企業質量控制第四節 企業質量檢驗第五節 企業質量改進第六節 總結提要標準文檔實用文案第七章 企業人力資源管理（ 8）第一節 企業人力資源管理概述第二節 企業人力資源規劃第三節 企業崗位（工作）分析第四節 企業人力資源的招聘第五節 企業人力資源的考核與激勵第六節 企業人力資源的培訓與發展第七節 總結提要第八章 企業財務管理（ 4）第一節 企業財務管理概述第二節 資金籌集與籌資結構優化第三節 資金運用管理第四節 成本和利潤管理第五節 企業經濟效益分析與評價第六節 總結提要第九章 企業市場營銷管理（ 6）第一節 市場營銷管理概述第二節 企業市場營銷計劃第三節 企業市場營銷組織第四節 企業市場營銷控制標準文檔實用文案第五節 總結提要第十章 企業文化管理（ 4）標準文檔實用文案第一章 企業概述第一節 企業的概念與企業分類一、企業的概念企業是從事生產、流通和服務等經濟活動， 為滿足社會需要和獲取盈利， 實行獨立核算，進行自主經營、自負盈虧，具有法人資格的基本經濟單位。二、企業的一般特征1、企業的職業特征即企業是從事商品或勞務生產和經營的基本經濟組織。 企業的這一特征，表明在社會經濟活動中企業主要進行的是什么活動，發揮什么作用，從事的是什么職業等。2、企業的行為特征企業是自主經營、 自負盈虧的經濟實體。 企業的這一特征， 是判斷經濟組織能否成為真正企業形態的重要標志。3、企業的人格特征企業是具有法人資格的經濟實體。 企業的人格特征規定了企業必須依法成立， 具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。4、企業的目標特征滿足社會需要和獲取盈利，其中追求最大化利潤是企業的基本目標。三、企業的分類（一）按企業所從事的經濟活動的不同1、生產型企業主要指從事生產的工業企業、農業企業和建筑安裝企業等。2、流通型企業標準文檔實用文案主要指交通運輸企業、郵政電信企業和貿易型企業等。3、服務型企業主要指金融、飲食、旅游、咨詢、信息服務等企業。（二）按企業生產要素的結構的不同1、勞動密集型2、資本密集型3、知識技術密集型。（三）按企業的財產構成的不同1、業主制獨資企業由資產者個人出資興辦，又由其自己經營管理，這種企業在法律上稱為自然人企業。特點：家族性、世襲性和傳統性。有自己的優缺點。2、業主制合伙企業共同出資、共同經營、共同分享利潤，也有優缺點。3、法人制公司企業（這是現代企業的主要形式） ：（1）概念法人制公司企業是指按法定出資者人數出資組成得， 以盈利為目的，具有法人資格的經濟實體。（2）基本特征：合法性（合法成立、合法經營） 、盈利性、獨立性。3）優點：融資規模擴大，有利于規模化經營；有限責任，降低了投資者的風險；標準文檔實用文案經營權與所有權分離，建立了相互制衡的組織制度，有利于規范化和科學化經營；獨立的法人地位擺脫了自然人的束縛，不再因股東或管理人員的變動等因素的影響企業的生存與發展。4）公司企業主要形式：有限責任公司：有限責任公司是由兩個以上股東共同出資， 每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務人承擔責任的企業法人。基本特征：①公司的全部資產不分等額股份， 公司向股東簽發出資證明書， 不發行股票；②公司的股份轉讓有嚴格的限制； ③股東人數也在法律上有上下限， 股東按出資額享受權利和承擔義務等。股份有限公司：股份有限公司是指注冊資產由等額股份構成， 并通過發行股票或股權證籌集資本，股東以其認購的股份對公司承擔有限責任， 公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。除此以外，股份有限公司還具有以下特征： 股票可以交易轉讓； 股東人數有下限界定；每一股有一票表決權； 股東以其持有股份數，享有權利和承擔義務；公司應經注冊會計師審查驗證得會計報告公開。（四）企業的其他分類1、 按所有制形式分類全民所有制企業、集體所有制企業、私營企業、合營企業、外資企業等。、按規模分類標準文檔實用文案大型企業、中型企業和小型企業等。第二節 企業內部的系統結構與功能一、企業內部的系統結構從過程的角度看，企業內部是由供應子系統、 生產子系統、營銷子系統、研究和發展子系統等四大子系統構成。 它們的有效運作， 就可以保證企業日常生產與經營， 保證企業戰略的順利實施和生產經營目標的最終實現。二、企業內部各子系統的功能1、供應子系統的功能主要是提供生產、經營、研究開發等所必需的人力、資金、物資等生產要素。2、生產子系統的功能是根據企業生產經營的目標對投入的生產要素進行最佳配置， 完成產品的生產過程， 并按時、按質、按量向營銷子系統提供產品。3、營銷子系統是協調企業上市產品與市場開發的關系。它既要把研發及生產子系統的產品推銷出去；又要及時反饋市場信息給研發及生產子系統。4、研究和發展子系統的功能即根據企業和市場的戰略發展的需要， 制訂企業未來發展的基本對策， 開發新產品、新工藝、新技術。四大子系統之間的結構與功能的關系如下圖：標準文檔實用文案生產子系統生產投入（要素組合）提供產品要素需求提新產品需求供工營銷子供應子新藝系統（產銷售工、客供采購系統藝新品與市應、技戶新商（人、術場）技需信息財、物）術信息求研究開發投入新產品供應研究與開研究開發成果發子系統新產品需求圖1—1：企業內部各子系統之間的結構與功能關系第三節 現代企業制度一、現代企業制度的含義與特征從企業構成要素之間的關系角度看，企業是指各種生產要素的所有者為了追求自身利益，通過一定的契約方式而組成的經濟組織。 其中企業各生產要素之間的關系， 就是企業制度，企業制度是企業能夠實現其特定目標的保證。、現代企業制度的含義所謂現代企業制度是指以完善的法人產權為基礎， 以有限責任為基本特征， 以專家為中心的法人治理結構為保證，以公司企業為主要形態的企業制度。、現代企業制度的基本特征（1）產權清晰產權清晰主要是指產權關系與責任的清晰。完整意義上的產權關系是多層次的，它表明標準文檔實用文案財產最終歸誰所有、 由誰實際占有、誰來使用、誰享受收益、歸誰處置等產權中一系列關系。注：出資者的最終所有權一般表現為：股權；企業的實際占有權表現為：法人財產權。（2）權責明確即用法律來界定出資者與企業之間的關系，明確各自的責、權、利， 從而形成各生產要素之間的科學的行之有效的相互制衡的法人治理結構。3）政企分開這主要是針對國有企業而言的，是指必須把政府行政管理職能和企業經營管理職能分開，取消企業與政府之間的行政隸屬關系。（4）管理科學即現代企業必須形成一套嚴格、科學、系統的管理制度。一是， 科學的組織管理機構，使企業權力機構、經營機構和監督機構權責明確，相互制衡，各司其職；二是， 科學的內部管理體制，包括合理的領導體制、科學的決策體制、民主的管理體制、 嚴格的核算體制等管理制度；三是， 科學的企業規章制度 等。二、現代企業制度的主要內容1、現代企業產權制度企業的產權制度就是企業的法人財產制度， 它是以公司的法人財產為基礎， 以出資者原始所有權、公司法人財產權與公司經營權相互分離為特征，以股東會、 董事會、執行機構為法人治理結構來確定各自權力、責任和利益的企業財產組織制度。內容如下：公司是一個法人治理結構來統治管理；公司治理結構是由股東會、董事會和高級經理人員三者組成的一種組織。三者權責明確，相互制衡。、現代企業組織制度標準文檔實用文案根據企業自身的實際情況， 建立符合本企業特點的 組織機構，以更好地現代企業法人治理結構，更明確地落實（具體地）股東大會、董事會、經理機構和監事會的權利和責任。、現代企業管理制度管理制度是有關約束和調整企業經營管理活動中， 各種經營管理行為方式和關系的行為規則。現代管理制度要適應市場經濟的發展， 符合企業的實際并且積極應用現代科學技術成果。一般包括以下幾個方面：1）具有正確的經營思想和能適應企業內外環境變化，推動企業發展的經營戰略；2）建立適應現代化大生產要求的領導制度；3）實行“以人為本”的經營理念，充分發掘企業人力資本的潛力；4）建立高效的組織機構和管理制度；5）運用現代的生產方式和先進的生產技術等等。