《市場營銷學》案例大全

案例目錄TOC\ｏ＂1-2"\h＼z\uHＹＰEＲLINK＼l＂_Ｔoc"第一章?市場營銷導論?PAＧEREF_Toc\h1HYPＥRLINK＼l"_Toc"【案例一】三全:讓老百姓的餐桌更豐富?PAGERＥＦ_Toc\h1HYPEＲLINＫ\ｌ"＿Toc"【案例二】讓奧運金牌托起孩子的希望?PAGEＲEF_Ｔoc\h２HＹＰERLIＮK\l"_Toc"第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程 PAGEREＦ_Toｃ\ｈ3HYPERLIＮK\ｌ"＿Ｔoｃ"【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略 PAGＥREＦ_Toｃ＼h3ＨYPEＲＬINＫ【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 PＡＧEＲEF_Tｏc＼h5HYPERＬINＫ【案例二】消費者購車的３種心態(tài)?ＰＡGEREＦ＿Toc＼ｈ9HYPEＲLＩNＫ【案例一】把肯德基的“家庭宴會”介紹給英國人?ＰAGEREF_Tｏｃ\h１1HYPERLＩNK＼l"_Ｔｏc"【案例二】女伯爵紙巾的市場調查?PAGＥRＥF_Toc\h12HYPERLINＫ\l＂＿Toc"第六章?目的市場營銷戰(zhàn)略?ＰAGEREＦ_Ｔoc\ｈ15HＹPＥＲLINＫ\l＂_Tｏｃ"【案例一】蒙牛的競爭戰(zhàn)略?PＡGERＥF_Toｃ＼h15ＨYPＥＲLINK\ｌ＂_Tｏc"【案例二】華立集團的“老伴”手機?PAGEＲEF_Ｔoc＼h16HYPERＬINK\l"_Toc"第七章?產品策略?PAGERＥＦ＿Toｃ\h18HＹＰEＲLINK【案例一】奇瑞的品牌布局 PAGEＲEF＿Toｃ\h18HYPERLＩＮK\ｌ＂_Toc"【案例二】“王老吉”的品牌戰(zhàn)略之路 PAGEREF＿Ｔoc\h1９ＨYPERLINK\ｌ"_Toｃ"第八章 定價策略 PAGERＥF_Toc\h2１HYＰEＲLINK＼l"＿Toc"【案例一】本田飛度和大眾奧迪的定價策略 PＡGEREＦ＿Ｔoc＼h２1HYPＥRLＩNK＼l"_Toc"【案例二】別克凱越Excelle轎車的價格策略 PAＧEREＦ_Toc\ｈ22HYPＥRLＩNＫ【案例一】娃哈哈的“非常”之處——營銷渠道爭奪的白熱化 PＡGＥREF_Toc\h2４HＹPＥRＬＩNK＼ｌ"_Tｏｃ"【案例二】“沃爾瑪”進軍中國商界?ＰＡGEREF_Toc\h25HYPＥRLINＫ【案例二】白酒促銷為哪般？ PＡGEREＦ_Ｔoc＼h28ＨYPＥＲＬＩＮＫ＼l＂_Toc"第十一章 市場營銷的組織與控制 PAGEREF_Ｔoc＼ｈ30HYPERLＩＮK\l"_Toｃ＂【案例一】科利華《學習的革命》 PAGEＲＥF_Toc\h30HYPERＬINK＼l＂＿Ｔoc"【案例二】某家知名公司的營銷組織再造 PＡGＥRＥF_Toc\h31HYPEＲLINK\ｌ"＿Toc＂第十二章?國際市場營銷 PＡGEREF_Toc＼h32HYPERLIＮＫ【案例一】逆向思維，先難后易——海爾的國際市場選擇策略 PAＧERＥF_Ｔoc\h3２HYＰEＲLＩＮK\l＂_Ｔoc"【案例二】派克筆公司的國際市場營銷 PAGＥREF_Toc＼ｈ３２HYPERLINＫ第十三章 服務市場營銷策略 PAGＥＲEＦ_Tｏｃ＼ｈ３5HYPＥRＬＩNK\l＂＿Tｏc"【案例一】華僑城的經典策劃?PAGEREＦ_Toc\ｈ35ＨYPERLIＮK【案例二】IBＭ中國PＣ服務體系伙伴的選擇?ＰＡGEREF_Tｏc\h36HYPERLＩNK\l"_Ｔｏc"第十四章?市場營銷的新領域 PＡGＥREF_Toc\h3９ＨＹPERLＩＮK【案例一】商業(yè)機會的寶庫——阿里巴巴 PAGEREF＿Ｔoc＼h３９HYPＥRLINK\ｌ"_Ｔｏｃ"【案例二】招商銀行信用卡的制勝之道——網絡營銷?PAＧEREF_Toc\h３９市場營銷導論【案例一】三全:讓老百姓的餐桌更豐富從消費需求出發(fā)，立足速凍行業(yè)三全公司董事長陳澤民是四川人，他的老家人人都喜歡做湯圓吃。到鄭州工作后，陳澤民經常在家里自己加工湯圓,并送給同事品嘗。大家都說,四川的湯圓很好吃，假如可以在市場上規(guī)模化生產，就可以讓更多的人隨時品嘗這些美味的湯圓。受此啟發(fā)，陳澤民創(chuàng)辦了三全公司。由于滿足了消費者的需求,三全速凍湯圓自上市后，就一直供不應求。此后，為了滿足北方消費者愛吃餃子的習慣,三全開發(fā)了速凍水餃；針對滿足南方人愛吃粥的習慣,三全又開發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥、柴魚花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人愛吃火鍋,三全推出了火鍋料系列;端午節(jié)中國人都喜歡吃粽子，三全又推出了速凍粽子。可以說,公司的每一次進步，都和消費者的需求息息相關。進軍常溫食品領域,提供更多選擇為了讓老百姓的餐桌更加豐富,三全沒少動腦筋。一直以來，三全開發(fā)的都是速凍、冷藏食品，但對于旅行中的消費者，尚有廣大的城鄉(xiāng)居民以及家里沒有冰箱的老百姓而言，食用速凍和冷藏食品就不太方便。