1據說，歐洲有這樣一則笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當警察、法國人當廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當警察、英國人當廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會有“天堂”和“地獄”之別。思考：這說明了什么道理呢？在組織中，怎樣才能創造“天堂”效應，避免“地獄”之災？【引入故事】天堂與地獄配備合適的人選，是發揮組織結構功能，實現組織目標的內在保證。3第十章人員配備第一節人員配備的內容和原則第二節員工的招聘與解聘第三節績效評估第四節員工的培訓管理重心的變化60年代生產管理70年代銷售管理80年代資本運營管理90年代人力資源管理人力資源是第一資源！！！彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出“人力資源”（HumanResource簡稱HR）一詞。當把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時，組織的全體成員就是人力資源。人力資源管理的重要性企業柱石財富之源發展之源活力之源失人才企業敗

得人才事業興

人《帕金森定律》在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對于機構人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述：

一個不稱職的官員，可能有三條出路：

一是申請退職，把位子讓給能干的人；

二是讓一位能干的人來協助自己工作；

三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。

于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由于助手的平庸，不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。

兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內容，常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。

管理學教學課件

山東財政學院東方學院資料：劉邦的用人漢高祖劉邦善于識才，不拘一格物選英才。如丞相陳平，原本游士；左丞相樊噲，原本狗屠；右丞相周勃，原是吹鼓手；淮陰侯韓信，原是游民。“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；通百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。夫三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。”8

組織設計僅為系統的運行提供了可供依托的框架，框架要能發揮作用，還需由人來操作。因此，為機構的不同崗位選配合適的人員是組織設計的邏輯延續。第一節人員配備的任務、程序和原則1、人員配備的任務1.1從組織需要的角度去考察使組織系統開動運轉為組織發展準備干部力量維持成員對組織的忠誠1.2從組織成員配備的角度去考察人盡其才不斷發展

有一家人出了三個博士，并且同在美國太空總署從事太空研究工作。有一年圣誕節，全家人團聚在了一起。晚餐后，母親把餐桌收拾好了，三兄弟便在餐桌上繪制圖表，又討論登月和建立太空站的問題。三個媳婦在廚房洗碗時說：“他們三人談個不休，盡是我們不能想像的事，聽著就會讓人覺得自己很笨。”管理故事

這時，母親給他們講了一段話，才使大家恢復自信。她說：“我起先也覺得自己笨，可是后來想起去年秋天，他們三人花了整個下午才把家里的窗簾裝好，我就不再那么想了。”啟示適才適用，說的是什么樣的人才，做什么樣的事，如果讓一個總經理去做木工的活兒，他說不定會不小心鋸了自己的腳，而讓一個木工去當一天的總經理，他一定會如坐針氈。12第一節人員配備的內容和原則一、人員配備的工作內容

1、確定組織中人員需求量組織規模、機構和崗位——參照組織結構圖管理人員的流動率——補充流失人員組織發展的需要——組織規模擴大、活動內容日益復雜，工作量增多，管理人員需求增多。13崗位結構圖14一、人員配備的工作內容2、選配合適的人員若是為新組建的組織選配人員，只要根據組織對人員的需求量在社會上公開招用和選聘。若是對現有組織機構中的人員配備進行重新調整，需要將需求量與內部現有人力資源狀況進行對比找出預計缺額。確定出需要從外部選聘的人員類別和數量。根據崗位設計和分析的內容選擇相應素質的人。可能來自企業內部或外部社會。把合適的人安排在合適的崗位。使用一系列科學的測試、評估和選聘方法。15一、人員配備的工作內容3、人員考評（定期盤點企業人力資源的清單，為確定員工工作報酬、人事調整、培訓提供依據。）4、人員培訓（適應組織發展和個人發展的需要）16人員配備是否常犯這些錯誤認為人的能力越棒越好，片面強調“高標準”大材小用小材大用忽視初級人才人才過剩因人設崗用人之短用人而疑庸人當道武大郎開店，不用比自己高的人17二、人員配備的原則1、因事擇人原則（而不是因人設崗）2、因材器使的原則根據每個人的特點和能力分崗，既不能大材小用也不可小材大用。

猴子取食實驗3、人事動態平衡的原則組織在發展，人的能力和知識也在不斷的提高和豐富，因而，人與事的配合需要進行不斷的調整，以求每一個人都能得到最合理的使用。18①正三角形，稱為寶塔形，上而是尖頂，下面是寬塔基；正三角形的組織結構較理想，最有權威性、效率高。②倒三角形與①種恰好相反；表現為中高層次的人才能級最多，低層次人才過少，上層決策混亂，下層執行不力。③棱形，兩頭小，中間大；中間層次大于高層次和低層次人才能級，導致中級人員外流。④梯形結構及“一”字型結構：工作不易安排，且在組織內形成派別，出現內部不團結現象19猴子取食實驗美國加利福尼亞大學的學者做的猴子實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。20猴子取食的實驗，在一定程度上也說明了人才能力與崗位的關系。崗位難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現出能力與水平，發揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關系使人才間相互協作，共渡難關。第二節