第四節 總結提要一、企業的概念與企業分類企業的概念、特征；按企業所從事的經濟活動、生產要素的結構、財產的構成等的不同分類。二、企業內部的系統結構與功能企業內部的四大子系統；企業四大子系統的功能。三、現代企業制度現代企業制度的含義、四大特征；現代企業制度的主要內容：產權制度、組織制度、管理制度等。標準文檔實用文案第二章 企業管理原理簡述第一節 企業管理的性質一、管理的概念1、含義：管理是指組織中的管理者通過計劃、 組織、指揮、協調和控制等環節和各種方法，來有效地獲得和利用各種資源，以期達到組織目標的過程。2、特征；管理的主體——管理者；管理的客體——組織內各種資源；管理的手段——方法、職能管理的目標——組織的目標二、管理與經營的對比理解1、經營和管理等同理解，兩者不可分離；2、經營包括管理：經營管理之父，法約爾認為，經營包括：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動等；3、管理包括經營：認為管理可分為內部日常管理，對外的經營管理；4、經營與管理分開：經營：關于企業的整體和對外活動的籌劃和安排；管理是關于企業內部活動的規劃和組織。根據情況具體地理解。三、企業管理的概念企業管理就是為了保證企業生產經營活動的正常進行， 實現企業的既定目標， 而對企業的生產、財務、經營等活動所進行的計劃、組織、指揮、協調和控制。標準文檔實用文案第二節 企業管理理論的產生與發展（西方）一、早期管理理論階段開始于18世紀下半期和 19世紀的初期，一般稱之為經驗管理或傳統管理階段。企業管理理論和管理思想主要反映在企業管理者辦工廠的個人實踐和經濟學家的個別論述中，還未形成系統的管理理論。主要研究：分工和協作，以保證生產過程的工作效率。二、科學管理階段它形成于19世紀初，自由資本主義向壟斷資本主義過渡時期，主要代表人物是，美國泰羅的科學管理理論，法國法約爾的一般管理理論和德國韋伯的行政組織體系理論。1、泰羅，“科學管理之父”，1911 年《科學管理原理》，主要觀點：制定高標準的工作定額；提供標準的工作條件；實行差別化的計件工資；提出把管理職能和執行職能分開等2、法約爾，“經營管理之父”，1916 年《工業管理和一般管理》 ，主要成果：提出管理的“五大職能” ；提出“十四項管理原則。3、科學管理階段的特點（ 5）系統化、科學化地研究和解決企業內部的生產管理問題；以提高組織的效率為直接目的；提倡管理職能的分工與專業化；把管理的對象看作是封閉系統，集中研究企業內部的組織管理問題；標準文檔實用文案在人性的假設上，將人看作“經濟人” 、“生產的活機器”。三、行為科學理論階段開始與20世紀20年代，早期叫做人際關系理論后來有很大發展。1、早期代表人物與霍桑試驗美國梅奧，西方電器公司，霍桑工廠試驗，觀點：工人不僅是經濟人，而且是社會人，因此要重視人性；企業除了正式組織外，還有非正式組織；提高職工滿足度是調動職工勞動積極性的關鍵所在。2、行為科學的發展1）有關人的需求、動機和激勵問題；馬斯洛的“需求層次論”；赫茨伯格的“雙因素激勵理論”；斯金納的“強化理論”等2）企業管理的“人性”發展麻省理工，麥格雷戈的“ X理論——Y理論”；威廉·大內的“Z理論”等四、現代管理理論階段20世紀40年代以后，管理理論呈現出學派林立：1、社會系統學派創始人美國巴納德，以協作系統為核心論述企業內部平衡和對外部條件適應的企業管理理論。2、決策理論學派標準文檔實用文案美國西蒙，主張運用數學技術分析管理全過程，以改善企業決策的質量。3、系統學派弗里蒙斯·卡斯特等：從系統的觀點來考察和管理企業，強調系統的綜合性、整體性，強調組成部分之間的聯系。4、經驗主義學派彼得·德魯克，主張從管理的實踐出發，以大公司的管理經驗為主要研究對象，加以概括，向企業提供成功的經驗和方法。5、權變理論學派卡斯特·菲德勒等，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件權宜應變，沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法。第三節 企業管理的基本職能關于企業管理的職能有多種說法； 有“三職能”、“四職能”、“五職能”、“七職能”等等，其中最為基本的職能是計劃、 組織和控制這三個職能， 其他職能都可以從這三個職能而分解出來。一、計劃職能廣義的計劃職能可以分解為預測、 決策和計劃三個職能， 它包括計劃的制定、 計劃的執行和計劃的檢查和控制。狹義的計劃僅指計劃的制定。1、計劃職能的含義計劃職能是指通過制定和選擇決策方案， 編制反映和執行決策方案的計劃， 監督和檢查實施等管理活動的總和。其基本內容是制定經營戰略、目標及實施方案，核心是決策。2、計劃職能的過程調查預測；標準文檔實用文案決策（確定經營目標）；編制計劃。3、計劃的構成要素：構成計劃完整的要素包括：宗旨目 標戰 略政策：主要、次要的規 劃程 序規劃：主要的、輔助的預算：以數字或貨幣表示的規劃二、組織職能、組織及其職能的含義組織有兩種不同的意義：其一，組織是一個實體（名詞） ，指以人為中心的各種資源的集合體；其二，組織是一種行為（動詞） ，是為了實現其經營目標，把構成企業生產經營活動的基本因素、生產經營的主要環節，以有秩序、有效率的方式組合起來的工作。組織職能：組織作為一項重要的管理職能是指： 在組織目標已經確定的情況下， 將實現組織所必需標準文檔實用文案進行的各項業務加以分類組合， 并根據管理跨度原理， 劃分出不同管理層次和部門， 將監督各類活動所必須的職權授予各層次、 各部門的管理人員， 以及規定這些層次和部門間的相互配合關系的過程。、組織職能的內容根據組織目標設計和建立一套組織機構和職位系統；確定職權關系，建立信息溝通的渠道，從而把組織上下左右聯系起來；與管理的其它職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效地運轉；根據組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構。、企業的主要組織結構形式（傳統）（1）直線制組織 廠長車間主任 車間主任 車間主任班組長 班組長 班組長直線制組織的優點：機構簡單，指揮統一；上傳下達迅速，工作效率高，解決問題快；垂直聯系，責任明確。局限性：只適用于小型企業，規模大或者管理工作比較復雜就不適宜采用。標準文檔實用文案（2）職能制組織經 理部門主任職能科室 職能科室 職能科室 職能科室部門主任職能組 職能組班 組 長 班 組 長職能制組織的優缺點：優點：管理分工較細，管理深入，能充分發揮職能機構的專業管理作用；缺點：多頭領導，妨礙統一的領導。3）直線職能指組織——又稱為直線參謀制組織經理標準文檔職能科室 職能科室實用文案職能科室 職能科室部門主任部門主任部門主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能指組織的優缺點：優點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優點， 既可以統一指揮， 又存在管理的職能分工；缺點：下級缺乏自主權；職能部門間聯系較差；信息傳遞的路線太長等。4）矩陣制組織廠長、經理職能部門 職能部門 職能部門甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組標準文檔丙產品（項目）小組實用文案矩陣制組織的優缺點：優點：打破了單向領導，加強了管理部門間的聯系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；把不同的專業人員組織在一起， 有利于激發人們的積極性和創造性， 提高技術水平和管理水平；把完成任務所需的各種專業知識和經驗集中在一起， 提高了管理組織的機動性和靈活性。