因此，三全開始考慮研發(fā)適應性更廣的常溫方便食品。多重優(yōu)勢，打造優(yōu)質的常溫米飯,并獲得中科委和歐盟的雙重認可在產品開發(fā)方面，三全是有優(yōu)勢的。公司設有行業(yè)內唯一的一家國家級公司技術中心,擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站。同時，三全還是中國速凍食品行業(yè)生產標準的制定者和速凍食品行業(yè)物流標準的重要參與者。從20２3年開始，三全運用技術、人員、設備等各種優(yōu)勢資源，不斷進行自主研發(fā)，成功開發(fā)出常溫米飯、米飯?zhí)撞汀⒊隹诎酌罪埡蛙娦璐鬁\盤米飯?zhí)撞?大系列、近5０個品種的常溫食品。２02３年9月,三全經歷了兩件大事：一是他們開發(fā)的常溫米飯系列產品通過了有關科研部門組織的成果鑒定;二是中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤視察了三全,并對三全的研發(fā)技術和產品品質給予了高度評價。2023年9月９日與此同時，三全常溫米飯產品還通過了英國零售商協(xié)會(ＢｒitiｓｈRｅtailCｏｎsoｒtｉum，簡稱ＢRC）的認證，并批量出口到英國,成為國內同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟質量認可的常溫方便米飯生產公司。如今，亞洲、歐洲、北美和澳洲等地區(qū)的很多國家都成為了三全的目的市場。為消費者出行提供新的選擇目前，三全常溫米飯已經在北京、上海、濟南、鄭州、蘇州、杭州等重點城市全面上市，并在鄭州——北京、鄭州——上海等動車組鐵路線上面向廣大消費者供應。在沒有進行促銷活動的情況下,三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費者,銷量相稱不錯。不少消費者評價說,現(xiàn)在出門在外,選擇的空間更大了。特別是很多不愛吃面的南方消費者，都表達以后再也不用老吃方便面了。陳澤民表達，三全未來的目的,就是研發(fā)更多的、老百姓愛慕的方便食品，讓老百姓的餐桌更加豐富多彩。【案例思考】三全公司的發(fā)展歷程體現(xiàn)了哪一種營銷管理哲學或觀念？三全是如何貫徹這一哲學或觀念的？三全公司的營銷工作是圍繞什么而展開的?為什么?【案例二】讓奧運金牌托起孩子的希望在奧運期間，海爾正式啟動了“一枚金牌，一所希望小學”計劃，即在北京奧運會上,中國運動員每獲得一枚金牌，海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學。為期17天的北京奧運會已經圓滿閉幕，通過健兒們的奮力拼搏，中國體育代表團交出了一份堪稱優(yōu)異的答卷，在鄒市明和張小平為中國奪得兩枚奧運拳擊金牌之后,中國以51枚金牌的成績傲據(jù)金牌榜第一，并在女子體操、射箭、擊劍、賽艇、蹦床、拳擊等多個項目上取得歷史性的突破。相應的海爾“一枚金牌，一所希望小學”計劃也遍地開花——共捐建希望小學5１所,遍布全國２５個省，其中就涉及四川北川地震災區(qū)的1５所,3萬多名貧困地區(qū)的孩子也因此收獲了“希望”，有了新的學校。讓金牌托起希望——海爾的這項計劃不僅完美的詮釋了奧運精神,更使金牌“增值”、承載了更為深刻的社會意義。海爾集團新聞發(fā)言人張鐵燕表達，海爾一直積極支持希望工程,將反哺社會、致力公益作為公司的使命，而北京奧運是全人類的盛會,是中國的盛事，所以海爾“一枚金牌,一所希望小學”計劃就是為了讓更多貧困地區(qū)的孩子也能感受到奧運的喜慶氣氛，分享奧運帶來的“希望”。【案例思考】海爾的“奧運金牌希望計劃”體現(xiàn)了哪一種營銷管理哲學或觀念？在這項計劃中，海爾是如何解決有關各方的利益的？海爾的“奧運金牌希望計劃”的社會意義是什么？

戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略大家對于海爾集團并不陌生。海爾集團總部在中國青島.海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?４0多家法人單位,在全球3０多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人,重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1０00億元規(guī)模的跨國公司集團。隨著海爾集團的不斷發(fā)展壯大，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提高。１993年,海爾品牌成為首批中國馳名商標；2023年,海爾品牌價值高達74９億元,自2023年以來,海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌,其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌,2023年８月30日,海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。