管理人員的選聘1.管理人員需要量的確定組織現有的規模、機構和崗位；管理人員的流動性；組織發展的需要。2、管理人員的來源2.2人員招聘的來源2.2.1內部來源2.2.2外部招聘2.2.3各有利弊

23員工選聘的來源與方式員工選聘的來源（渠道）廣告招聘員工或關聯人員的推薦職業介紹所推薦校園招聘24[例]歐萊雅的特色招聘方式

歐萊雅很有特色的招聘方式——通過打造一個品牌性的學生參與度高的比賽，獲取企業需要的人才。為吸引世界各地的優秀學生，歐萊雅專門設計了多項極富創造性的招聘工具，如針對全球大學生的“全球在線商業策略競賽”和“校園市場策劃大賽”，“創新實驗大賽”、“校園創意大賽”、及創始于中國的“歐萊雅工業大賽”等五項一年一度的校園賽事，這些形式豐富的商業實戰比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫。五大賽事的內容涵蓋了一家企業發展的各個方面，包括市場營銷、商業策略、工業生產、商業創意設計和產品研發，也為文科、理科、藝術等不同專業的高校學生提供了逼真而寶貴的商業經歷和實踐機會，為其就業和今后的職業發展做了很好的鋪墊，同時也為世界各地的優秀學子搭建了相互交流和溝通的平臺。在這些賽事中，表現出色的選手除了能獲得歐萊雅的獎金和獎勵外，更有機會進入歐萊雅公司實習甚至工作。通過運用這種國際化的招聘工具，吸引來自全球的精英。

25（二）管理人員選聘的方式1.外部招聘：優點：⑴被聘人員具有“外來優勢”；⑵有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織輸送新鮮血液；“鯰魚效應”局限：⑴外聘者對組織缺乏深入了解;⑵組織對應聘者的情況不能深入了解;⑶最大局限性是外聘對內部員工的積極性造成打擊。26鯰魚效應西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，好靜，極不適應離開大海后的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭時，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。結果情況有所改觀，沙丁魚的成活率會大大提高。為什么？27因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，在一個陌生的環境后，就會“性情急躁”，鯰魚便會四處游動，尋找小魚吃，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而在一定程度上解決了沙丁魚缺氧的問題，沙丁魚也就不會死了。這就是經濟學上的“鯰魚效應”。一個組織，如果人員長期固定，看問題的角度也一成不變，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，工作積極性降低。因此有必要找些“鯰魚”加入，制造一些氣氛。當人們們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被殺掉。這樣一來，組織自然而然就生機勃勃了。28“鯰魚效應”是組織領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能增強組織生存能力和適應能力。鯰魚效應也反映出在一個組織中建立競爭機制的必要性。292.內部提升優點：⑴利于鼓舞士氣，調動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于被聘者迅速展開工作。局限：⑴可能造成“近親繁殖”的現象；（加強教育與培訓）⑵可能會引起同事之間的矛盾。

一般而言，高層管理者宜采用外源渠道，基層和中間管理層可采用內源渠道，成長期宜采用外源渠道，穩定期宜采用內部選拔。30[案例]：內部提升

IBM公司的做法是：考慮到公司在未來的幾年中由于現職人員的晉升、退休、外流等原因而產生各個層次部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人。繼任候選人通常從下一層現職管理人員中物色，每年對現職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評定現職管理者的工作績效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。當主管職位出現空缺時，具備晉升條件的繼任候選人替補。31二、管理人員選聘的一般要求（標準）：管理的欲望強烈的管理愿望是有效開展工作的基本前提。良好的品德正直和誠信是每個組織成員都應具備的基本品質。敢于創新的精神只有不敢創新，組織才能充滿生機，才能不斷發展。決策的能力管理者不僅要計劃和安排好自己的工作，更重要的是要組織和協調好部屬的工作。溝通的技能組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證。選聘標準選聘管理人員不僅要看貢獻，更要看能力；不僅看現實能力，還要看潛在能力。32大型工業企業各類管理人員能力相對重要性比較表：

能力管理技術商業財務安全會計總計工長15605—1010100車間主任25455—1015100分廠長3030551020100部門領導35301051010100經理401515101010100聯合企業總經理501010101010100管理人員選聘的標準4、員工招聘的程序與方法(1)公開招聘