缺點：雙重領導，難免發生矛盾，也不易分清責任；組織成員不是固定的，易產生臨時的觀念，對工作有一定的影響。這種組織適用于：生產經營復雜多變的企業，特別適宜于創新性和開發性的項目。（5）事業部制組織公 司標準文檔職能部門 職能部門 職能部門 職能部門實用文案工 廠事業部制組織的優缺點：優點：有利于企業的高層領導層擺脫日常事務， 集中精力搞好戰略決策、 長遠規劃和人才的開發；事業部相對獨立的利潤中心或責任中心， 有利于事業部之間的競爭， 增強企業的活力；有利于發揮事業部的主觀能動性，增強經營管理的能力。這種組織具有穩定性和適應性較強的雙重優點。缺點：標準文檔實用文案總部和事業部機構重疊會造成結構臃腫，提高管理費用，降低工作效率；事業部之間橫向聯系差，協調配合難，容易產生本位主義；各事業部往往只考慮自己的利益，而忽視企業整體利益，導致短期行為等。事業部組織一般適用于規模較大、 產品種類較多、各種產品之間工作差別較大， 技術比較復雜和市場廣闊多變的企業。此外：傳統組織還有網絡組織、多維組織等形式。、現代企業組織結構的變化趨勢組織的扁平化趨勢；組織的混合型趨勢；企業團隊建設的“柔”型化趨勢；學習型組織的未來發展等三、控制職能為了確保企業管理系統按預定的目標和計劃進行， 控制職能必須自始至終貫穿于整個企業經營管理的過程中。1、控制職能的概念控制職能是指管理者接受企業內外的有關信息， 按既定的目標和標準對企業的生產經營活動進行監督、檢查，發現偏差，采取糾正措施，使工作按原定的計劃進行，或適當地調整計劃，以達到預期目標的管理活動。、控制系統的基本結構控制對象、控制器、信息反饋結構三部分構成。干擾標準文檔實用文案X 控制對象 YI 控制器 I、控制的類型一般控制的時機分為三種：預先控制、過程控制、事后控制。投入 生產制造過程 產出預先控制 過程控制 事后控制、控制的過程確定控制標準——衡量工作成效——糾正偏差，三大階段。第四節 企業管理的基本內容——這也就是本課程的主要內容企業到底有哪些管理活動， 依據不同的角度內容各不相同： 可以按照企業生產經營活動的過程來分類，有產前——產中——產后的管理活動，即市場研究——產品開發與設計——供應與生產過程——銷售及售后服務——市場研究；可以按照企業生產的要素來分類，標準文檔實用文案有人、財、物、時間、信息等要素的管理；還可以按照企業活動的層次來分類，有高層——中層——基層管理等。本課程將綜合上述三種分類，將企業管理的內容主要概括為：企業戰略管理—— 是從企業的長期和總體發展為出發點，研究企業的經營戰略思想、戰略目標、戰略體系及其任務、戰略過程、戰略措施等內容。市場調查與預測管理—— 研究企業的目標市場，以及相應的市場機會和市場戰略，這部分內容將放在 企業營銷管理一章中展開研究。新產品開發管理—— 本章將著重研究新產品開發的意義，開發的方式，開發的策略，開發的程序等內容。企業生產管理—— 廣義的生產管理是包括生產過程管理、質量管理、技術與設備管理、物資與倉庫管理等， 與生產過程有關的各項活動的管理。 本課程著重講述企業的生產過程管理（狹義的生產管理）和企業質量管理。企業人力資源管理—— 研究企業人力資源的規劃、工作分析、人力資源得選聘、激勵、以及人力資源的培訓與發展等活動。企業財務管理—— 著重研究企業資金的籌措、資金的投放和使用，以及資金的收入和分配等企業資金的運動過程。企業營銷管理—— 包括：分析企業的營銷機會、確定營銷戰略、實施營銷組合、加強營銷活動的控制等內容。企業文化管理—— 將研究企業文化的概念、結構與功能，分析企業建立的意義、原則和步驟，并結合典型案例分析成功與失敗的企業文化。企業管理創新—— 研究企業經營方式的創新、企業組織制度的創新、企業技術創新、企業文化創新等企業管理創新體系。第五節 總結提要標準文檔實用文案一、企業管理的性質管理的含義、特征，管理與經營的對比理解，企業管理的含義。二、企業管理理論的產生與發展早期管理理論階段的主要研究；科學管理階段：主要代表人物、 泰羅的主要觀點、 法約爾的主要成果， 以及科學管理階段的特點（ 5）；行為科學理論階段：霍桑試驗，行為科學的發展；現代管理理論階段：社會系統學派、決策理論學派、系統學派、經驗主義學派，以及權變理論學派等。三、企業管理的基本職能計劃職能：計劃職能的含義、計劃職能的過程、計劃職能的構成要素；組織職能：組織及組織職能的含義、組織職能的內容、組織職能的主要結構形式、現代企業組織結構的變化趨勢；控制職能：控制職能的概念、控制系統的基本結構、控制的類型、控制的過程。第三章 現代企業戰略管理具有決定性、全面性、長期性的企業戰略決策關系到企業的生存與發展。 企業必須樹立戰略制勝的觀念， 增強經營者和全體員工的戰略意識。 因此，現代企業必須把戰略管理放在企業管理的首要位置。第一節 企業戰略管理概述一、企業戰略與戰略管理的概念1、企業戰略的含義與要點標準文檔實用文案企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化， 對企業生產經營和持續與發展中的重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃和決策。這一概念包含以下幾個要點：企業戰略就是企業的謀劃和決策；企業戰略謀劃的主體是企業；謀劃的目的是為了企業適應未來環境的變化，尋求持續與穩定發展；謀劃的核心是具有全局性、長遠性、綱領性的重大問題。、企業戰略管理的含義企業戰略管理指是企業為了長遠生存與發展的需要， 根據企業環境和企業發展各個層次的目標，所進行的企業戰略制定、戰略選擇策和戰略實施等全部活動的總稱。這一概念包含以下幾個要點：戰略管理是一項“綜合性的管理活動” ，它包括三個主要活動；戰略管理是一個“無止境的管理過程” ，只要企業想生存與發展就一直需要；戰略管理是一門“科學和藝術相結合的管理活動” 。二、企業戰略的層次企業的目標是多層次的， 與之相對應企業的戰略也具有多層次性。 對于一個多業務領域的大型企業而言，完整的企業戰略可以包括三個層次：即公司總部最高層的企業總體戰略（Corporation Strategy）、事業部層的業務戰略（ Business Strategy）或稱為競爭戰略（CompetitiveStrategy ），以及各職能層的功能戰略 （FunctionalStrategy 也稱為職能戰略）。總體戰略 公司總部標準文檔實用文案業務戰略 公司事業部 A 公司事業部 B研究開發研究開發職能戰略人事人事財務財務生產生產市場市場圖2—1：企業戰略層次、企業總體戰略（第一層次）（1）企業總體戰略的含義企業總體戰略，或稱為公司戰略，是企業的最高行動綱領，企業的整體戰略，它主要是回答企業應該在哪些經營領域里進行生產經營活動的問題， 即回答“我們應該擁有什么樣的事業組合”。2）總體戰略的側重點從企業戰略管理的角度看，總體戰略的側重點有以下三個方面：第一，企業宗旨的確定。即企業最適合從事哪些業務領域、為哪些消費者服務，以及向哪些領域發展。第二，戰略經營單位（ SUB）的劃分以及戰略事業的發展規劃。第三，關鍵的戰略經營單位的戰略目標。3）企業總體戰略的類型主要有：①發展戰略（進攻型戰略）標準文檔實用文案發展戰略就是在企業已經達到的現有水平基礎上，向更高一級的目標發展的戰略。當企業已經穩定地占領所處的經營領域， 并取得一定優勢， 則可以采取發展戰略， 進一步擴大經營規模或開拓新的經營領域。按照發展方向和范圍不同，又可分為以下 5種：企業產品—市場戰略：市場滲透、市場開發，產品開發、產品與市場多樣化；企業一體化戰略：包括縱向一體化發展戰略（前向深加工，后向原材料） ；橫向一體化發展戰略（兼并、重組等集團化經營） ；混合一體化戰略；企業集團化戰略：企業集團與集團公司不同；企業跨國經營戰略：直接出口、對外許可經營、合同制造、啟鑰工程、合資經營、合作經營、獨資經營等②穩定戰略（防御型戰略）穩定戰略就是基本維持現狀或僅緩慢增長的戰略。