目標管理與績效考核

講課提綱

應久-mail:yingjl9@1應久良目標管理與績效考核一：目標管理的意義二：目標的設立三：目標的評價與績效考核四：績效考核與薪資體系2應久良一、目標管理的意義

目標管理的概念是1954年管理大師德魯克在《管理實踐》一書中首先提出。“有目標才有工作，——企業的使命必須轉化為目標。”

3應久良一、目標管理的意義

企業好比是航行在蒼茫大海上的輪船；而企業的宗旨就好比作航行的彼岸；那么企業中短期戰略目標就可以比作為你這艘輪船指路的航標。4應久良一、目標管理的意義

1、

什么是目標？目標是具體化組織使命，是在一定時期內組織活動的期望成果及衡量組織活動有效性的標準。2、

什么是目標管理？目標管理使企業依據自己的使命設置并分解組織的階段性目標并即時地監督、總結、分析、評估目標達成結果的過程。5應久良

一、目標管理的意義3、目標管理的特點目標管理是一個從組織的總目標開始逐級分解到組織個人的體系目標管理是以人為核心的、民主的、自我控制的管理制度。目標管理是以目標設立為起點、以結果為終點的企業運營模式。6應久良

一、目標管理的意義4、目標管理的優點

易于度量和分解的目標會帶來良好的績效有助于改進組織結構的分工益于調動員工的主動性、積極性、創造性促進意見的交流和相互了解、改善組織內人際關系7應久良一、目標管理的意義5、目標管理的缺點企業中的部分目標量化、具體化的難度較大。部分企業目標管理所需的自覺、自治的氣氛難以形成有時獎懲不配合就難以保證公正性，從而降低了管理的效果。8應久良二、目標的設立

1、

目標設立的要求（1）

簡單明了（2）

要與公司的價值觀保持一致。（3）

要具有挑戰性（4）

要有可衡量的標準（5）

要有時限9應久良二、目標的設立

2、

目標設立的依據（1）以公司發展戰略總目標為依據。（2）以公司年度經營預算為依據。（3）以市場需求狀況的科學分析為依據。（4）以市場競爭狀況及公司的競爭戰略為依據。（5）以公司的資金、技術、人力、設備、產品狀況的分析為依據。10應久良二、目標的設立

3、制定任務陳述任務陳述也叫目的陳述、宗旨陳述、信念陳述、遠景陳述。他解釋了企業要想成為什么樣的組織和要服務于那些客戶的遠景內容。它主要是說明企業存在的理由。著名的管理大師彼得.德魯克說：“一個企業不是由它的名字、章程和公司的條例來定義的，而是有它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才能制定明確和現實的企業目標。”11應久良二、目標的設立

3、制定任務陳述輝瑞公司的任務陳述：“輝瑞公司是一家以科研為基礎的，在全球范圍內經營醫療保健品的公司。我們的基本任務是用科學技術幫助全球人民，使他們長壽、健康和更具有生產能力，公司有四個業務分部門，他們分別經營：醫療保健品、家庭保健品、科技食品和獸醫用品。我們在全球39個國家進行生產，在全球各地都可以得到我們的產品。12應久良二、目標的設立

4、實施外部與內部環境分析外部宏觀環境：

經濟形勢；社會、文化、人口和環境因素；政治、法律和政府因素；技術發展因素等13應久良二、目標的設立4、實施外部與內部環境分析波特的五種因素：潛在進入者的威脅替代產品和服務威脅買方討價還價能力供應商討價還價能力行業的競爭程度14應久良二、目標的設立4、

實施外部與內部環境分析企業的內部核心資源與核心能力分析：核心資源：品牌、專利技術、財務、現有的營銷渠道、人力資源等；核心能力：研發與設計、營銷能力、融資能力、信息管理能力（MIS）等15應久良二、目標的設立4、

實施外部與內部環境分析如何進行企業的內部核心資源與核心能力分析：列出核心資源和能力的項目為這些核心資源和能力設定權重將自己企業的資源和能力進行對比分析產生差距的原因制定戰略目標階段16應久良二、目標的設立