２０23年,在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲公司200強”中,海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地公司綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列,其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。我們從海爾的發(fā)展歷程中可以看出，海爾之所以可以連續(xù)四年榮登“中國內地公司綜合領導力”排行榜榜首,這無疑要在很大限度上歸功于公司所制定的多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不僅提高了海爾集團的整體競爭力,并且為海爾集團此后的發(fā)展奠定了良好的基礎。一般來說,公司多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則:公司應不斷根據(jù)市場技術變化調整產品結構和行業(yè)結構重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢不斷調整自身的組織結構,形成公司整體戰(zhàn)略在重要領域有效部署,發(fā)揮核心能力從戰(zhàn)略高度重視公司文化的融合重視品牌延伸的有效范圍那么海爾集團又是如何在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢?一方面，海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大體的分為5個:單一產品——電冰箱制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等所有家電——白色家電、黑色家電進軍知識產業(yè)眾所周知,海爾集團最早的產品只是單一的電冰箱系列,在穩(wěn)固了自己在電冰箱產業(yè)的地位以后,海爾集團根據(jù)自身的優(yōu)勢，將自己的產品范圍延伸到了制冷家電,這樣的一個階段我們可以視為橫向的擴張。在將自己的產品范圍延伸到制冷家電之后，海爾集團并沒有止步不前，而是將自己的產品范圍進一步的延伸到了白色家電和所有家電，這事實上是一種縱向的擴張。最后,海爾集團在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后，進行了一種脫離產業(yè)集群式的擴張—進軍知識產業(yè)。海爾集團根據(jù)自身的優(yōu)勢，結合公司的戰(zhàn)略目的,走出了一條十分具有特色的多元化戰(zhàn)略之路。一方面，根據(jù)公司能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營地發(fā)展,其核心基礎是海爾不斷提高的公司管理、品牌及銷售服務能力。這是十分重要的一點，許多公司在進行多元化發(fā)展的時候,往往忽視了這一點,盲目的、過早的進行多元化戰(zhàn)略，這樣的結果是公司的資源分散,導致核心產品的質量下降，服務跟不上，逐漸失去了自己的優(yōu)勢；而另一方面,公司由于沒有了核心產品對于公司整體的支持,公司的擴張也就在步履蹣跚的進行，從而使得公司陷入了一種惡性循環(huán)之中。而海爾在進行多元化戰(zhàn)略之前，充足的結識到了這個問題，所以海爾集團很好的控制了多元華的節(jié)奏，以產品質量帶動管理,以服務促進銷售，在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢產業(yè)的基礎之上,穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營,不打無把握之仗，使得公司有足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略。另一方面，根據(jù)行業(yè)相關限度進入新行業(yè):多元化經營的成功率與老新行業(yè)之間的相關限度呈正相關,即相關限度高，成功率高,相關限度低,其成功率低。海爾集團的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關限度，從高相關，到中相關，再到低相關發(fā)展。海爾集團的多元化的五個階段也就對這點作了充足的詮釋。海爾集團從生產電冰箱，進入了相關度較高的制冷家電的行業(yè)之中。在進入了制冷家電行業(yè)之后，海爾集團又進入了中相關的白色家電和所有家電的行業(yè)。在這之后,海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn),向自己的低相關的行業(yè)——知識產業(yè)進軍,海爾的每一步都在自己的掌控之中,嚴格的遵守這樣的一個規(guī)律,使得公司的多元化戰(zhàn)略沒有偏離自身發(fā)展的軌道。第三，海爾集團進入各個新行業(yè)的方式多樣化：針對不同情況采用不同的進入方式。進入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內部發(fā)展，重要依靠公司自身的經營資源進入新行業(yè);二是外部并購，通過合并收購其它公司進人新行業(yè);三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過與其它公司建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。在海爾集團發(fā)展的第一階段和第二階段,公司正是運用了自己在電冰箱方面的經營資源成功的進入了制冷家電行業(yè)。關于并購,海爾的張瑞敏提出了著名的