當企業在原有經營領域已經取得一定優勢， 而企業的外部環境和內部條件都沒有發生重大變化，往往采取這種戰略，以鞏固已有成果。具體有以下 3種：無變化戰略：即按照原定的戰略、策略進行經營，不作重大調整；利潤戰略：一般當產品進入成熟期后，力圖在短期內獲得更多的利潤；休整戰略：即在企業經營經過一段高速發展開拓新的經營領域后， 鞏固成果，暫時放慢企業的發展戰略。③收縮戰略（撤退戰略）收縮戰略就是企業從原有經營領域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰略。當企業在原有經營領域處于不利地位，而又無法改變這種狀況時，應當采用這種戰略。標準文檔實用文案削減戰略：削減經營規模，如果環境有利繼續維持，環境不利則完全放棄；放棄戰略：果斷放棄，收回資金另謀出路；清算戰略：嚴重虧損，瀕臨破產，另行創建的戰略。④復合型戰略就是上述三種戰略的組合使用。有兩種方式：一是同時使用某種組合；二是順序使用。、競爭戰略（第二層次）（1）競爭戰略的含義競爭戰略，又成為事業部戰略或業務戰略，是指戰略經營單位、事業部在企業總體戰略的指導下的子戰略，它是決定如何在選定的經營領域與競爭者競爭的戰略。 它所回答的是“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”這一問題。它的重點是要改進一個戰略經營單位在它所從事的行業， 或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。（2）競爭戰略的類型與對手直接競爭的戰略（一般競爭戰略） ：成本領先、差異化、集中一點；使對手難以反擊的戰略： 使對手陷于被動而不能反擊； 先下手為強，使對手難以反擊；向競爭對手顯示有再反擊的充分準備和能力，使對手不敢反擊。與對手不戰而勝戰略：分居共處（開拓新領域或謀取“空隙” ）；協調行動（資源方面、生產方面、銷售方面） ；超前創新（超越對手、自我超越）、職能戰略（第三層次）（1）職能戰略的含義職能戰略，又稱為職能部門戰略或功能戰略，它是指為貫徹、實施和支持總體戰略與事業部戰略，而在企業特定的職能部門所進行的各項業務活動的戰略。標準文檔實用文案它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰略和事業層戰略” 。2）主要類型有營銷戰略；人力資源戰略；財務戰略；研究與發展戰略；公關戰略等必須注意的是 ，不同類型的企業所需的戰略層次往往會有所不同。對于業務單一的企業，企業總體戰略和業務戰略是沒有區別的； 而在小型企業中， 對業務和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰略決策和功能決策之間的區別。三、企業戰略管理的過程1、戰略制定過程戰略制定是根據環境變化和企業目標來發現企業的機會和威脅， 分析企業的資源識別企業的優勢與劣勢，從而制定企業戰略方案的過程。、戰略實施過程企業戰略實施是把企業戰略計劃方案變為實踐活動，并實現其戰略目標的過程。、戰略控制過程（評價）戰略控制，是指在戰略的實施過程中， 為保證企業生產經營活動按照戰略計劃的要求進行，達到預期的戰略目標， 對實施的實際效果不斷進行檢測評審， 及時發現和糾正偏差的過程。注意在實際執行過程中， 這三個過程并非按絕對的順序進行， 也并非截然分開， 這樣劃分的目的是為將戰略管理層次化、清晰化，便于學習。第二節 企業總體戰略的制定企業總體戰略是企業最高層次、 最重要的戰略，也是制定難度最大的戰略， 它的正確與標準文檔實用文案否往往直接關系到企業的興衰成敗。其制定過程如下圖所示（ 7大步）：確定企業當前的宗旨和戰略目標分析企業的資源 分析企業的環境識別優勢和劣勢 發現機會和威脅重新評價企業的宗旨和目標制定戰略一、確定企業的宗旨和目標1、確定企業的宗旨（使命）企業的宗旨是對企業任務的闡述， 它決定企業現在執行或打算執行的活動， 它也是企業價值觀念的體現。宗旨存在于企業之外，社會之中。確定企業的宗旨，主要回答兩個問題：我們應當從事什么事業？這就是為企業選擇經營事業單位。 它反映了決策者對未來環境變化的判斷和對企業未來發展的期望。標準文檔實用文案我們應當成為什么樣的企業？這主要是確定企業在行業中的地位和社會中的形象。它反映決策者的價值觀。例：美國電話電報公司的使命： 貝爾系統的目的不是生產設備，不是經營一個網絡，不是為每個家庭提供第二或第三部電話，也決不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通訊需要。貝爾系統的使命是通過提供那些其他公司同樣的成本、 質量和社會效益所無法提供的產品和服務，以確保美國在音頻和數據方面擁有技術最先進的通訊系統。、確定企業戰略目標戰略目標是企業為了實現其宗旨所要達到的預期結果，它是企業戰略的核心。戰略目標是多元化的，它既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標，一般包括：盈利能力：利潤、投資收益率、銷售利潤率、每股平均收益等指標；市場：銷售量或銷售額、市場占有率；生產率：投入產出比率或單位產品成本；產品：產品設計、開發或生產的周期等；競爭能力：企業在行業中的地位、 技術水平、質量名次，在消費者心目中的形象等；社會責任：保護消費者利益、保護環境、節約能源、參與社會的各項事業和活動。二、分析環境環境是企業生存與發展的空間，在很大程度上決定了企業管理者可能的戰略選擇。1、宏觀環境分析（ PEST分析）政治環境（political）：政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規等經濟環境社會文化環境（social（economic）：經濟企業&cultural）：民族特條件、經濟周期、經征、文化傳統、價值濟政策等觀、宗教、教育等標準文檔技術環境（technological）：技術水平、技術政策、技術動向等實用文案、區域環境分析即企業所在區域的環境。主要包括：本地區的特點是什么？本地區的優勢是什么？、行業環境分析1）行業現狀及前景：行業的壽命周期（所處的階段）、行業產品收入彈性、行業規模結構（需求總量、集中度等）、行業技術水平、行業戰略集團狀況等。2）行業競爭結構：即波特Porter的競爭結構模型，又成為“鉆石模型”。如下圖所示：供應者潛在加入產業競爭者替代品競爭者現存公司間的競爭買方標準文檔實用文案三、發現機會和威脅就是從環境的分析中，發現機會、避開威脅。發現機會的渠道有很多，列幾條：1、官方渠道中有機會如：領導講話、政府報告、長遠發展規劃、方針政策等渠道。供應者2、信息資料中有機會市場信息、網絡信息、報刊信息、廣播電視信息等。3、市場縫隙中有機會還有經營者尚未意識到的那部分消費需求，海爾美國 160立升以下、200以上的空缺。4、別人產品的缺點中有機會例：新疆塔里木油田的空調5、顧客的抱怨中有機會“抱怨”是不花錢的咨詢，如海爾的“地瓜洗衣機” 。6、文物古跡、風土人情、名家的作品和典故中的機會紹興：咸亨酒店、孔乙幾牌茴香豆等環境對企業來說，是機會還是威脅，取決于該企業所控制的資源。四、分析企業資源就是對企業的內部情況進行評估。企業資源評估主要有以下五點：1、企業構成要素分析技術：產品技術、管理技術；產品：有形產品、服務；資源：人才、資金；標準文檔實用文案市場：最終用戶、銷售渠道。、企業增值流程分析主要增值流程：研究開發、生產制造、市場銷售、交貨安裝、售后服務等；主要支持流程：人事管理、財務管理、行政管理、質量管理、信息管理等。、企業綜合經濟效益分析獲利能力：銷售利潤率、資本收益率等；營運能力：資產負債率、流動比率等；發展能力：資產增長率、銷售收入增長率等；貢獻能力：社會貢獻率、人均收入、人均創利等。4、企業競爭地位分析主要：銷售額、市場占有率。5、企業比較優勢分析： 是一種相對優勢。