第三章組織環境與組織文化導入案例金融危機下的中國第一節組織環境組織環境——是存在于組織中或組織周圍，直接或間接影響組織活動的各種因素的總合。任何組織都是在一定的環境中從事活動的，環境的特點及其變化必然會影響到組織活動的方向、內容以及方式的選擇。環境是組織生存與發展的土壤。管理者的工作就在于不斷培育組織自身素質的同時，使組織適應外部環境，與外部環境的變化及發展保持協調。一、組織環境的含義輸入輸出轉換人材料資金信息產品/服務利潤/損失雇員成長顧客滿意反饋技術管理結構組織與環境的關系二、組織環境的構成組織環境一般有外部環境和內部環境兩部分構成。其中外部環境又可分為一般環境和具體環境；內部環境又分為有形要素和無形要素。組織環境的構成（一）組織外部環境存在組織之外，能夠影響組織運轉的一切因素，組織的外部環境是一種不斷變化的動態環境。按外部環境對組織的影響程度分：一般環境指對某一特定社會的所有組織產生影響的環境，通常是一些宏觀因素。具體環境指對各個具體的組織產生影響的環境，一般包括顧客、供應商、競爭對手、政府管制部門、工會和同業協會。

(1)政治法律環境（politicalandlegalenvironment）指組織所在國家或地區的政治制度、政治形勢、政策方針、國家法令、法律意識及所參與簽定的國際性條約和協議以及社會利益集團的活動等。這些因素都會對一個組織產生一定的影響。如勞動合同法、環境保護法、消費者權益法等。1、一般環境因素

(PEST)（2）經濟環境（economicenvironment）：指組織所在國家或地區的經濟制度、經濟結構、物質資源狀況、經濟發展水平、國民消費水平等方面。特別地，利率、通貨膨脹率、居民可支配收入、股市指數和經濟周期這些因素會影響組織的管理實踐活動。通常，經濟環境主要是通過對各類組織所需要的各種資源的獲得方式、價格水準和對市場需求結構的作用來影響各類組織的生存和發展的。1、一般環境因素(PEST)（3）社會文化環境（socioculturalenvironment）指組織所在國家或地區的人口、文化教育水平、傳統風俗習慣及人們的道德和價值觀念等。這些因素對勞動力的數量和質量、就業機會、所需商品和服務的類型等方面產生直接的影響。如目前的人口老齡化趨勢、家庭規模小型化、追求健康的生活方式等，每個趨勢都有可能約束管理者的決策和行動。如果組織在國外經營業務，管理者需要熟悉所在國的價值觀和文化，其管理方式應認可和包容當地特有的社會文化。1、一般環境因素(PEST)1、一般環境因素(PEST)（4）技術環境指組織所在國家或地區的科學技術水平、科學技術政策、科研潛力和技術發展動向等。技術是“創造性的破壞力”，組織應研究技術發展變化的趨勢。現代社會中，技術在規劃、決策、計劃、組織、控制等方面占有重要的地位，組織的發展和領導方式的改變無不與技術的發展有關系。1、一般環境因素(PEST)（4）技術環境（technicalenvironment）指組織所在國家或地區的科學技術水平、科學技術政策、科研潛力和技術發展動向等。技術是“創造性的破壞力”，組織應研究技術發展變化的趨勢。現代社會中，技術在規劃、決策、計劃、組織、控制等方面占有重要的地位，組織的發展和領導方式的改變無不與技術的發展有關系。1、一般環境因素(PEST)（5）自然環境(naturalenvironment)指一定社會的自然資源的性質、數量和可利用程度。如某些自然資源的短缺、國家對環境的干預、綠色營銷等。2、具體環境因素具體環境（specificenvironment）：相對于一般環境而言，其對組織的影響更頻繁、更直接。它是與某一具體決策活動和處理轉換過程更直接相關的各種特殊力量，是那些與組織目標的制定與實施直接相關的因素。顧客供應商競爭對手管制機構戰略同盟伙伴顧客Customers是指接受組織所提供產品或勞務的個人或組織。顧客因素主要包括顧客的數量、顧客需求的強度、顧客需求的發展趨勢與變化規律等方面的因素。任何組織生存和發展的原因在于客戶的存在。供應商Suppliers是指向組織提供各種資源的個人或組織。這些供應者的數量、結構、供應的能力、供應的條件、供應的時間以及資源的質量均直接影響著組織的運作方式和成本的高低。這樣，對投入和產出的把握往往成為決策首先考慮的要素。競爭對手Competitors是指與組織在資源的取得、分配與使用方面進行競爭的對手。任何組織的管理者都不能忽視自己的競爭者，否則，他們會付了慘重的代價。管制機構(regulatoryauthority)直接影響和控制企業行為的機構，如美國的FDA，我國的行業協會、行政部門等。一些社會公眾機構，如綠色和平組織、消費者協會、媒體機構等。戰略同盟伙伴Strategicalliancepartners