4、

實施外部與內部環境分析

核心資源與能力分析的實例：某飲料公司核心資源項目權重相對優勢問題分析R1:品牌95品牌優勢相對于可口可樂和百事可樂在減弱的趨勢，因為它的市場份額在不斷地下降。R2:資本48財務狀況不好。R3:專有的配方84盡管公司幾次改變自己的市場定位，但仍然沒有成功地吸引消費者，這說明沒有創造出自己的獨特的、專有的配方。R4:分銷網86分銷能力較弱、分銷網絡不健全。R5:經營管理人才96被收購之后盡管進行了改組，但是仍然沒有改變經營狀況下降的趨勢，這說明了公司最缺的優秀的經營管理人才。17應久良二、目標的設立

4、

實施外部與內部環境分析

核心資源與能力分析的實例：某飲料公司核心能力項目權重比較優勢問題分析C1:市場營銷96市場營銷能力是最薄弱的環節，因此導致了80年代連續4年的虧損，而且市場份額連續下降C2:財務管理77財務管理具有比較優勢。C3:品牌塑造85品牌塑造能力很弱，無法與可口可樂、百事可樂兩大品牌競爭。C4:研究與開發65新產品的開發能力也較弱。18應久良二、目標的設立分析矩陣0123567849123456789C1C2C3C4戰略重要性相對優勢無用優勢無關區域關鍵劣勢關鍵優勢R2R4R5R3R119應久良二、目標的設立

5、建立長期目標（2-5年）是通過實施特定的戰略而想得到的結果。例如聯想的長期目標：2010年之前力爭以一個高技術企業的形象進入世界500強最大企業之中。第一步到2000年，30億美元，世界信息產業60強。第二步到2005年，100億美元，接近世界500強。第三步進入500強

20應久良二、目標的設立

6、制定、評價、選擇戰略

集中化戰略（集中資源于一個產品或業務來創造優勢）；新市場開發戰略；新產品開發戰略；縱向一體化戰略；前向一體化戰略；后向一體化戰略；多元化戰略；合資戰略；收縮戰略；剝離戰略；清算破產戰略等。21應久良二、目標的設立

7、制定政策并確定年度目標8、配置資源9、度量并評價業績22應久良二、目標的設立

10、目標設立的程序流程一：制定任務陳述建立長期目標制定、評價、選擇戰略制定政策和確定年度目標配置資源度量并評價業績實施外部分析實施內部分析23應久良二、目標的設立程序二：制定公司任務陳述建立長期目標確定公司年度目標確定部門年度目標確定個人年度目標確定個人季度目標確定部門季度目標確定公司季度目標確定公司月度目標確定部門月度目標確定個人月度目標24應久良二、

目標的設立流程三：確定崗位核心工作目標確定工作行為量化的方法確定達成核心目標的工作行為對比分類形成文件25應久良二、

目標的設立

11、設立的方法（如何設立并分解企業的目標）（1）

價值鏈分解法（2）

預算分解法（3）

工作行為量化法26應久良二、

目標的設立

（1）

價值鏈分解法例如：某產品每噸10000元的銷售價格。生產中心的價值：5000元采購成本生產成本營銷中心的價值：2000元銷售傭金銷售費用行政中心的價值：1000元人員工資管理費用財務中心的價值：500元成本籌劃稅務籌劃

公司的凈利潤1500元研發中心的價值：未來的發展公司的決策管理層：戰略、思路、出路。財務控制行政控制27應久良二、目標的設立（2）

預算分解法銷售預算生產預算直接人工預算銷售成本預算管理成本預算直接材料預算間接制造成本預算存貨預算損益預算表資本預算現金預算預計資產負債表預計現金流量表28應久良二、目標的設立預算表一：項目按產品類別分解ABCD銷售收入國內3000150025003000國外4000200020002000合計700035004500500029應久良二、目標的設立預算表二：項目按時間分解1季度2季度3季度4季度銷售收入國內1000300030003000國際3000200020003000合計400050005000600030應久良二、目標的設立預算表三：項目按部門分解華南公司華北公司華東公司西北公司東北公司銷售收入A產品20001000200010001000B產品10001500150020001000C產品1500150010001000100031應久良二、目標的設立（3）