五、識別優勢和劣勢即分析企業資源的目的， 就是要企業能夠發揚優勢、 克服劣勢；同時結合環境分析的機會和威脅，才能有效地制定企業戰略。六、重新評價企業的宗旨和目標也就是運用 SWOT的方法，將前述第二步到第五步結合起來，進行綜合分析，進而重新評價企業的宗旨和目標，確定企業的恰當定位，即制定企業的經營方向和戰略。如：企業內部條件企業外部環境1．技術先進優2．質量管理好機1．有出口可能勢3．職工素質高會2．原材料價格下降標準文檔實用文案4．管理基礎工作好劣1．資金不足威1．競爭對手增多勢2．設備老化脅2．信貸緊縮3．企業規模小圖：SWOT分析（ Strengths ，Weaknesses ，Opportunities ，Threats）七、制定戰略1、建立恰當的業務組合波士頓（BCG矩陣）四象限分析法：誕生期成長期市？★場（問題）（明星）增長衰退期成熟期率×＄10（瘦狗）（金牛）%相對于最大競爭對手市場占有率的 20%、確定戰略類型企業總體戰略有四種類型，可以用 SWOT法進行戰略類型的選擇：機會標準文檔實用文案由穩定型 發展型戰略向發展型 Ⅱ Ⅰ內部劣勢 內部優勢Ⅲ Ⅳ緊縮型戰略 多種經營戰略威脅、編寫戰略規劃作為總體戰略規劃通常應該包括以下幾點：戰略條件的分析與評估；戰略指導思想；企業宗旨和戰略目標；戰略重點；戰略階段；戰略措施等、完善戰略體系即企業制定總體戰略之后，還必須制定事業層戰略和職能層戰略，才能保證總體戰略的落實。第三節 企業競爭戰略的制定一、企業競爭戰略所回答的問題企業競爭戰略在企業總體戰略的指導下的子戰略， 它是決定如何在選定的經營領域與競爭者競爭的戰略。從這個意義上講， 企業競爭戰略的選擇是由兩個問題構成：一是，產業吸引力，即產業所固有的盈利能力和影響因素； 二是，競爭地位，即企業在產業內的相對競爭標準文檔實用文案地位及其影響因素。 每個企業都想在產業吸引力和競爭地位方面有所作為， 這就使得企業的競爭戰略選擇變得極富挑戰性并動人心魄。關于這一問題，美國哈佛大學邁克爾·波特教授的經典名著 《競爭戰略》和《競爭優勢》，對這一問題進行了深入而系統的研究。其中《競爭戰略》 提出了“產業和競爭者分析技巧” ，《競爭優勢》的中心思想是“企業如何在實踐中創造和保持在產業中的競爭優勢， 即如何推行廣義基本戰略”二、產業吸引力分析一個產業是由一群生產相近替代產品的公司組成。 其中產業主要結構特征決定了競爭力的強弱，進而決定了產業的利潤率。這也就是上一節的波特 Porter 的競爭結構模型，即分析現存公司的競爭能力、潛在競爭者的威脅、替代產品或服務的威脅、供應者爭價能力和買方爭價能力等。三、企業競爭地位分析企業的競爭地位分析，將從企業的競爭優勢來源和競爭對手分析兩個方面進行：1、競爭優勢與價值鏈分析波特指出“企業競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值” ，而這一價值是來源于企業在一定產業內的各種價值活動的總和。 這一系列價值活動又可以進一步分解為基本價值活動和輔助價值活動，如下圖：企業基礎設施人力資源管理利輔技術開發潤采購助內部后勤生產運營外部后勤市場銷售服務利活潤動標準文檔實用文案基本活動2、競爭對手分析競爭對手分析，即分析和了解競爭對手的未來目標、現行戰略、假設和能力。（1）分析競爭對手的未來目標即分析競爭對手的戰略定位、 業務組合，以及相對應的具體目標如財務目標、 市場領先、技術地位、社會表現等方面。（2）識別競爭對手的假設包括：競爭對手對自己的假設，和 對產業和產業中其他公司的假設 。3）了解競爭對手的現行戰略即列出競爭對手總體戰略以及各個職能部門的活動而形成的含蓄的戰略。4）評價競爭對手的能力即，評價競爭對手在各個領域的強項和弱項：如業務組合、研究和開發、產品、生產運作、財務實力、營銷與分銷渠道、組織以及綜合管理能力等方面。第四節 企業戰略的實施戰略實施是戰略管理過程的第二階段， 它是把企業戰略計劃方案變為實踐活動， 并實現標準文檔實用文案其戰略目標的過程。一、統一對戰略的思想認識企業戰略是對企業未來生存和發展而做出的總體的、 長遠的謀劃。它需要依靠企業上下全體職工齊心協力，共同奮斗才能實現，單靠少數領導和管理人員是無法順利實施的。因此，在組織戰略實施之前，一定要通過各種渠道，采取各種手段和方法， 大力宣傳企業戰略的意圖、意義和具體內容，使全體職工都能深刻理解和掌握，在思想上統一認識。二、依據戰略重新設計組織結構明確公司未來組織結構的主要構成部分依據戰略確定公司的關鍵活動確定關鍵活動在未來組織結構中的層次分析關鍵活動對公司發展的貢獻程度設計職能活動圍繞核心活動設計輔助活動設計組織結構網絡研究各項關鍵活動之間的內在聯系組織結構網絡的調整和完善標準文檔實用文案確立組織結構圖：依據戰略設計組織結構的流程圖三、制定各職能戰略和相應的實施計劃市場滲透型戰略市場營銷戰略 市場開發型戰略市場創新型戰略混合型戰略領先型戰略研究與開發戰略 追隨型替代型戰略企業職能戰略 人力資源引進戰略人力資源戰略 人力資源開發戰略人力資源使用戰略生產運作戰略 生產系統設計戰略生產系統運作戰略財務會計戰略 籌集資金戰略使用資金戰略四、合理地配置和處理沖突、資源配置標準文檔實用文案即應該根據各個戰略項目的輕重緩急， 合理地配置企業資源， 是組織企業戰略實施的保障。在資源配置上，應優先保證戰略重點：企業資源的配置主要是以下四種資源的配置： 即財力資源、人力資源、物力資源和技術資源等。、處理沖突處理與解決沖突的方法有：正視、緩解、回避。正視：各抒己見、相互理解、解決分歧；緩解：強調共同點與共同利益，通過妥協使少數服從多數；回避：將相互矛盾的雙方或群體分離，讓沖突自行解決。第五節 企業戰略的控制一、戰略控制的概念和必要性、概念戰略控制是監控戰略實施過程， 及時糾正偏差，確保戰略方案順利實施的必要手段。 戰略控制是戰略實施的保證。3、必要性一是，戰略實施中會出現人們的行動與戰略計劃不相符。 這主要是個人的認識、 能力和掌握信息的局限性以及個人目標與企業目標的不一致等原因引起的。二是，會出現戰略計劃的局部或整體與企業當前的內外情況不相適應。 這是由于計劃制定不當，或者環境的發展變化與企業原來預期有差異。二、戰略控制的程序戰略控制一般可以分為五大步：標準文檔實用文案、建立起控制未來的觀念這是因為戰略控制與一般的業務控制有所不同。 戰略控制涉及的是新業務或者對現有業務的將要進行調整， 戰略實施控制的對象是面向未來，是還沒有發生過的事件。因此， 必須更新傳統管理控制的觀念及方法，建立起控制未來的觀念。2、監測戰略實施推進進程戰略實施推進的行動分布在一系列具體的局部化的計劃與活動中， 每一項戰略推進都應該分成幾步，預先設計好執行步驟和相應的方案。在戰略推進中檢測進展能夠達到兩個目的： 一是，保持各種戰略行動與總體戰略目標的一致性；二是，可以盡早發現戰略是否需要調整與修正。3、監視外部環境關鍵戰略因素的變化一般來說，戰略是根據假設、 預測的環境制定的， 外部環境的變化往往會影響戰略實施的有效性，因此，監視外部環境特別是關鍵戰略因素的變化就顯得十分必要。 監視外部環境過程，一般需要進行以下工作：檢測制定戰略前提的可靠性 。如一家公司的技術、 價格的行業領先戰略與金融市場的相關性（股票大跌）。識別外部環境關鍵戰略因素的變化 。即非企業能控制的間接環境因素， 如政策因素；還是與企業直接相關的環境因素，如企業的競爭對手、行業勢力等。時反饋環境中關鍵戰略因素的變化情況，形成監視報告，提交下一步評審 。、全面評審評審工作是戰略實施的檢查工作的延伸，當戰略實施的下一步需要得到有效的保證時，就一定要采取全面評審。通常有三類情況需要全面評審：一是，戰略實施計劃中里程碑。這一階段性標志時，需要進行全面評審；標準文檔實用文案二是，外部環境變化監視發出警告時；三是，戰略實施期很長的戰略項目。、保持戰略實施過程的完整性即，既要確保戰略推進中企業內部各部門在空間和時間上的平衡， 還要不斷地建立企業戰略推進與外部環境之間的平衡。