不同組織之間可以結成戰略聯盟，聯盟成員之間的關系為戰略同盟伙伴關系。同盟內部成員為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動，如聯合技術開發、合作生產與后勤供應、分銷協議、合資經營等。3、外部環境的特點綜合性復雜性不確定性（二）組織內部環境因素1、有形因素人員素質資金實力裝備技術科研力量2、無形因素（組織文化）共同價值觀行為規范道德準則第二節組織環境的適應與控制一、組織環境的分析（一）組織與環境的互動關系外部環境具有不確定性，不可控因素多不能被動地適應環境組織可以影響環境（二）環境對組織的影響外部環境是組織賴以生存的土壤外部環境影響到組織內部的各種管理工作外部環境對于組織的管理工作質量、效益水平有重要的影響和制約作用（三）管理環境美國學者鄧肯（Duncan)提出從兩個不同的環境層面來確定組織所面臨的不確定性程度環境變化的程度：靜態(穩定)--動態(不穩定)層面環境復雜性程度：簡單--復雜層面第一、識別環境的不確定性程度第二、組織具體環境的分析

產業環境的分析模型——五力分析法：美國學者邁克爾·波特提出了產業競爭結構的分析模型。通過對五種競爭力的研究來分析任務環境。他認為一個產業的競爭狀態取決于五種基本的競爭力量。這五種競爭力量就是：新加入者的威脅、替代品的接近程度、購買者的議價能力、供應商的議價能力、產業現有企業間的競爭。如圖所示。西南航空公司的5-force分析供貨商的議價能力——飛機制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購買，價格彈性很低新進入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運.在現有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進了兼并，市場競爭非常激烈。第三、內、外部環境綜合分析

SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內外部的各種戰略要素，在進行系統評價（優勢、劣勢；機會、威脅）的基礎上，形成戰略設想的戰略分析方法。S——優勢（strengths）W——劣勢(weaknesses)O——機會(opportunities)T——威脅(threats)SWOT分析法的形式有兩種：SWOT分析矩陣和分析圖形式1——SWOT分析矩陣SO戰略：通過思考利用公司優勢抓住機會的途徑產生。WO戰略：力圖通過利用環境機會的標準和要求，克服公司的弱點來培育其長處。（如增強研發力量、擴大生產能力和提高營銷能力等）。ST戰略：考慮利用公司優勢避開或減輕外在威脅的打擊。（如2004年初的奶粉事件發生，對整個乳制品行業是威脅，利用危機處理能力強的優勢化危機為商機）。WT戰略：使弱勢最小化，避開環境威脅（損失降低到最小程度，主動尋求被合并等）。在第Ⅰ象限中，企業外部環境是機遇，內部條件有優勢，處于最理想的狀態，企業可以依靠內部優勢，抓住外部機會大膽采取密集發展戰略。在第Ⅱ象限中，企業外部環境存在機會，而內部條件是劣勢，這就要求企業致力于改變內部劣勢，采取扭轉性戰略，有效利用外部環境帶來的機會。在第Ⅲ象限中，企業外部環境威脅，內部條件處于劣勢，這是最不理想的狀況，企業最好采取防御型戰略，以避開威脅并逐漸消除劣勢。在第Ⅳ象限，企業外部環境存在威脅，而內部條件有優勢，針對這種情況，企業可以利用現有優勢在其它產品或市場上建立長期機會，實行多元化經營戰略來分散環境帶來的風險。

企業經營環境分析的系統模型進行企業經營環境分析，應包括外部環境分析與內部環境分析兩大部分。外部環境分析包括對一般環境的分析和任務環境的分析。通過外部環境的分析，主要是要找出企業經營的機會，以便抓住機會，推進經營；同時，要發現威脅，以主動地規避風險。企業內部環境的分析，主要包括對營運因素、組織結構、企業文化進行分析。通過內部環境的分析，要發現隱憂，以努力加以鏟除；同時要找出優勢，下大氣力加以培育，充分發揮已有的優勢，真正構建企業在經營上的競爭優勢。

