精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔XX自動化工程有限公司文件編號QP1.1程序文件版本號2.0頁碼1/4管理評審程序如文件控制印章的顏色不是紅色,這份文件則是未經認可授權的復制文本請只參閱認可授權的文件姓名:候亞文姓名:劉昂控編審簽署:簽署:制寫批日期:日期:章修改記錄版本號修改內容概要修改人審批人生效日期1.0無無無1998.5.232.0增加5.4,明確每年度管理評審時間表侯亞文劉昂1998.1.12XX自動化工程有限公司文件編號QP1.1程序文件版本號2.0標題:管理評審程序頁碼2/41.0目的：召開管理評審會議，以確保公司質量系統的適應性和有效性，從而達到公司質量方針和目標的貫徹實施。2.0范圍：對影響公司質量系統的所有活動，進行定期的適時的審查均屬該程序范圍。3.0職責：3.1管理代表為本公司管理評審會召集人。3.2管理評審會議由總經理主持，管理代表、各部門負責人參加，必要時上述部門之相關人員也可出席會議。4.0定義：管理評審委員會組織主任委員（總經理）副主任委員（管理者代表）內部品質評審小組市場部工程部經管室5.0運作:5.1評審執行方式:5.1.1各部門與會者,根據公司的評審計劃或管理代表的臨時召集,必須按要求準備相關資料,以達到會議效果。5.1.2執行單位由管理代表及各部門負責人組成“管理評審會”。運作：5.1評審執行方式:5.11各部門與會者,根據公司的評審計劃或管理代表的臨時召集,必須按要求準備相關資料，以達到會議效果。5.12執行單位由管理代表及各部門負責人組成”管理董事會”。

XX自動化工程有限公司文件編號QP1.1程序文件版本號2.0標題：管理評審管理程序頁碼3/45.1.3管理評審配合《內部質量評審程序》執行，原則上每年召開一次評審會議，特殊情況可根據需要臨時由管理代表召開。5.2評審會議主要項目、內容、要求5.2.1由管理代表提出內部質量審核情況總結報告5.2.2審核組作出質量審核總結報告。5.2.3經管室總結抱怨處理報告。5.2.4管理代表報告前次會議事項之執行追蹤情況。5.2.5各部門提出糾正及預防措施報告，討論相關情況。5.2.6管理評審會中，委員報告質量系統的持續有效性、適應性。5.3評審會議追蹤改善、確認：5.3.1評審會議中產生的意見、決議事項、結果必須做好記錄由總經理簽核。5.3.2會后有關責任人必須對各項議案的招待情況進行確認。5.3.3評審會議記錄,交由文管中心妥善保存,為期二年。5.4評審時間在每年7月進行年度管理評審6.0程序圖示：相關部門/責任人流程圖示所用表格開始相關部門/評審委員會成員評審計劃相關部門/負責人資料準備總經理與會長評審會議記錄內部評審報告評審會議記錄相關部門/負責人實施相關部門/負責人追蹤確認結束

XX自動化工程有限公司文件編號QP1.1程序文件版本號2.0標題：管理評審管理程序頁碼4/47.0參考文件:7.1《內部質量評審程序》7.2《糾正及預防措施管理程序》8.0記錄8.１內部質量評審報告8.2管理評審會議記錄精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業集團內部審計模式

內部審計機構是集團內部監督體系的重要組成部分，其合理設置和職能的有效發揮對于企業集團治理結構的優化有著不可忽視的影響。企業集團內部審計模式的設計包括設置內部審計網絡框架、確定內部審計的范圍及內容、配備和管理內部審計人員等方面。企業集團的不同組織結構

中國企業集團與其核心企業關系大體上有兩種類型：一是企業集團與核心企業之間存在一定的依附關系，在組織結構上表現為“一套班子、兩塊牌子”，集團決策機構與核心企業決策機構合一；二是企業集團與其核心企業之間表現為各自相對獨立的關系，組織結構上實行“兩套班子、兩塊牌子”，集團決策機構與核心企業決策機構分設。

“一套班子、兩塊牌子”的組織結構具體構成如下：核心企業的有關職能處室就是集團本部的職能部門，核心企業的廠長（或總經理）就是集團的董事長，集團本部僅根據自身業務的需要設置少量的、與集團業務有關的協調部門。一汽集團、二汽集團、儀征化纖集團等都采用了此種類型的組織模式。

“兩套班子、兩塊牌子”的組織結構也稱為總部集權型。集團與其核心企業各設有一套獨立的管理機構，分別從事整個集團和核心企業各自的經營管理活動，并各自擁有自己的牌子。煙臺北極星鐘表集團正是采用這種組織結構。