“吃休克魚”的理論。張瑞敏指出，并購目的應當是“休克魚”。由于，“活魚”吃不到，重要是由于經營狀況良好的公司，其經理人不樂意公司被并購，會千方百計地阻撓并購的實行。“死魚”吃不得,最佳是吃“休克魚”。“休克魚”指公司的硬件很好,但公司的思想、觀念有問題，導致公司處在休克狀態(tài)。這種公司一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的辦法,不久就能激活起來。通過吃休克魚,海爾成功兼并了多家公司，在被兼并公司里把海爾模式進行復制。使其為海爾集團發(fā)明效益，并實現(xiàn)產業(yè)擴張，快速進入新行業(yè)。與此同時，海爾集團也在不斷的推行以合資為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟,如海爾為了快速進入國內的電腦產業(yè)，2023年初,海爾集團聯(lián)手臺灣寶成集團旗下的精成電子科技集團，共同注資成立了海成(上海)信息技術有限公司，去年9月底,海爾集團又與精成電子科技集團在深圳合資成立了海爾信息科技(合資)公司；在國際方面，２0２3年10月27日，海爾集團與日本三洋株式會社在日本東京簽署合約,雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會社,202３年,海爾冰箱產銷量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰國及全球27０萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產商。從以上具體的事例我們不難看出，海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用這三種方式的。這樣的好處在于公司可以用最少的成本和最短的時間進入各個行業(yè)，推行公司的多元化戰(zhàn)略,從而為公司謀得更多的利潤。最后,進入某行業(yè)后,通過擴大產銷規(guī)模,努力成為全國同行業(yè)的前三名。海爾集團的１８個產品被評為中國名牌也就說明了這樣一個問題。海爾集團是我國公司成功實行多元化的典型，但我們不能否認，公司的多元化也是有一定的風險的,這是一項風險與利益并存的戰(zhàn)略,即使像海爾這樣一個如此成功的公司，多元化戰(zhàn)略之路也不是一帆風順的，它的微波爐、VCD等產品還是慢慢的在人們的視線中消失了。海爾未來也會有風險，２1世紀是個性化時代,公司都在為從大批量生產向大批量定制轉換做準備，所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海爾的多元化戰(zhàn)略還需要進一步的完善,海爾集團要根據(jù)自身的發(fā)展和市場的需要而處在變化之，不斷的調整和適應。并且,為了這樣的一個戰(zhàn)略可以成功的實行,海爾必須需要一個有相稱規(guī)模的完整的管理團隊，他們不僅要有卓越的管理能力，同時也必須有開闊的眼界和沒有偏見的全局觀。這樣才可以駕馭海爾這樣的一個世界級的公司,使得海爾在自己的多元化道路上不會偏離方向，越走越遠，永遠在強手如林的世界級公司之中立于不敗之地！【案例思考】公司實行多元化的風險具體是什么?為什么海爾在公司實行多元化戰(zhàn)略的初期就可以有效的避開多元化戰(zhàn)略自身給公司帶來的風險呢?是由于決策者一開始就結識到了這樣的一個問題，還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開始就積極回避了這樣的一個問題呢?這項計劃中,海爾是如何解決有關各方的利益的?海爾集團在實行多元化戰(zhàn)略的過程中也有不少失敗的案例，但很少為人所知，海爾集團又是怎么樣面對和解決這些失敗的呢?海爾集團的多元化戰(zhàn)略從表面看上去并不神秘，很多公司都可以效仿,那海爾又是如何解決這樣一個問題，并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢?【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略通過劇烈的競爭，格蘭仕攻占國內市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質量檢測部門歷次全國質量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一所有合格的品牌,與眾多洋品牌屢屢在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年,格蘭仕投入上億元技術開發(fā)費用,獲得了幾十項國家專利和專有技術；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價格擠壓,近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷。今年春節(jié)前夕,甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于3０0元的情況,堪稱世界微波爐最低價格。國內品牌的重要競爭對手一直是韓國產品，它們由于起步早曾經一度占據(jù)先機。在近幾年的競爭中,韓國品牌落在了下風。韓國公司在我國的微波爐生產公司，屢次在一些重要指標上被查出不合標準,并且屢遭投訴,這在注重質量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內人士認為，200多元的價格水平不正常,是一種明顯的拋售行為。它有兩種也許:一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉嫁經濟危機;二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準備。面對洋品牌也許的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前,格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳,鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導致了春節(jié)前后一批中小公司進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經平息的微波爐大戰(zhàn),有重新開始的趨勢。格蘭仕經理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出,其目的在于讓出部分市場,培養(yǎng)民族品牌,使它們可以運用目前韓國個別品牌由于質量總是引起信譽危機的有利時機,在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力,形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線,消除那些搞不合法競爭的進口品牌。從長遠看,格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己此后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目的是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額５0０0萬美元，比上年增長兩倍，在國內家電行業(yè)名列前茅,其國際市場價格平均高于韓國同類產品25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中,第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，并且贏得了世界微波爐經銷商的廣泛關注。今年格蘭仕的出口目的是再翻一番。為繼續(xù)擴大規(guī)模,格蘭仕將有選擇地在國內微波爐公司中展開收購工作。1９98年收購安寶路未果后，公司總結了經驗教訓，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目的。鑒于亞洲金融危機的影響短期內也許不會消除,格蘭仕表達,并購工作對海外品牌公司一視同仁。

【案例思考】試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點、得失。為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應的市場營銷組合戰(zhàn)略。

市場營銷環(huán)境分析【案例一】美的——幫出來的好漢２０2３年11月８日,對美的空調事業(yè)部總經理方洪波來說是一個不久樂的日子。這天,美的空調2０23年工商懇談會在廣東順德召開，來自全國各地以及日本、香港等地的300多名供應廠商聚在一起，共同探討在新經濟條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長遠發(fā)展的問題。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，20２3年銷售年度，美的空調銷售165萬套,實現(xiàn)銷售收入６０億元，同比增長40%,占全國空調市場１３%左右的市場份額。對此,總經理方洪波說,取得這樣的成績，除了嚴格按照市場策略行事外,美的尚有四大優(yōu)勢:一是規(guī)模和品牌優(yōu)勢，二是技術優(yōu)勢,三是美的集團多元化發(fā)展的輻射力,四是渠道優(yōu)勢。