二、組織環境的適應與控制

（一）影響和改變環境1、通過廣告來影響環境2、簽訂有利的長期合約3、與其他企業經營管理上的合作4、兼并、收買和建立戰略聯盟5、影響政府和權力機關的決策（二）選擇與控制環境選擇適當的經營領域聘請合適的高級管理人員密切監視環境變化采取措施緩沖環境變化造成的壓力采取措施，減少環境波動猶太人的選擇

有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環境分析的基礎上，請談談該故事案例對你的啟示。第三節組織文化一個組織也像人一樣，擁有不同的“個性”，這個“個性”我們稱為組織文化。一、關于文化（culture）廣義：人類在社會歷史實踐中所創造的物質財富和精神財富的總和。狹義：社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等的物化和精神。每個組織都有自己特殊的生存條件和傳統歷史，都有自己特定的文化。二、組織文化的內涵組織文化——是指組織在長期實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。核心是價值觀中心是人本文化管理方式是軟性管理任務是增強群體凝聚力組織文化的特征整體性差異性人文性時代性組織文化的基本功能

1、導向功能2、約束功能3、激勵功能4、完善功能三、組織文化的結構和內容物質文化制度文化精神文化1、物質文化。它是組織文化的外圍層，是呈物質形態的產品設計、廠容廠貌、員工服飾、念物等。2、制度文化。包括各種規章制度、管理機制以及生活習慣等。3、精神文化。包括企業宗旨、企業精神、目標、作風、道德等，是呈觀念形態的價值觀、理想和信仰等。四、組織文化建設實踐

“一個人在組織中的終生經歷對其個性的形成有著不可磨滅的影響，企業有不可推卸的義務去幫助員工陶冶他的內心世界。”——松下幸之助

一個成功組織的背后都擁有一個非常豐富的、持續多年的價值、信念和教義的傳統，這些稱之為組織文化的東西對組織如何執行戰略思想產生著重大影響。建設的三個層面建設物質文化建設制度建設精神文化實踐舉例四、組織文化建設實踐海爾的企業文化

海爾集團創立于1984年，24年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。海爾在海外美譽日漸擴大：2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球25位最杰出商界領袖”，在“美國以外全球25位最杰出商界領袖”中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。

海爾：外形方方正正的海爾中心大廈中央的圓形圖案與海爾的方圓標志相呼應。大廈前面是開闊的文化廣場，旁邊為如意湖，湖中有乾泉，乾泉上是一艘啟帆的船，海爾兄弟正團結協作駕船預發。----思方行圓、自強不息、厚德載物。

海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾24年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同，主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。

海爾精神海爾作風

海爾精神

敬業報國追求卓越

海爾作風

迅速反應馬上行動

速度、創新、SBU

海爾集團2003年的發展主題是：速度、創新、SBU。因為在網絡時代，企業必須是沿著這樣的發展軌跡，要不然就會被這個時代所拋棄。這三點綜合起來看就是在網絡時代如何去獲得用戶。三者雖然都是指向了用戶，但三者之間是遞進的關系。

速度創造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。

創新是在創造用戶資源的前提下，再創造用戶的價值。

每個人都成為“SBU”，就會創造用戶的忠誠度。

SBU——戰略業務單元（StrategicBusinessUnit）用人理念

人人是人才，賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

質量理念

優秀的產品是優秀的人干出來的高標準、精細化、零缺陷。有缺陷的產品就是廢品

砸冰箱砸出質量意識

砸冰箱出名牌。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰略”的發展道路，不論過去、現在還是未來，質量都將是海爾生存之本。市場理念

1、只有淡季思想沒有淡季市場

只有疲軟的思想沒有疲軟的市場

2、緊盯市場創美譽

3、絕不對市場說“不”

4、用戶的抱怨是最好的禮物5、以變制變變中求勝

海爾認為：市場惟一不變的法則是永遠在變。

品牌理念

國門之內無名牌

如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那么優勢也是暫時的。

資本是船品牌是帆

企業是人文化是魂

營銷理念

先賣信譽后賣產品

服務理念

海爾人就是要創造感動

用戶永遠是對的

您的滿意就是我們的工作標準競爭理念1、浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。2、打價值戰不打價格戰

斜坡球體論

海爾認為：企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業的基礎管理；而要使其不斷向上發展，還需要上升力，也就是創新。80/20原則：