工作行為量化法是將為實現預算目標的所有工作行為盡可能量化的一種方法。它是以結果為依據來對關鍵性的行為進行量化的方法。例如：對于業務員來講，要實現銷售目標，在特定的條件下就要聯系客戶，建立客戶關系；那么建立客戶關系的不可缺少的關鍵行為是什么？就是拜訪客戶。因此，拜訪客戶就可以作為工作目標，用來考核業務員的業績。32應久良二、目標的設立（3）

工作行為量化法例如：銷售公司經理基本工作目標客戶拜訪目標、庫存控制目標、銷售費用控制目標、新場開發目標、審計工作目標、本職工作目標等。33應久良二、目標的設立（3）

工作行為量化法例如：財務經理的基本工作目標月報表工作目標、日報表工作目標、撰寫月度財務分析報告工作目標、月度（定期或不定期）抽點現金庫存、產成品庫存、原材料庫存工作目標、月度與銷售、采購、生產三大部門核帳工作目標、應收賬款、應付賬款超期報警工作目標、財務單據、帳表保管與歸檔工作目標、下年度預算編制工作目標、年終總決算工作目標等。34應久良三、目標評價與績效考核績效考核的意義當前企業中績效考核的問題

績效考評中易產生的問題績效考核的基本原理績效考核的必備前提績效考核的辦法績效考核的基本程序35應久良三、目標評價與績效考核績效考核的意義

（1）

績效考核是企業發展動力的來源組織中的每一個人并非是經常與眾不同的，它的積極進取的精神也不是永恒的。因此組織的目的就是使普通的人能去做不平常的事。36應久良三、目標評價與績效考核績效考核的意義（1）

績效考核是管理者激勵下級的重要手段管理者的任務就是組織、激勵、訓練和指導平常的人去表現出盡可能高的能力和水平。也就是說管理者要幫助下級了解并掌握組織對他們的期望目標及要求；幫助他們達到目標并滿足企業的期望；評價并反饋下級的工作績效及工作結果；最后還要給與誠摯的表揚和適當的獎勵。37應久良三、目標評價與績效考核績效考核的意義

“在英特爾公司，我們估計一位管理者可能將8小時中的5小時用于作每一個雇員的績效評價——如果這種昂貴的工作能夠改進一個雇員的工作績效，哪怕是一年中一小段的工作績效，這難道不是很值得嗎？”——英特爾公司總裁安迪格洛夫。38應久良三、目標評價與績效考核績效考核的意義