三、企業戰略控制系統、決策層控制系統即，企業戰略領導班子，負責企業整個戰略管理過程。 他們不僅要為企業設立戰略目標，而且要在一定的間隔時間內了解、預測和控制整個企業戰略實施活動的總業績。、執行層控制系統即企業中層的生產、技術、供應、銷售、人事、財務等部門，按照其專業工作的性質、內容、范圍、要求和現實條件，設立分目標，建立控制標準，并采用適當的方式和方法來控制各自部門的工作。、監督層控制系統企業的基層管理人員通過制定作業計劃和進度計劃以及收集下屬人員的信息活動， 確保日常活動按照事先的計劃順利地進行。第六節 總結提要一、企業戰略管理概述企業戰略含義與要點、企業戰略管理的含義與要點；企業戰略管理的層次：企業總體戰略、競爭戰略、職能戰略等的含義與類型；企業戰略管理的過程：戰略制定、戰略實施、戰略控制等；二、企業總體戰略的制定標準文檔實用文案確定企業的宗旨和目標；分析環境（宏觀、區域、行業等） ；發現機會和威脅；分析企業資源（構成要素、價值增值、綜合經濟效益、競爭地位、企業比較優勢等） ；識別優勢和劣勢；重新評價企業的宗旨和目標（ SWOT）；制定戰略（業務組合、戰略類型、戰略規劃）。三、企業競爭戰略的制定企業競爭戰略的含義、及其內容；產業吸引力分析：產業結構特征的分析；企業競爭地位分析：競爭優勢和價值鏈分析，競爭對手分析。四、企業戰略的實施統一對戰略的思想認識依據戰略重新設計組織結構制定各職能戰略和相應的實施計劃合理地配置和處理沖突五、企業戰略的控制戰略控制的概念和必要性戰略控制的程序企業戰略控制系統標準文檔實用文案第四章 企業新產品開發管理第一節 新產品開發與管理概述一、新產品的概念與分類1、新產品的概念新產品是在結構、 性能、原材料、工藝方法和技術特征等某一方面或幾方面比老產品有顯著改進或提高，在一定區域范圍內首次試制成功， 并經過有關部門鑒定確認的產品。 當然，那些僅在外觀、表面裝飾、包裝裝潢等方面改進提高，而產品的結構、 性能等方面未加改變的產品不能列為新產品。 從空間區域范圍來看，新產品有國際性、 全國性、地區性和企業的新產品。2、新產品的分類新產品是一個相對的概念， 它與老產品之間沒有絕對的分界線。 根據新產品的性能、 結構等特點，新產品可分為四種類型：? 全新產品：是指采用科學技術的新發明所生產的產品，具有新原理、新結構、 新技術、新材料等特征，具有明顯的技術經濟優勢。換代產品：是指產品的基本原理不變，部分地采用新技術或新結構，使產品的功能、性能或經濟指標有顯著改善。改進新產品：是指在原有產品的基礎上，采用各種改進技術，對產品功能、性能或型號、花色進行局部改善而制成的產品。引進新產品：是指從國外引進技術、成套引進項目中經過國產化后的新產品。二、新產品開發的方式、條件和趨勢1、產品開發的方式產品開發包括新產品開發和老產品整頓。標準文檔實用文案（1）新產品開發的方式自行研制：是指企業依靠自己的力量，根據現有產品的狀況，創造性地研制出具有特色的新產品。采用這種方式開發的一般是更新換代或是全新產品。 它要求企業有較強的技術力量，要花費很多的資金和人力，適用于大中型企業。技術引進：企業通過引進市場已有的成熟技術而開發的新產品。這種方式投資少、見效快，可以較快地掌握產品制造技術，以節約科研經費和人力，縮短與先進企業的技術差距，是企業廠常用的一種方式。研究與引進相結合：這種方式可以在充分消化引進技術的基礎上，結合本企業特點進行某些創新；也可以在充分利用本企業技術的基礎上， 引進某些新技術， 以彌補自己的不足。（2）老產品整頓的方式整頓老產品是指不斷地改進老產品性能， 淘汰技術老化、性能落后的產品。 通常老產品整頓可采取如下措施：改進部分設計，提高產品的工作效率；增加輔助裝置，改進產品的安全可靠性；改進產品結構、形式，發展產品的有用性，擴大或改變產品原有用途；簡化產品結構，方便使用，提高經濟效益；改進產品動力機構，節能降耗；改變產品外觀，增加花色款式等。、新產品開發的條件（1）科技隊伍人是一切社會經濟、科技活動的主體。企業開展產品開發必須具有一定數量和質量、結標準文檔實用文案構合理的科技人員群體。 既要有高級研究人員， 作為項目的帶頭人， 又要有中級科技人員作為攻堅的骨干，還要有一定數量的初級技術人員做好一般技術工作。（2）科研場所一定規模的試驗場所是企業開展科研開發的必備條件。 一項新技術、新產品的問世，要有一個小試、中試直至正式批量生產的過程。 因此，企業的科研部門既要充分利用企業生產部門的設備、加工條件、場地等有利條件，又要建設一個自己的試驗臉基地和場所。3）技術裝備技術裝備水平是衡量企業科研開發能力的重要標志，而且技術裝備品種多、維修復雜、購置費和使用費昂貴，因此，要進行有效的管理。（4）科技情報科技情報是科研開發活動的原料和基礎。 科學技術的重大突破， 都是建立在豐富的科技情報基礎上的。因此，企業要盡可能廣泛地收集、 掌握情報資料，以借鑒前人和他人的經驗教訓，避免不必要的重復研究。（5）科研經費科研經費是從事科研開發的重要條件， 它決定著科研活動的空間規模和時間的持續性。企業應通過爭取政府撥款、企業自籌、接受委托的科技合同收入、銀行貸款等多種途徑，擴大資金來源。總之，只有在人員、場所裝備、情報、資金上提供必要的條件， 企業才能搞好科學研究，把握好產品的開發時機， 做好技術儲備，確保產品的先進性和市場競爭能力， 使企業立于不敗之地。、新產品開發的趨勢根據市場發展的動向，新產品呈現如下趨勢：（1）多功能、高功能多能化是指增加產品的功能，一物多用。高能化是指產品向高效率、高質量方向發展。標準文檔實用文案如手表現在已不是單純的計時工具，而是多功能的信息傳載器。日本的精工表號稱有27種功能。（2）微型、輕型化在產品基本性能不變甚至提高的條件下， 縮小體積、減輕重量。如電腦微型化、輕型化。（3）多樣化生產多品種、多型號、多檔次的產品，注重產品的特色，以滿足消費者多層次、多樣化的需求。（4）系列化根據產品在使用上的聯系，將相關產品組成系列。如家具、家用電器、化妝品、餐具等，均可形成系列。（5）簡易化、公益化新產品應結構簡單、操作維修方便，自動化程度高。傻瓜照相機是簡易化的最好范例，既提高了功能又簡化了操作。公益化是指新產品要有利于節省能源和材料，在生產和使用過程中無污染，不產生公害。（6）健美化、舒適化新產品應能給消費者帶來健康、愉快和享受，要從營養、美觀、舒適等方面滿足消費者的需求。三、新產品開發管理新產品開發管理就是企業根據市場變化的要求和企業的資源優勢， 擬訂企業的新產品開發計劃，并組織和控制企業的有關部門、 各個工作環節和各項活動， 努力實現企業新產品開發計劃目標，力爭達到“生產一代、試制一代、設計一代、構思一代”的全過程。以下將從新產品開發計劃、 新產品開發策略， 以及新產品開發程序登方面， 來進一步闡述新產品開發。第二節 新產品開發計劃新產品開發計劃是企業為了生存與發展的需要， 對企業新產品開發所制定的產品發展總體計劃和分產品的開發計劃和各分部門的新產品開發計劃。 其中，分產品開發計劃一般是根標準文檔實用文案據企業的行業特點展開的； 而分部門計劃則是關于新產品的研究計劃， 設計試制計劃，生產技術準備計劃，市場開發計劃等方面。只有這樣才能把新產品開發活動落實到實處。一般來說，新產品開發計劃的主要內容包括：一、新產品開發計劃目標的確定即，企業預定計劃期內新產品開發應達到的目標，主要包括：計劃期內開發多少新產品，改進多少老產品，淘汰多少落后產品；新產品占全部產品的比重；開發的產品應達到的技術水平，如多少產品達到國內同行的先進水平，哪些產品達到或超過國際先進水平；新產品開發應達到的經濟效益指標等。二、新產品開發計劃依據的分析新產品開發計劃的依據主要是企業外部環境的要求和企業內部條件的保證，為此：?其一，必須分析企業的外部環境，尋找新產品開發的機會，包括：計劃期內市場對新產品的需求情況，價格接受能力的預測分析，技術發展趨勢的預測，以及國家技術經濟政策的分析等。?