關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。

吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。第四節社會責任我為社會貢獻些什么？

企業除了利潤再沒有別的了嗎？

對企業、社會及個人相互依存關系的分析與認知，就是對管理倫理（ManagerialEthics）與社會責任（SocialResponsibility）基本內容的確定，也是構筑企業社會責任體系和企業經營道德自律的基石。作為組織，它必然要約束和規范自身的管理理念和行為模式，并按照社會的期待和社會進步發展的基本趨勢不斷地對自身的組織文化、價值觀念和行為取向進行審視、自查、定位、糾偏與反省，以確保組織的生存與發展、社會的進步與發展協調一致。

一、組織社會責任的認識過程（一）社會責任的思想淵源到了18世紀末期，西方企業的社會責任觀開始發生了微妙的變化，表現為小企業的業主們經常捐助學校、教堂和窮人。進入19世紀以后，兩次工業革命的成果帶來了社會生產力的飛躍，企業在數量和規模上較大程度的發展。這個時期人們對企業的社會責任觀是持消極態度的，許多企業不是主動承擔社會責任，而是對與企業有密切關系的供應商和員工等極盡盤剝，以求盡快變成社會競爭的強者，這種理念隨著工業的大力發展產生了許多負面的影響。與此同時，19世紀中后期企業制度逐漸完善，勞動階層維護自身權益的要求不斷高漲，加之美國政府接連出臺《反托拉斯法》和《消費者保護法》以抑制企業不良行為，客觀上對企業履行社會責任提出了新的要求，企業社會責任觀念的出現成為歷史必然。（二）發展歷程第一階段：贏利至上（20世紀50年代——70年代）1970年9月13日，經濟學家米爾頓·弗里德曼（諾貝爾獎得獎人）在《紐約時報》刊登題為《商業的社會責任是增加利潤》的文章，指出“為股東盡量賺錢之外承擔社會責任，更能徹底破壞自由社會本身的基礎”，“企業的一項、也是唯一的社會責任是在比賽規則范圍內增加利潤。”第二階段關注環境（20世紀80年代-90年代）80年代，企業社會責任運動開始在歐美發達國家逐漸興起，它包括環保、勞工和人權等方面的內容，由此導致消費者的關注點由單一關心產品質量，轉向關心產品質量、環境、職業健康和勞動保障等多個方面。一些涉及綠色和平、環保、社會責任和人權等的非政府組織以及輿論也不斷呼吁，要求社會責任與貿易掛鉤。迫于日益增大的壓力和自身的發展需要，很多歐美跨國公司紛紛制定對社會作出必要承諾的責任守則(包括社會責任)，或通過環境、職業健康、社會責任認證應對不同利益團體的需要90年代初期，美國勞工及人權組織針對成衣業和制鞋業所發動“反血汗工廠運動”。美國服裝制造商Levi-Strauss被新聞媒體曝光后，為挽救其公眾形象，制定了第一份公司生產守則。其直接目的是促使企業履行自己的社會責任。2000年，全球共有246個生產守則。2000年7月《全球契約》論壇第一次高級別會議召開，參加會議的50多家著名跨國公司的代表承諾，在建立全球化市場的同時，要以《全球契約》為框架，改善工人工作環境、提高環保水平。2001年2月，全球工人社會聯盟公布了一份長達106頁的由耐克公司資助完成的報告，為服裝公司設立新的基準。2002年2月在紐約召開世界經濟峰會上，三十六位首席執行官呼吁公司履行其社會責任，其理論根據是，公司社會責任“并非多此一舉”，而是核心業務運作至關重要的一部分。2002年，聯合國正式推出《聯合國全球協約》(UNGlobalCompact)。協約共有九條原則，聯合國懇請公司對待其員工和供貨商時都要尊重其規定的九條原則。第三階段社會責任運動（20世紀90年代至今）二、企業社會責任定義世界銀行的定義：企業與關鍵利益相關者的關系、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。它是企業為改善利益相關者的生活質量而貢獻于可持續發展的一種承諾。二、企業社會責任定義目前國際上普遍認同的企業社會責任概念：Corporate

Social

Responsibility：企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環境的社會責任，包括遵守商業道德、生產安全、職業健康、保護勞動者的合法權益、節約資源等。

企業的責任除了為股東（stockholder)追求利潤外，也應該考慮相關利益人(stakeholder)的利益企業外部關系圖企業供應商消費者社區政府