（1）

績效考核的目的是使雇員更有效地完成工作任務多數員工的消極工作態度不是已開始就有的，很多的時候是他們努力的工作行為和工作績效沒有被他們的組織認可或認識到。

39應久良三、目標評價與績效考核1、當前企業中績效考核的問題（1）

缺乏考核的依據工作行為的記錄、工作結果記錄的真實性、具體性、明確性。（2）

缺乏對具體職位行為的科學規范部門功能的分配、崗位工作分配、崗位責、權、利的分配等。（3）

績效評價體系及參照體系的選擇缺少科學性、系統性。要么是簡單、要么是模糊的。（4）

績效評價的個人意志占據了主體地位。管理者的個人印象，偏聽偏信、一點帶面、以偏概全等。40應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題雖然組織在進行績效評估的過程中努力擺脫個人偏見和主觀臆斷的影響，但仍然可能出現各種問題。一旦下列因素發生作用，員工的評估結果就會被歪曲。41應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（1）單一標準（2）寬厚錯誤（3）暈輪錯誤（4）相似性錯誤 （5）低區分度（6）實際非績效標準 （7）民主評議的錯誤42應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（1）單一的工作標準一般來說，員工的工作是由多種任務組成的。例如，飛機航班的服務人員的任務包括：歡迎乘客，照顧乘客，提供用餐服務，提出安全告示。如果用單一標準來衡量他們的工作績效，比如給100名乘客送食物和飲料所花的時間，那么評估結果就有很大的局限性。我們認為，如果對員工的績效評估實行單一標準，而實際上員工要成功地完成工作任務，要求在多個標準上取得好成績。43應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（2）寬厚的錯誤每個評估者都有自己的價值系統，在評估過程中發揮著標準作用。相對于員工所表現出來的真實或實際的績效，有些評估者評分過高，有些則過低。前者被稱為積極的寬厚錯誤，后者則為消極的寬厚錯誤。如果評估者在評估過程中積極地寬容錯誤，一個人的績效就被高估了，即比他的實際水平要高。這一結果就是夸大的評估，這一問題在美國的組織中普遍存在。消極的寬厚錯誤則低估員工的績效，使其得到低于應得的評估。44應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（3）暈輪錯誤暈輪效應或暈輪錯誤是指評估者對員工個人一種特質的評估影響到對這俱其他特質的評估。例如，如果一個員工比較可靠，那么，我們可能偏頗地認為他在別的方面也很出色。45應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（4）相似性錯誤 如果評估者對其他人進行評估時，特別注意別人是否具有他自己所具有的某些特點，那么他就犯了相似性錯誤。例如，假如一個評估者認為自己進取心很強，在評估他人時，他就可能尋找進取心的特點。那些表現出這種特點的人就會受益，而其他人則會吃虧。46應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（5）低區分度無論評估者評估的是誰，所用的特質是什么，評估的模式很可能是一樣的。有可能出現這種情況，即評估者評定行為的風格——的阻礙。傾向于忽視或縮小差別，他們看到的同一性比實際情況更高。這個發現告訴我們，有必要對低區分度者的評估工作進行仔細審查，那些在低區分度者手下工作的人，其績效評估結果很有可能十分相似，而實際上他們的工作績效差別很大。47應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（6）實際非績效標準 雖然沒有人提倡，但實踐中常有這樣的情況：在對員工的工作情況作出了判斷之后，再進行正式的績效評估。這似乎不合邏輯，但人們很少認識到，主觀的然而卻是正式的決定，經常在獲得客觀信息來支持這些決定之前就做出來了，例如，如果評估者認為評估不應該以績效為基礎，而應該以資歷為基礎，他就可能無意識地調整每一項績效評估結果，以便與員工資歷排位相一致。在這種例子中，評估者在提高或降低績效評估分數，以便與已經使用的非績效標準保持一致。48應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題

（7）民主評議的錯誤民主評議本來是很好的一種考核方式，但是由于我們的管理者在進行民主評議時,沒有深刻地理解民主與評議的含義，而使民主評議失去了它應有效果。錯誤的原因：首先是組織者沒有明確的指導思想和有效的實施手段。

49應久良三、目標評價與績效考核2、

績效考評中易產生的問題（7）民主評議的錯誤其次是企業中進行民主評議的參與者的要合理選擇。要考慮到參與者的職位、級別、素質、與被考核者的關系等。第三是趨同效應在影響著考核的結果。最后程序和方法的問題。例如：過去的舉手表決的方法的弊端，面對面的品評等都是非效率和效果的。50應久良四、績效考核的基本原理組織的戰略目標個人的績效目標組織的構建人員的配置工作設計權責劃分工作行為績效評價表揚與獎勵激勵即時的績效反饋會使工作行為有效獎勵的公平就會產生激勵通過指導培訓來強化激勵的效果51應久良四、績效考核的基本原理

由此可以看出影響績效的因素主要有三個：工作設計（要完成的工作任務、工作內容）；組織環境（組織結構、監督毒管理的風格、工作條件等）；和工作目標（任務量、標準、時限等）。52應久良五、目標評價與績效考核3：保證績效考核成功的關鍵因素（1）