下文就分別以這兩種組織形式為基礎展開討論。內部審計框架的設置

（一）“兩套班子、兩塊牌子”的企業集團考慮到集權制組織結構的特點，以及建立現代企業制度的原則，應該建立如下的企業集團內部審計網絡框架。

第一層次：集團總部設置內部審計總協調機構。

按照現代企業制度的觀點，企業組織中的決策、經營和監督“三權”分別由股東大會、董事會和監事會負責。作為企業集團監督體系的一部分，內部審計總協調機構應該隸屬于企業集團總部的監事會，而不是企業集團的董事會。因為內部審計總協調機構是負責整個集團內部審計工作的，該機構存在的基礎在于對股東大會與董事會之間的委托代理關系進行監督，若將審計總協調機構設置于董事會的領導之下，該機構產生的基礎就不存在了。因此，將內部審計總協調機構設置于集團監事會的領導之下比較合理。

第二層次：在各基層法人企業股東大會下設立監事會，對基層法人企業董事會經濟責任的履行情況進行監督與評價，同時向基層法人企業的股東大會和集團內部審計總協調機構提供報告。

第三層次：在各基層法人企業董事會下設立審計委員會，對基層法人企業總經理經濟責任的履行情況進行監督和評價，并向基層法人企業的董事會和監事會提交審計報告。

第四層次：在各基層法人企業總經理下設立審計部，對其下屬的分公司或事業部經理的經濟責任的履行情況進行監督和評價，向各位總經理和各自的審計委員會提交審計報告。

在上述的內部審計組織網絡框架中，各層的內部審計組織同時接受本層委托方和上層內部審計組織的領導。如果內部審計組織只受本層委托方的領導，就會不利于將整個企業集團的內部審計組織形成一個完整的監督體系，不利于發揮其整體效應，也不利于各層內部審計組織之間信息的溝通；如果內部審計組織只受上層內部審計組織的領導，那么內部審計署存在的基礎——受托經濟責任關系——就不存在了。因此，我們應該采取雙重領導的形式。

（二）“一套班子、兩塊牌子”的企業集團，設置內部審計網絡框架的原理與前述相同。具體來說，應該建立如下的內部審計網絡框架。

第一層次：在集團總部設置內部審計總協調機構。

對于這種組織結構，集團總部的職能部門就是核心企業內部的各職能部門，因此，在集團總部設置內部審計總協調機構就是在核心企業（或集團公司）的內部設置內部審計總協調機構，該機構屬核心企業的監事會領導。

第二層次、第三層次、第四層次的設置方式和職能與前述基本相同。

從總體來看，上述內部審計組織網絡體系符合現代企業制度“三權分離”的要求，并且體現了前面所述的內部審計組織建立的原則，應該能夠適合現代企業集團的發展并發揮其應有的作用。合理確定審計的內容

內部審計的范圍：在企業集團內部，除了有核心企業，還會有眾多的緊密層、半緊密層和協作層企業，點多面廣，特別需要內部審計來加強控制和評價業績，因此內部審計的范圍必須有一定的深度和廣度。

就一般范圍而言，一個企業集團的內部審計主要包括有財務審計、經營審計、內部控制系統的評價、經濟合同審計、建設投資審計、經營決策審計、電算數據信息審計以及經濟責任審計等八個方面的內容。

審計要有重點、分層次：由于集團成員在企業集團中所處的地位各不相同，對各個基層法人企業的內部審計范圍也就應該有所差別，而不應一視同仁，應該按照各基層法人企業在企業集團中所處的地位進行有重點、有層次的內部審計工作。

●核心企業業核心企業是企業集團的主體部分，是企業集團內部審計的重點，對核心企業應該進行全面審計，包括上述的所有內容。

●緊密層企業業緊密層企業的內部審計也應該比較全面，包括以上的范圍，但是由于其在企業集團中處于相對重要的位置。企業集團總部的內部審計總協調機構對其內部審計的監督范圍可以適當的窄一些。

●半緊密層企業業根據半緊密層企業的特點，主要是對投入資金的使用情況、成本、利潤及分配的真實性以及合同的履行情況進行審計監督。

●松散層企業業松散層企業與核心企業只有互惠性的協作關系，他們之間的關系是由彼此之間達成的契約或協議來決定的。因此，對這一類企業僅僅只對其提供協作的事項進行調查，以及對協議合同審計。審計的范圍比較窄，內容比較單一。內部審計人員的配備

人員結構：企業集團的內部審計部門應當注意以下三個方面的結構：

一是人員的業務水平結構。部門內部