美的目前的渠道建設是兩塊：一是和上游供應商之間的戰(zhàn)略伙伴關系，二是和銷售商之間的合作關系。目前,美的已與很多供應商之間達成了戰(zhàn)略伙伴關系合作協(xié)議。美的空調自1９９6年開始創(chuàng)建性地提出與供應商建立永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關系以來,三年多的生產實踐證明,與供應商之間的良好協(xié)作關系是公司優(yōu)化資源配置,強化成本和品質管理工作的基礎,是全面參與市場競爭和提高核心競爭力的必然選擇。在公司發(fā)展規(guī)劃中,他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質和成本兩大主題，以戰(zhàn)略性合作伙伴關系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產組織體系的發(fā)展，最大限度地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應：2023年，美的集團的空調銷售量能達成165萬套的好成績,與上游供應商的支持是密不可分的,2023年,很多公司在旺季都因供應鏈不順暢而導致產品斷貨，但美的空調卻歷來未出現(xiàn)過。同樣,針對下游的經銷商來說,美的又成了他們的供應商,所以，與下游經銷商也是戰(zhàn)略伙伴關系。美的與上游供應商和下游經銷商之間的戰(zhàn)略伙伴關系是“同心、同步、同超越”的。所謂“同心”,指的是真正穩(wěn)定的上下游關系，意味著要建立長期的戰(zhàn)略合作關系，意味著上下游各公司對各自發(fā)展目的、經營理念、市場前景的認同和理解。只有上下游各級公司同心，才干謀求發(fā)展，只有上下游各級公司同心，才干實現(xiàn)共榮。“同步”的意思是:美的是個大命運共同體,美的的發(fā)展離不開上下游公司的發(fā)展,上下游公司的發(fā)展不能離開美的空調長期的市場策略。“同超越”則是指：美的空調是創(chuàng)新領導者,創(chuàng)新的本質在于不斷地自我否認，不斷地自我超越;經歷了數(shù)年的發(fā)展,上下游公司都會不可避免地碰到進—步發(fā)展的瓶頸，因此上下游各公司都應當拋棄舊有的思想習慣,改變舊有的行為方式,共同突破發(fā)展的瓶頸,共同實現(xiàn)新一輪的快速增長。【案例思考】公司為什么要與供應商搞好關系?公司與供應商之間存在哪些關系?在共生關系下公司可以采用哪些方式與供應商合作?公司進行市場營銷活動應當研究哪些微觀環(huán)境?公司應如何分析供應商?【案例二】英國電訊公司面臨的環(huán)境在從1981－1９９1年的僅僅202３里,英國電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化。在１981年以前,所有的電話業(yè)務都是由郵局(電信組)壟斷經營的。在英國電訊公司作為一家獨立于郵局的國有公司成立于1981年,后來，于1984年,初次發(fā)行了公眾股。與此同時,該行業(yè)引入了競爭機制。在8０年代，英國電訊公司盡管英國電訊公司仍占據(jù)了市場的最大份額,競爭者們已經嚴重侵入了諸如終端設備的銷售(如電話機)，增值服務的提供(如電子郵件)以及大公司用戶公司內電話網的構建等領域。甚至在普通長途電話領域，墨丘利電訊公司（電纜和無線電公司的子公司)也開始產生了真正的威脅。然而由于80年代整個經濟增長十分迅速，并且電信市場的擴展比經濟增長還要迅速，即使英國電訊公司的市場份額在逐步縮小,但業(yè)務還是以驚人的速度在增長。因此90年代初期蕭條到來時，英國電訊公司還茫然不知。這時競爭開始殘酷起來，市場增長率也因此趨緩。公司營業(yè)額和利潤都受到了打擊。作為一個公營公司,公司的重要國際業(yè)務是連接和互換英國和海外的電話和傳真往來，此外尚有一些其他的國際服務,如國際私人線路，國際信息服務和電視電話會議，但它們中的任何一個都不能產生像國際長途那樣的巨額收入。事實上，所有的國際業(yè)務都是在于英國電訊公司的合作人的“通訊協(xié)議”下提供的。英國電訊公司的活動集中在英國，而把其他國家需求的管理留給了本地的國家和國際電信公司。公司現(xiàn)在英國的活動已超越了傳統(tǒng)的電話業(yè)務，它現(xiàn)在涉及于股票交易服務和警報服務之類的業(yè)務。在海外發(fā)展業(yè)務和發(fā)散經營的最初熱情于８0年代末期消減下來，由于公司截至1990年中期已遭受了5.6億美元的賬面損失。由于管理層在海外公司上花了太多的精力，以致于核心業(yè)務所受的壓力越來越大。除了日益加劇的國內外競爭外,大跨國公司如美國的AT&T和MCI對國內市場的威脅也越來越大。英國電信市場是世界上最開放的市場之一,同時英國又是歐洲的橋頭堡。隨著歐洲一體化法律的生效,歐洲大陸市場也將加快開放的步伐。英國電訊公司的戰(zhàn)略重點又回到經營電信服務的核心業(yè)務上來了。為了保持利潤增長和使股東滿意，英國電訊公司采用了重組和裁人相結合的戰(zhàn)略。它開始于1９９０年，稱為“最高計劃”。計劃是關于文化轉變、重組和裁人的。