組織的重構——（2）

流程的重組——（3）

行為的改變——（4）

觀念的創新——（5）

管理者素質的提高——53應久良三、目標評價與績效考核4、績效考核的基本辦法（1）預算目標指數法：就是將企業的財務預算目標通過橫向、縱向分解的方式，落實到每個具體管理崗位上并設定各項目標的權重，然后與實際結果比較計算，得出該工作崗位的實際績效的指數的方法。54應久良三、目標評價與績效考核4、績效考核的基本辦法（2）工作行為指數法：就是將決定企業中各個管理崗位核心工作目標的主要工作行為設為考核目標并確定各項目標的權重，然后將實際工作結果進行對比著得出該崗位的實際績效指數的方法。55應久良三、目標評價與績效考核4、績效考核的基本辦法（3）其他參考方法員工比較評價法關鍵事件法行為對照表法等級鑒定法行為錨定評價法56應久良三、目標評價與績效考核5、績效考核的基本程序

程序圖一：目標是有上之下地設定的垂直結構董事會總經理總經理系統總監系統總監部門經理部門經理主管設定目標的權重確定崗位的核心目標及關鍵工作行為人事、財務、行政職能考核備案57應久良三、目標評價與績效考核5、績效考核的基本程序程序圖二：目標評定是一個立體的系統結構財務部門評定收入、收益、成本等目標直接上級評定工作行為目標職能部門評定公共規則目標實際業績與目標進行比較人力資源部審核、匯總、核酸工資、獎金58應久良四、績效考核與薪資體系1、

薪資總模塊的設立2、

薪資模塊的劃分3、

薪資體系的設立4、

與目標績效考核的結合59應久良四、績效考核與薪資體系1、

薪資總模塊的設立a)附加價值率b)

勞動分配率c)

人工工資比率60應久良四、績效考核與薪資體系

2、薪資模塊的劃分

薪資模塊要根據企業的結構、戰略、業務特點來設定。劃分方法是設定標準后再定量。從企業功能上分生產系統銷售系統管理系統從企業層級上分：管理層操作層61應久良四、績效考核與薪資體系

3、薪資體系的設立

企業類型的不同；或相同類型的企業而規模不同；或者類型、規模相同而結構不同它的薪資模塊和薪資體系都不相同。a)生產系統的計件工資制b)銷售系統的收入提成制c)崗位績效月薪制d)崗位績效年薪制e)年薪制f)薪點工資制等62應久良四、績效考核與薪資體系4、績效薪資與目標管理的結合的實例（請見目標管理與績效薪資方案模版）63應久良——有限公司

目標管理與績效考核執行方案（節選-模版）64應久良目標管理與績效考核執行方案模版第一章:

總則第一條:

本綱要的核心指導思想1.打破平均主義、大鍋飯的傳統分配模式，代之以按業績分配的現代模式。2.打破“上級指派、下級排隊、按部就班”的傳統用人模式，代之以才德為基礎，以業績為根本的市場化，平等、競爭、開放式的用人模式。3.打破“避實就虛、舍本求末或有本無末”傳統的、印象式、概念式的業績考核模式，代之以綜合工作目標量化的、方法科學的現代業績考核模式。65應久良目標管理與績效考核執行方案模版第二條:實施目標管理及績效薪資制度的基本原則1.

個人與公司利益共享，同步發展、共同提高的原則。2.

業績評價體系和分配體系科學化的原則。3.

目標量化、任務細分、定向管理的原則。4.

分配有標準、獎罰有依據公開化原則。5.

按業績取酬、按貢獻受益的分配原則。6.

個人薪酬、收益與公司業績同步增長的原則。7.

效益優先，兼顧公平的原則。8.

過程管理、即時考核、即時激勵的原則。9.

與預算同步調整的原則。66應久良目標管理與績效考核執行方案模版第三條:實施目標管理及績效薪資制度的基本依據1.

以公司發展戰略總目標為依據。2.

以公司年度經營預算為依據。3.