其二，必須分析企業內部的條件，提出新產品開發的現實可能性，主要包括：企業內部的人力、物力、財力、技術能力分析、原材料、設備等供應前景等。三、新產品開發方式的確定即明確新產品開發應采用的方式，即確定新產品開發是采取獨立研制，還是技術引進；或者是自行研制與技術引進相結合的方式；是本企業自行研制還是發展不同形式的橫向聯合研制的方式等。標準文檔實用文案四、制訂新產品開發計劃的進度主要是按產品安排各個開發階段日程進度，以及保證該日程要求的相應工作進度。五、明確相關部門的職責保證新產品開發計劃的實施即，應在計劃中明確負責單位和負責人， 讓他們各負其責， 而且加強各單位之間的協調與合作。總之，對一個企業來說， 一個完整的新產品開發計劃， 應能體現出一種新產品一旦投放市場，它的第二代產品就已進行試制，第三代產品正在研究的格局。第三節 新產品開發策略新產品開發策略主要是針對產品的生命周期， 研究產品的不同發展階段的新產品開發的規律，以指導新產品的開發。一、產品壽命周期的概念及其劃分的標準由于科技進步和生活水平的不斷提高， 社會對產品的要求也日益提高。 企業為了適應市場競爭的需要，必須不斷開發新產品以取代那些衰退和即將衰退的產品， 否則就不可能持久地立足于市場。因此，研究產品壽命周期問題， 便成了一項事關企業生存和發展的重大策略問題。、產品壽命周期及其各階段的特點產品壽命周期是指產品的經濟壽命（不同于產品的自然壽命和使用壽命），也就是指產品從投入市場到退出市場所經歷的時間。由于科技進步和市場競爭，產品壽命周期有日益縮短的趨勢。產品壽命周期一般包括四個階段：投人期、成長期、成熟期和衰退期。產品壽命周期主要是根據產品的銷售量（額）來衡量的。以時間為橫坐標，銷售量（額）為縱坐標、則產品壽命周期表現為一條 S型曲線。如圖所示：銷售量投入期 成長期 成熟期 衰退期標準文檔實用文案時間1）投入期。產品由試制轉為小批生產，開始進入市場試銷的階段。在這個階段，由于產品性能、質量不穩定，銷售渠道不夠暢通，消費者對產品不太了解，所以銷售增長緩慢且不穩定，一般難以提供理想的利潤，個別還可能產生虧損。 所以，企業在此階段的任務主要是發展和建立市場對產品的需求， 應集中力量提高質量，完善性能， 擴大宣傳，積極占領市場，使產品迅速進入成長期。2）成長期。是指新產品開始被消費者接受，鋪售t迅速增長的階段。由于銷售量的增加，單位產品成本下降，產品利潤率升高。競爭者被日益增長的市場所吸引，競爭產品也將相繼投入市揚，銷售量的增長將減慢。這是決定性階段，企業務必采取措施，促使產品高速成長并進入成熟期。3）成熟期。是產品的主要銷售階段。這時產品已經享有聲譽，占有一定市場，企業為開發新產品和推銷所支付的投資已全部收回，利潤達到最高點。但由于競爭加劇和新產品的出現，使產品的銷售增長逐漸出現緩慢趨勢。企業應采取措施，增加推銷費用，以爭取最后的購買者，使產品保持盡可能長的成熟期，延緩進人衰退期。4）衰退期。這時產品逐漸老化，不能適應市場需要的發展，銷售量銳減，直至為市場所淘汰，退出市場為止。這個階段應當注意該收則收，及早做戰略轉移，把力量轉移到創新和改進上．避免打得不償失的消耗戰，造成虧損。有的產品可能多年維持在較低的銷售水平上。、壽命周期各階段的劃分標準產品壽命周期各階段的判定，在理論上尚無一定的標準，無法進行準確的計算，基本上屬于定性判斷。在產品壽命周期變化過程中，判斷產品處于哪一個階段，通常采用以下四種方法1）經驗判斷法。依產品進入市場后銷售量的變化來判斷產品所處壽命周期的階段。2）類比法。與先于該產品進入市場的類似產品的市場銷售情況進行比較，做出判斷。美國在彩色電視機進入市場后，參照黑白電視熱壽命周期資料進行預測，事后證明二者壽命周期大致相同，因此，預測取得較好效果。（3）社會普及程度判斷法。 根據某一地區的社會普及程度判斷該商品在這一地區市場標準文檔實用文案上大致處于壽命周期的哪一個階段。（4）銷售增長率判斷法。 以事先確定的階段銷售增長率為標準劃分產品目前所處的階段。其標準是投入期的銷售增長率不穩定，成長期在 10%以上，成熟期在 0.1%一10%之間，衰退期為負數。二、產品壽命周期與產品開發產品壽命周期理論，對于企業整頓老產品和開發新產品，抓好產品的升級換代工作，具有重要的指導意義口、產品開發的規律產品開發（更新換代）的規律一般如下圖所示：第四代第二代 第三代第一代開發第二代 開發第三代 開發第四代 開發第五代當第一代產品處于投人期時：生產量小，成本高，銷售量小。這一階段廣告宣傳要短而強，要做有力度的廣告，旨在迅速進入市場。同時要廣泛征求用戶意見，搜集相關的產品市場信息，著手第二代產品的構思和研究。當第一代產品進入成長期后：由于生產量、銷售量的增長，帶來了利潤和競爭。在此階段，不僅要提高產品質量，創名牌，更應投人相當的技術力量，對第二代產品進行設計性試制。當第一代產品進入成熟期后：除了在提高產品和服務質量上下功夫以求較高的市場占有率、擴大銷售量、延緩下降趨勢外，對第二代產品應進行小批生產，并投入市場試銷。當銷售增長率遞減的趨勢較為明顯之際，正是新產品投入市場的最佳時機。當第一代產品處于衰退期時，第二代產品要擴大產量，進入成長期，適時接替第一代產品，使企業保持原有的銷售旺勢。總之，在市場競爭日益加劇的今天，產品壽命周期也日趨縮短。企業應根據生產的產品及其復雜程度等特點，遵循“生產一代、試制一代、設計一代、構思一代”的規律，制定適應市場需要的產品開發規劃，增強企業的市場競爭能力。、產品改進與產品壽命的延長總的來說，在產品的壽命周期內，企業通常應采取有效措施， 力求縮短投入期，追求成長期更高的增長率，盡可能延長成熟期， 著力推遲衰退期等， 來給企業帶來更多的經濟效益。標準文檔實用文案而當企業的產品漸趨衰退的時候，還可以通過以下措施來延緩產品的衰退。如下圖：通過改變包裝及外觀質量；通過擴大用途，改進服務，降低售價；通過改善性能，增加可靠性等方式，促使產品出現另一個銷售高峰，即雙周期、多周期，以延長成熟期，推遲衰退期，給企業創造盡可能多的經濟效益。銷售量時間改變包裝及外觀質量擴大用途，改進服務等改善性能，增加可靠性等第四節 新產品開發程序新產品開發是一項艱巨而且有風險的工作， 因此，企業為了避免損失和和走彎路， 應當根據科學方法，按一定的步驟進行。一般說來，新產品開發的程序如下：一、新產品開發的調查有些企業在著手新產品開發時，首先組織人員進行調查，以便使企業對新產品開發的方向和要求，做到心中有數。調查的內容有：市場需求的變化趨勢和潛在的需求；生產技術的發展動向；標準文檔實用文案競爭對手產品的特點；本企業產品的銷售情況與用戶意見等。二、新產品的構思創意創意指對產品的一種新啟示或新意向，構思指據此所做的進一步設想或方案。創意與構思是新產品誕生的開始，因此，企業應從各個方面廣泛收集各種構思，以免埋沒或遺漏好的構思。、構思創意的來源消費者。消費者需求是開發新產品的起點和歸宿，企業應通過各種方式調查搜集消費者的愿望和要求。實踐證明，來自用戶的構思創意最有生命力，在此基礎上發展起來的新產品成功率最高。科技情報。掌握科學技術的新發明、新技術，引發創新構思。競爭產品。客觀地分析競爭產品的成功和失敗之處，從中找出新的突破點。企業的業務人員和經銷商。他們最了解市場，了解消費者需求，對競爭的壓力最敏感，是產生新產品構思的重要來源。、構思創意的篩選這就是從征集到的許多個方案中選擇出具備開發條件的構思創意， 目的是既要剔除那些不可行的方案或設想； 以減少不必要的時間浪費和費用開支， 又必須保留那些有新意而又有開發條件的設想， 以免使企業失去盈利的機會。 因此，構思創意的篩選是新產品開發過程中的重要決策，企業領導者要親自過問，慎重從事。三、新產品概念的形成和檢驗這個階段要把產品的構思創意變成一個具體的建議方案，進行生產可行性分析和接受市場檢驗。產品構思是企業從本身的角度對它可能向消費者提供的產品的設想；產品概念則是企業從消費者角度對這種設想的具體的形象的描述，即把新產品的構思具體化，用文字或圖像描述出來。