(2)對應聘者進行初選（粗選）

(3)對初選合格者進行知識與能力的考核

①智力與知識測試

②競聘演講與答辯③案例分析與候選人實際能力考核

(4)民意測驗

(5)選定管理人員34招聘廣告工業漆技術服務銷售代表（廣西）職責范圍：作為最關鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導其掌握如何正確應用我們的產品；提供及時周到的售前售后服務，應客戶要求在現場處理各種相關問題；給客戶提供專業化的培訓。資歷要求：有化工專業本科以上學歷：掌握涂料的基本知識，至少兩年以上液體涂料產品的技術服務實踐經驗，了解噴涂現場的設備和工藝流程；人際溝通能力強；英語熟練，熟悉電腦操作；有家電產品噴涂經驗優先。35考核測評的主要方法申請表履歷分析綜合知識紙筆考試心理測驗面試民主評議情景模擬法工作現場測試組織談話36組織談話組織談話一般圍繞下面幾個話題來談：（1）對所任崗位的認識；（2）自我剖析任職的長處和短處；（3）上崗工作思路、重點及其對策措施；（4）分析工作成敗的主客觀因素等。通過這些話題理解其思想認識水平、敬業精神、領導能力、專業水平和工作績效等勝任特征。組織談話全面、準確性高，但成本也非常高，考察一個領導干部通常要談40人以上，歷時有半月有余。

37一般人員選聘的程序與方法工作分析人力需求招聘計劃計劃審批發布信息應聘者申請測試通知測試體檢及資料核實甄選工作安排試用正式錄用招聘評估38【考考你】一道可能受用終身的測試。這是一家公司招收職員的其中的一個測試題----

你開著一輛車

在一個暴風雨的晚上

你經過一個車站

有三個人都在等公共汽車

一個是快要死的老人，好可憐的

一個是醫生，他曾救過你的命，你做夢都想報答他

一個是一個女人/男人，她/他是那種你做夢都想娶/嫁的人，也許錯過就沒了

但你的車只能坐一個，你會如何選擇？請解釋一下你的理由。

39每個人的回答都有自己的原因

老人快要死了，你首先應該救他，然而，每個老人最后都只能把死作為他們的終點站；

你先讓那個醫生上車，因為他救過你，你認為這是個報答他的機會；

同時有些人認為，一樣可以在將來某個時候報答他，但是你一旦錯過了這個機會，你可能永遠不會遇到一個讓你這么心動的人了；

在200個應試者中，只有一個人被雇傭了，他并沒有解釋他的理由，他只是說了以下的話：“給醫生鑰匙，讓他帶著老人去醫院，而我自己則留下來陪我的夢中情人一起等公車。”

我們都認為以上的回答是最好的，但可能很少有人一開始就想到。

是否是因為我們從未想過放棄我們手中已有的優勢（鑰匙）呢？

有時，如果我們能放棄一些我們的固執、狹隘和一些優勢的話，我們可能會得到更多。

我們的一生中，總是有著太多的目標和理想，總想索取，其實有時候放棄也是一種美麗。40第三節員工考評一、員工考評的作用為確定員工的工作報酬提供依據為員工潛能的評價以及相關人事調整提供依據為員工培訓提供依據為員工提供一面有益的“鏡子”41

員工考評的主要用途

1]使用目的比例%報酬85.6績效反饋65.1培訓64.3提升45.3人事規劃43.1留住或解雇30.3人事研究17.2第三節管理人員的考評2、管理人員考評的內容2.1關于貢獻考評2.2關于能力的考評43二、人員考評內容德：包括思想政治、工作作風、社會道德及職業道德水平等方面。能：指員工從事工作的能力，包括體能，學識和智能、技能等內容。勤：指管理人員的積極性和工作中的表現，包括紀律性、干勁、責任心、主動性等等，積極性決定著人的能力發揮程度。績：指管理者的工作效率及效果。44三、員工考評的程序與方法（一）程序①確定考評的內容（標準、考核方法）；②選擇考評者。人事部門組織考評工作但并不具體填寫考評表。考評表由與被考評對象在業務上發生聯系的有關部門的人員來填寫。包括上級、關系部門、下屬；

③分析考評結果，辨識誤差；④傳達考評結果；⑤根據考評結論，建立企業的人才檔案。

45（二）員工考評的方法傳統方法：①個人自我評價法；②小組評議法；③工作標準法；④業績表評估法；現代方法：目標管理法360度反饋法（360度績效考評法）360度績效考評法自我評估直接上司考評直接下級考評同級同事考評客戶考評47必須提供人才適于成長的環境【吉格勒定理】除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。（美國培訓專家吉格·吉格勒）【啟示】水無積無遼闊，人不養不成才。【大榮原則】企業生存的最大課題就是培養人才。（日本大榮公司）【啟示】企業的發達，乃人才的發達；人才的繁榮，即事業的繁榮。第四節員工的培訓48員工培訓中的五大誤區l