事實上，到2023年，英國電訊公司可以對過去的2023感到滿意了。面對日益加劇的競爭，它保持了英國電訊市場的大部分份額,公司已經開始了公司文化轉型的過程,裁人過程也因沒有帶來什么勞資糾紛而順利進行了。然而，英國電信市場的競爭仍在加劇。此外，政府還不允許英國電訊公司參與有線電視服務的特許經營。此外，公司還保持為一個單一產品，單一市場的公司。當然這是就產品(電信服務)和市場（英國）的廣義定義而言的。然而,對于這一產品和市場,英國電訊公司似乎面對著只是日益加劇的競爭和比８０年代增長更為緩慢的核心市場。【案例思考】根據(jù)本章的學習,分析英國電訊公司不同時期的環(huán)境機會和環(huán)境威脅。分析本案例中英國電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務單位及針對不同戰(zhàn)略業(yè)務單位公司所采用的投資決策。本案例中英國電訊公司未來的戰(zhàn)略計劃中是否可以考慮國外市場？據(jù)本案例提到的英國電訊公司的機會和威脅,你認為公司應當如何應對這些機遇和挑戰(zhàn)。

市場購買行為分析【案例一】雪糕（冰淇淋）產品的購買行為一、背景資料

為了幫助雪糕（冰淇淋)廠家更進一步、準確地了解消費者對該類產品的動態(tài)需求,以便在產品高度同質化學元素的市場中發(fā)現(xiàn)新的、有價值的細分市場，滿足不斷變化的消費心理與消費需求，作為中國專業(yè)的食品市場調研與整合營銷策劃機構的北京英昊亞太征詢有限公司于2023年5月26日-6月２日,對北京雪糕（冰淇淋)市場進行了一次有針對性的調研。本次調研方法為入戶訪問，在北京市八城區(qū)采用分層隨機抽樣方式成功訪問了36６個居民家庭,同時.在對問卷數(shù)據(jù)進行分類錄入的基礎上，研究人員采用SPSＳfｏrｗｉｎdows10.０專業(yè)分析軟件，對上述調查數(shù)據(jù)進行了頻數(shù)、交互及相關分析。經數(shù)據(jù)分析表白以下特點。二、調查分析結果1.品牌美譽度——伊利最高超過半數(shù)的消費者認為伊利是最佳的雪糕（冰淇淋)品牌，比率達成５２.2％；以下依次為和路雪、蒙牛和宏寶萊。可以看出，雪糕(冰淇淋)是品牌集中度很高的食品類別。2.品牌力、產品力銷售力三者相輔相成調查顯示．有５6.6％的消費者最喜歡吃伊利品牌，伊利的品牌忠誠度較其品牌美譽度還要高出近5個百分點;和路雪的品牌忠誠度電略高于其品牌美譽度。伊利與和路雪除了品牌力強外,同時也有強大的產品力與銷售力支持(伊利從苦咖啡、四個圈到小布了、心多多，和路雪的可愛多、千層雪等產品,占領著不同的細分市場），并且這兩個品牌的廣告、促銷力度優(yōu)勢明顯,除了電視廣告外，幾乎在所有的銷售終端都有伊利、和路雪的廣告展牌和各類產品陳列。品牌力、產品力和競爭力的有機統(tǒng)一是伊利、和路雪市場成功的三個重要的互動因素。３．消費者喜歡吃的雪糕（冰淇淋)的品牌與品種調查發(fā)現(xiàn),消費者喜歡吃的雪糕（冰淇淋）產品重要有以下幾種：(1)伊利:小布了、心多多、苦咖啡、四個圈；（2)和路雪:可愛多、夢龍、七彩旋、千層雪：(3）蒙牛：奶油雪糕棒、大冰磚、雞蛋奶糕；(4)宏寶菜:綠豆沙、沙皇棗。4．近四成消費者認為吃雪糕(冰淇淋)則緊張發(fā)胖當被問及吃雪糕（冰淇淋）側身體有哪些壞處時，有4１．6%的被訪者緊張會發(fā)胖；往下依次是吃多對胃不好(22.1%),對牙齒不好(11.6%),吃多肚子疼（10．6%)和含糖高，對身體不好（5.6％)。歸納起來,消費者認為多吃雪糕(冰淇淋)對身體重要有兩大壞處，一是雪糕時淇淋含糖、含脂高，緊張多吃會發(fā)胖;二是雪糕(冰淇淋）特別涼，吃多會對腸胃不好。由于該類產品的目的消費群體重要是青少年.因而，如何化解他們吃雪糕(冰淇淋）的顧慮，也是各廠家實現(xiàn)銷售增長的重要方向之一。5.消費者天天吃2支比率過半調查顯示，在６~０月份,消費者天天吃２支雪糕（冰淇淋）的比率接近半數(shù),為16.2%；天天吃l支的為24.8%;天天吃3支的為１6.2％；天天吃4支的為5．７%；而天天吃5支以上的重度消費者也占到６.7%。雪糕(冰淇淋）單位價格雖然不高,但整個市場容量巨大如何增大單一產品的銷售規(guī)模．這是廠家取得好的經濟效益的關鍵。6．價格：1-５元最受歡迎調查結果顯示,有３9．0%的消費者經常購買１．５元的雪糕（冰淇淋）,經常購買l元的也占到３３.３%,兩項合計達成７2．3%。也就是說,在10個購買雪糕（冰淇淋）產品的消費者中就有7個人經常購買價位在1-１.5元之間的產品。７.每月支出：集中在21-50元調查顯示，在6-9月份中，有32.４％的消費者每月吃雪糕（冰淇淋）的花費在2１-3０元之間;在31-5０元之間的占２4．8%。可以看出,近六成消費者每月該類產品的消費重要集中在2１-50元之間。當然，由于雪糕（冰淇淋)季節(jié)消費差異明顯,6－9月份是該類產品的銷售旺季，因而其他月份的消費會相對低。8.產品銷售:靠終端制勝與其他眾多食品銷售渠道不同的是,社區(qū)小冰點（30.6%)、超市（2８.6%）和路邊小冰點（２7.7%)共同構成雪糕(冰淇淋）產品三個重要的銷售終端。