當產品概念形成后，即可進行概念的檢驗。可將其拿到一般目標顧客中采用問卷方式進行測試，也可以邀請各類消費者組成小組討論評價產品概念，根據他們反映的意見和提出的問題，與相似產品的屬性比較。產品概念的檢驗，可以使企業根據消費者的反映，初步確定該產品是否有發展前途及進一步改進的方向。如果消費者反應不佳，就不宜繼續進行該項新產品的開發。四、新產品的經營分析這是對已基本定型的新產品構思從財務上進行更加詳細的分析，合理地估計新產品的收益情況。具體內容包括：細分市場的研究、市場潛力的估計、銷售預測、產品開發費用預算、價格水平估計、整個產品壽命周期內的盈利和投資報酬估計等。估計時，應參考同類產品的銷售歷史，并應調查用戶意見，而且應對銷售額同時做最高銷售額與最低銷售額的兩種估計，藉以觀察風險的大小。必須注意的是：成本估計應由研究與開發、生產、銷售和財務等部門聯合進行。經過標準文檔實用文案分析，如果符合企業的既定目標，有足夠的盈利，即可正式進入新產品的具體開發階段。此外，還應考慮到機會成本問題，即企業由于將資金用于該產品的開發，而不能用于其它投資所損失的利益。五、新產品的研制新產品經過經營分析如果判斷是有前途的，那么就要將這個產品的構思轉變成為可以進行生產的實際樣品，包括設計、試制等過程。1）新產品設計新產品設計又分為編制設計任務書，技術設計和工作圖設計三個階段。（略）2）工藝準備工作新產品設計的任務是生產什么樣的產品，工藝準備的任務是如何制造產品。工藝準備是完成對產品設計圖紙的工藝分析和審查，擬定工藝方案，制定工藝規程，設計、制造工藝裝備，確定產品質量控制等。（3）產品試制和鑒定任何新產品和有重大改進的老產品， 在產品設計、工藝準備完成后， 必須經過一定形式的試制和鑒定，才允許正式投產。六、新產品的市場試銷在包裝、商標、制造與營銷規劃等工作都準備好以后，即可將試制成功的產品拿到所選定的市場進行試銷，這是對產品進行的最有效、最可信賴的檢驗。所謂試銷，就是把產品和營銷方案在更加符合實際的條件下推出，以便企業了解顧客對該產品在使用與重復購買上的實際反應，以及市場規模的大小。一般在試銷過程中要掌握試用率、再購率、正式采用率和購買頻率四個數據。同時，還應注意收集關于市場定位、銷售渠道、廣告宣傳、價格、品牌、包裝等方面的資料和數據，為商業性投產的成功奠定基礎。企業進行試銷可以確保新產品大規模投資的安全，減少產品投放發生失敗。但是試銷也有缺點：一是試銷并不能精確預測市場銷售的成功。因為有些客觀因素有時是難以預測的。二是試銷的費用較高。三是試銷容易泄露企業的新產品信息，為競爭者所利用。因此，并非所有的產品都要經過這個階段。七、新產品的商業性投產經試銷成功的新產品，即可大批投產上市。這時需要大量投資，用以支付設備、原材料、廣告費、推銷人員培訓費等。這是新產品開發的最后一個階段。這一階段應當做出以下幾項決策、投放時問新產品要選擇上市的最佳時機。 如果是季節性 較強的產品，最好是應季上市，以便立即引起消費者的興趣；如果新產品直接起著代替原有產品的作用，則應適當推遲，待原有產品庫存不多時再投放市場；如果新產品尚可進一步改進，應等改進后再上市，以保證擴標準文檔實用文案大銷路，提高信譽。、投放地點一般情況下，企業應當找出最有吸引力的市場集中投放，加強促銷宣傳及服務，在某一部分市場上占有一定的市場份額，取得立足點，再向其它地區擴張。通常，小企業可選好一個中心城市推出新產品，迅速占領市場，站住腳后，再逐步發展到其它地區；大企業可先在一個地區推出，然后再逐步擴展，如有把握也可在全國甚至國際市場上同時推出。當然，企業在選擇地點或地區時．還要考慮到競爭者的市場分布狀況、運輸條件及該市場對其它地區的影響等因素，最后做出抉擇。、目標顧客推銷新產品應當選擇最有利的目標顧客， 目的是利用這些顧客帶動一般顧客， 以最快的速度、最少的費用擴大市場占有率，提高產品的銷售量。因此，目標顧客應具備以下條件：一是產品的早期使用者；二是嚴品的大量使用者；三是對產品有好評并且在社會上有影響力者（意見領袖）；四是用最少的促銷費用可爭取到的購買者。、營銷策略企業應當設計最有利的營銷策略把新產品打入市場。決定各營銷組合要素的投資比例，安排各種營銷活動的先后順序， 從而有計劃地進行新產品銷售活動。對不同地區、 不同市場和不同目標顧客，應有不同的營銷策略，即要因地、因貨、因客制宜。以上是新產品開發的一般程序。 在實際工作中，企業可以根據自身情況有所取舍。 比如，許多企業省去了新產品開發調查、市場試銷等步驟。第五節 總結提要一、新產品開發與管理概述新產品的概念，新產品的分類；新產品開發的方式，新產品開發的條件和趨勢；新產品開發管理。二、新產品開發計劃新產品開發計劃目標的確定；新產品開發計劃依據的分析；新產品開發方式的確定；制訂新產品開發計劃的進度；明確相關部門的職責保證新產品開發計劃的實施。三、新產品開發策略產品壽命周期的概念，產品壽命各階段的特點，劃分產品壽命周期各階段的標準；標準文檔實用文案產品壽命周期各階段的開發規律，產品壽命各階段的著力點與產品壽命的延長。四、新產品開發程序新產品開發的調查；新產品構思創意；新產品概念的形成和檢驗；新產品的經營分析；新產品的研制；新產品的市場試銷；新產品的商業性投產。第五章 企業生產管理第一節 企業生產管理概述一、生產管理的概念企業生產管理，就是企業對生產活動的管理。 由于企業生產活動的范圍， 存在不同理解，所以企業的生產管理也有廣義和狹義之分。廣義的企業生產活動， 是關于企業產品生產密切有關的各項活動的總和。 它是指企業按照預定的經營目標和經營計劃，充分利用人力、物力和財力， 從產品品種、質量、數量、成本、安全和交貨期等方面 ，生產出符合市場需要和用戶滿意的產品的整個過程。因此， 廣義的生產管理包括生產過程管理、勞動管理、物資管理、質量管理、成本管理、設備管理、環境和能源管理等方面。 其中，生產過程管理是廣義生產管理的基礎， 質量管理是廣義生產管理的核心。本課程著重只講述這兩個方面的內容。狹義生產管理則是指以生產過程為對象的管理， 即對企業生產技術的準備、 原材料投入、工藝加工直至產品完工的具體活動過程的管理。 主要生產包括：生產計劃和生產作業計劃的標準文檔實用文案編制、生產過程的組織以及生產過程的控制等內容。本章將著重闡述狹義生產管理。二、廣義生產管理的任務企業生產管理的基本任務，就是在生產活動中，根據經營目標、方針和決策，充分考慮企業外部和內部條件，運用計劃、組織、控制等職能，將輸入生產過程的人、財、物、信息等生產要素有機地結合起來， 經過生產轉換過程， 以盡可能少的投入生產出盡可能多的符合市場和消費者需要的產品和勞務，并取得最佳的經濟效益。為了提高企業生產效益，生產管理的具體任務主要以下幾個方面：1、按照市場需求，生產出適銷對路、質優價廉的產品，以滿足市場和消費者的需要。2、全面完成企業生產計劃所規定的目標和任務。包括產品品種、質量、產量、產值、交貨期及勞動生產率、材料利用率和設備利用率等技術經濟指標。3、合理組織勞動力，充分利用人力資源，最大限度地挖掘企業員工的內在潛力，調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高生產效率。4、加強物資、能源管理，合理利用物資、能源，努力降低單位產品的物資和能源消耗，提高資源利用率，建立合理的物資儲備，減少資金占用。5、加強設備管理，提高設備完好率和利用率。不斷采用新技術，促進企業技術進步。三、狹義生產管理的內容對狹義的生產過程管理而言， 可以按管理的職能的不同， 將生產管理的內容分為： 計劃、組織和控制三個方面：、生產計劃生產計劃主要包括： 企業生產能力的核定， 產品生產計劃的缺點， 和生產作業計劃的編制。其中企業的生產能力是現有條件下可能達到的最大產出量， 它是企業生產計劃的一個重要依據；產品生產計劃則主要規定產品品種、產量（產值） 、質量等，以及保證實現生產計標準文檔實用文案劃的技術組織措施計劃； 生產作業計劃則是生產計劃的具體執行計劃， 它