新員工自然而然會勝任工作；l

流行什么就培訓什么；l

高級管理人員不需要培訓；l

培訓是一項花錢的工作；l

培訓時重知識、輕技能、忽視態度。49

一些卓越的培訓理念培訓很貴，不培訓更貴

培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，并且它比一般投資利潤更高。海爾把培訓提到很高的高度來認識。認為：沒有培訓的員工是負債，培訓過的員工是資產。松下幸之助：在制造產品之前先制造人。某企業ＣＥＯ：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。

50企業培訓企業培訓市場一片火熱，每年1000億人民幣左右的市場容量，35%的年增長速度。國際大企業培訓總預算一般占上一年的總銷售額的1%—3%，最高達7%，平均達1.5%，而我們許多企業都低于0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。國內一般企業培訓總預算，50%用于企業內部培訓，40%用于外部培訓，10%為機動。學歷只能代表過去的學習能力，誰后天的學習力強誰就能搶占先機。51一、員工培訓的目標提高員工素質，促進個人發展和組織發展①傳遞信息了解企業在一定時期內的生產特點、產品性能、工藝流程、營銷政策、市場狀況等方面的情況，熟悉公司的生產經營業務。②改變態度，轉變觀念了解組織文化，接受組織的價值觀念③更新知識④發展能力52例：寶潔公司的培訓體系培訓包括入職培訓、語言培訓、管理技能和商業知識培訓、專業技術的在職培訓。其特點：一、全員性，公司所有雇員都有機會參加各種培訓。二、全程性，內部提升制客觀上要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。三、針對性。公司根據雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。53西門子的培訓體系員工五級別在職培訓培訓是西門子鼓勵員工學習的重要內容，旨在培養有潛力的員工，其教程分為五個級別。第五級別：管理理論教程。第四級別：基礎管理教程。第三級別：高級管理教程。第二級別：總體管理教程。第一級別：西門子執行教程。

不同級別，培訓對象不同，內容不同，目的不同，日程不同。54迪斯尼樂園員工培訓案例——

員工比經理重要到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。１．從掃地的員工培訓起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花３天時間。

55迪斯尼樂園員工培訓案例：

員工比經理重要學掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人１５米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。56迪斯尼樂園員工培訓案例：

員工比經理重要學照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。57迪斯尼樂園員工培訓案例：

員工比經理重要學包尿布第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規范。58迪斯尼樂園員工培訓案例：

員工比經理重要學辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓練３天后，發給員工３把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。59迪斯尼樂園員工培訓案例：

員工比經理重要２．會計人員也要直接面對顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。60迪斯尼樂園員工培訓案例：

員工比經理重要其它重視顧客、重視員工的規定：怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統統都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。61怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規定在客人游玩的地區里是不準送貨的，送貨統統在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統統在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩１０次，大概也看不到一次經理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，員工比經理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應該建立起來。62三、員工培訓流程培訓需求分析培訓計劃的制定培訓方案組織與實施培訓效果的反饋與評價我們目前在哪里？我們要達到哪里？我們如何到哪里？我們究竟到哪里沒有？培訓計劃制定培訓方案的組織與實施培訓效果反饋與評估培訓需求分析63四、管理人員的培訓方法①工作輪換聯想培養人的方法管理工作輪換——積累不同部門的管理經驗，提拔的需要與前奏非管理工作輪換——幫助員工熟悉公司的各種業務②設置助理職務；

培訓待提拔人員③設置臨時職務（主管出差、生病、度假而使某個職務在一定時期內空缺時）作用一——培訓管理人員；作用二——預防“彼得現象”64

聯想培養人的方法——縫鞋墊與做西裝培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同道理。應該讓他先從縫好鞋墊做起，然后是短褲、褲子、襯衣，最后才是西裝。一步一個臺階，不能操之過急。曾任聯想集團執行董事、高級副總裁、聯想科技發展公司總經理的郭為（現為神州數碼控股有限公司董事局主席兼首席執行官），做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想也是從秘書做起，前后崗位變動十余次。聯想現任CEO楊元慶，也從做推銷員一步一步成長起來。65彼得（英國的幽默大師）定律基本內容：一個人在低崗位獲得成功后,被提升到新的崗位并不一定會很成功。管理人員往往被提升到他們不能勝任的管理層次。在一個等級制度中，每個人總有可能晉升到他所不能勝仟的職位。有工作成績的人將被提升到高—級的職位；如果他們繼續勝任．將進一步提升，直至