以市場需求狀況的科學分析為依據。4.以市場競爭狀況及公司的競爭戰略為依據。5.以公司的資金、技術、人力、設備、產品狀況的分析為依據。67應久良目標管理與績效考核執行方案模版第二章:

——年公司發展戰略目標第四條:

——年的戰略目標描述以人才為企業發展之根本，以技術創新為動力，以管理科學化為保證，以企業文化為依托，立足——市場，拓展全國市場，走向國際市場，推動公司向現代化企業行列靠近。68應久良目標管理與績效考核執行方案模版第五條:

2001年的戰略具體目標分類1.

提高市場營銷能力、擴大市場占有率，實現銷售收入14500萬。2.

提高成本控制能力。以完善“成本倒推”為手段，完善預算管理和經營目標管理，從而提高產品價格競爭力；3.

提高特色產品研發能力，優化產品結構、提高核心競爭力、取得競爭優勢；薪開發產品實現收入------萬元。4.

完成經營機制的轉變，完成管理模式建立，增強經營能力、提高管理水平。5.

做好企業文化的建設，樹立良好的團隊精神，增強企業的凝聚力。6.

通過培養人才、鍛煉人才、引進人才來提高管理層、員工層的整體素質。69應久良目標管理與績效考核執行方案模版第六條:各崗位目標設立的要求1.各個崗位均把公司的經營收益目標設為第一目標，以體現效益第一的原則。2.各個崗位的目標的權重比值要根據崗位的性質來確定，例如營銷部門的分公司經理工作重點是本部門的銷售收入，因此銷售收入目標的權重比值可以加大。3.對于總監以上的高級管理層設立效益指標，并要加大權重比值。70應久良目標管理與績效考核執行方案模版第三章:

公司總體經營預算目標體系

第七條:

銷售收入和效益指標目標設立的目的：是全公司每年最終工作目標。是衡量公司領導層及全體員工工作業績的標尺。目標的具體內容：見下表。目標的考核標準：是以損益表為標準來考核。71應久良目標管理與績效考核執行方案模版銷售收入預算計劃表：項目上年度實際數本年計劃數增長數增長比例銷售收入A銷售公司B銷售公司合計銷售成本銷售費用管理費用財務費用（EBIT）利潤率72應久良目標管理與績效考核執行方案模版第八條:

營運指標目標設立的目的：是反映公司資金運營能力，公司領導層的資源組合能力的標尺。目標的具體內容：見下表。目標的考核標準：以資產負債表為考核基準。73應久良目標管理與績效考核執行方案模版運營指標預算計劃表項目上年實際數本年計劃數相比升降升降比例流動資產流動資產周轉率總資產總資產周轉率總銷售回款率月度現款銷售比率月度定期回款比率定期回款限制目標A類市場B類市場C類市場74應久良目標管理與績效考核執行方案模版第九條:

銷售收入現金流動目標1.目標設立的目的：使公司有足夠的現金流量來保證經營活動的正常進行。2.目標的具體內容：銷售部門的現金回款。3.目標的考核標準：以財務部的現金收入的實際發生數為基準。根據本公司的行業特點設立。注：假定按公司規定每月總銷售收入中60%為現款現貨，40%為定期回款，回款期平均為3個月。75應久良目標管理與績效考核執行方案模版現金收入預算目標季度銷售目標現款目標定期目標上年度結轉回現合計結轉下年130001800160034002200012001200240031000600800140044000240040028001600合計1000060002400160010000160076應久良目標管理與績效考核執行方案模版第十條:銷售費用指標1.目標設立的目的：降低銷售成本，提高銷售利潤。是用來考核銷售部門的成本費用。2.目標的具體內容：見下表。3.目標的考核標準：以銷售部核算的實際發生數為基準。77應久良目標管理與績效考核執行方案模版銷售費用預算計劃項目上年實際數%本年計劃數%相比升降升降比率銷售傭金廣告促銷費儲運費差旅招待費辦公費用管理費用其它合計78應久良目標管理與績效考核執行方案模版第十一條:

生產成本與效率目標1.目標設立的目的：降低生產成本，獲得價格競爭優勢。用來考核生產部門的負責人。2.目標的具體內容：見下表。3.目標的考核標準：以生產部核算的實際發生數為基準。79應久良目標管理與績效考核執行方案模版生產成本與效率預算目標項目上年本年比較率（生產部門）人均產值人均工時產值單位原材料成本單位直接人工成本單位制造費用原材料損耗率能源耗費率維修與調試費用比率供貨延誤天數80應久良目標管理與績效考核執行方案模版其它目標：產品質量目標生產安全目標公司管理費用目標發展指標庫存控制目標新市場開發目標客戶管理目標81應久良目標管理與績效考核執行方案模版第四章:

目標責任分解（詳細內容見各部門《方案》）82應久良目標管理與績效考核執行方案模版第五章:

績效薪資體系第二十三條:薪資總額標準確定的原則1.具有競爭性的原則。是為了吸引人才、留住人才、提高企業的凝聚力，體現一個“易崗易薪，薪隨崗變”的思想。2.具有激勵性的原則。是為了激發人才的工作熱情、開發人才創造能力、增強企業的競爭動力，體現一個“崗位靠競爭、收益靠貢獻”的思想。3.具有效益性的原則。是為了使投入大于產出，為公司帶來效益，體現一個“員工與企業，連利才連心”的思想。83應久良目標管理與績效考核執行方案模版第二十四條:薪資總額標準確定的依據1.企業的經營活力—銷售總額。銷售額的基數較大，有增長趨勢。或增長速度較快。這說明有經營活力。最高不超過14%，最低3-5%。？2.公司的盈利水平—不超過稅前利潤的40-50%。3.企業的盈虧平衡點—薪資總額對企業盈虧平衡點的影響程度。4.員工家庭的基本生活費用（按地區實際支出標準來評價）。5.市場上同行業的薪資標準。84應久良目標管理與績效考核執行方案模版第二十五條:薪資總額標準確定的方法——勞動分配律基準法1.勞動分配率基準法描述勞動分配率：單位附加價值所需的人工費用。附加價值率：單位收入所帶來的附加價值。85應久良目標管理與績效考核執行方案模版2、勞動分配率基準法計算公式1)

勞動分配率=人工費用總額/附加價值總額2)

附加價值率=附加價值總額/銷售收入總額3)

人工費用率1=人工費用總額/銷售收入總額4)

人工費用率2=勞動分配率×附加價值率5)

附加價值=銷售總額-原材料（含輔助材料）支出總額86應久良目標管理與績效考核執行方案模版3、勞動分配率基準法模擬計算示例假定——公司2000年銷售收入13000萬，原材料總支出8000萬，附加價值5000萬，總人工費用900萬。附加價值率=5000/13000=0.385勞動分配率=900/5000=0.18人工費用率=0.385×0.18=0.069=900/13000=0.069那么2001年目標銷售收入為15000萬，勞動分配率與附加價值率不變，人工費用總額是：附加價值=15000×0.385=5775萬人工費用總額=5775×0.18=1039.5萬87應久良目標管理與績效考核執行方案模版4：薪資模塊標準的劃分薪資模塊可分為：1)按計件工資制計算的生產部門人工費用（車間主任到直接人工、間接人工）；2)銷售系統績效年薪（或按銷售收入提成比例計算的銷售傭金；）（銷售系統）3)按工作目標考核結果計算的管理系統目標績效年薪（部門級管理者）；4)崗位基本工資加績效獎金的崗位績效工薪制（主管級及職員級）5)輔助薪金系統，包括學歷工資、技術職稱工資、年功工資、產品技術獎勵工資（不含生產工人、業務員及臨時雇傭工人）。88應久良目標管理與績效考核執行方案模版5：各模塊薪金標準的模擬計算（下面數據為模擬）1)計件工資模塊標準=總產量×單位工資定額=1200