雪糕(冰淇淋)在銷售過程中一直需要冷藏，冰柜需要較高的成本投入，因而每個城市從批發(fā)商到零售商的冰柜數(shù)量都是有限的，產品的儲存也只能到一定的規(guī)模。如此，誰能擁有更多的經銷商,控制更多的冰柜數(shù)量,誰就能在市場中占據(jù)有利的位置,并且．叮以有效地克制競爭對手產品的銷量。9.和路雪廣告比產品支持率高有４7.1%的消費者認為伊利的廣告做得最佳；認為和路雪廣告做得好的占３８.5％,比率接近伊利。而和路雪的廣告(38．５%）比產品(2８.1%)的支持率高出10個百分點。通過和路雪與伊利系列產品的對比不難看出．總體而言,和路雪的價格要高于伊利,這也許是和路雪銷量相對于廣告支持率略少的重要因素。１0.廣告和促銷對購買的影響力調查顯示,廣告的影響力集中在５0%-90%；促銷的影響力集中在5０％－80％。因此,廣告、促銷對消費者購買雪糕（冰淇淋）產品均有著重要的影響。1１．現(xiàn)有產品的十大局限性調查顯示，現(xiàn)有的雪糕(冰淇淋）產品有十大局限性：（1)沒有涼的感覺；（2)奶油太多,越吃越渴;（3）容易融化;(4)含糖量高；(5）有些產品價格太高;(6)紙包裝；（7）形狀、口味、包裝大多數(shù)相同,無新鮮感;(8)品種太多；(9）產品的質量不穩(wěn)定;（１0）有能降火、解暑。【案例思考】根據(jù)以上的調查結果,分析雪糕(冰淇淋）市場的重要特性。你認為應開發(fā)如何的適時適銷的新品種，才干贏得消費支持與忠誠,在競爭對手如林的雪糕(冰淇淋）市場占據(jù)一席之地,并在其中游刃有余呢?【案例二】消費者購車的3種心態(tài)眾所周知,現(xiàn)在的進口車或合資車大體可分為日系、美系、歐系和韓系。比如日系車比較常見的有馬自達、日產、豐田、本田、凌志等；歐系車常見的有大眾、寶馬、奔馳、雪鐵龍、菲亞特等等。兩者在外觀和內部構造上都有一定區(qū)別；日系車的發(fā)動機多采用“小馬拉大車”的形式,比較省油，這和它的整體設計有關。日系車設計力求物盡其用，沒有多余的累贅,由此車身重量較輕，耗油自然要少。歐洲人個頭比較大,并且他們比亞洲人更重視舒適實用,歐系車一般車內空間大,車身較重;他們崇尚張揚個性，偏愛動力功能好,因而多采用“大馬拉小車”的驅動形式,發(fā)動機功率大，油耗相應也大。消費者購車心態(tài)大體分為三類：一見鐘情派有些消費者買車就像找女朋友，看重所謂“第一眼感覺”。一款車或者是其外觀,或者是其整體風格可以引起他的認同和舒適感，再加上足夠的品牌質量系數(shù),“移情別戀”的也許性就很小了。在長沙一中學就職的晏先生不久前買了一輛別克凱越。他對筆者說,他比較喜歡美系車隨意簡潔的外形設計,而凱越這一車型就很對他的胃口,第一眼看到就比較喜歡，而別克又是個不錯的品牌，他毫不躊躇就買了下來。慎重比較派就消費者目前的購買力而言,添置一輛新車對大多數(shù)人來說畢竟不是小事，很多消費者買車除了自己在汽車市場轉悠上一段時間外，還得拉上七大姑八大姨去給自己出謀劃策。李先生是省直單位公務員，計劃買車已有一段時間了,但目前尚未實行。說到買什么車，他有些無所適從地表達，從經濟的角度考慮,日系、韓系車比較省油,但歐系、美系車的使用壽命又要長一些，真不知道怎么選擇。劉先生現(xiàn)在開的是一輛一年前買的風神,他說當時也考慮了許久，最后綜合各種情況覺得買車已是不易,油費是一筆不小的開銷，所以還是選擇了省油的車型。理性分析派有些消費者對車的了解比較進一步,他們也就完全有資本站在專業(yè)角度對目前的車市進行一番分析再下定論。張先生可謂是“汽車發(fā)熱友”,對各種車的性能以及車市動向了如指掌。他認為,買車不僅要看車的情況，還要看本地的路況更適合什么車。日系車比較劃算,但事實上湖南的路況并不好,日系車“小馬拉大車”式的發(fā)動機不太適合，這樣更易產生磨損,從而縮短車的實際使用壽命。【案例思考】消費者購車的三種心態(tài)各有什么特色和區(qū)別?汽車生產商應當如何分別滿足購車心態(tài)不同的消費者的需求?

市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調研【案例一】把肯德基的“家庭宴會”介紹給英國人到20世紀90年代,肯德基進入英國市場已３０年,并開設了300多家連鎖店。為了直接與本地流行的魚肉薄餅店展開競爭，肯德基最初定位‘叫賣”概念,因此店內座位很少，甚至沒有座位。由于競爭者——麥當勞（到現(xiàn)在已有500多家連鎖店）的發(fā)展及其他美國快餐公司的流行，肯德基將面臨尋找其競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。在英國,肯德基的傳統(tǒng)消費者是年輕男性,他們一般在本地酒吧與朋友聚會后,在很晚的時候光顧肯德基。但在本地也有一些具有很濃家庭氣氛的餐館連鎖店，這些店具有很強的競爭力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從市場角度出發(fā)，肯德基認為需要重新進行定位，它們想把其現(xiàn)有的經營方式轉變?yōu)榧彝ゾ蹠问健：苊黠@，為了適應英國市場，肯德基有必要擬定并調查英國市場家庭價值觀問題。一、定義調研問題肯德基（英國)部的市場總監(jiān)約翰·沙格先生會晤了公司的營銷部人員及廣告代理商。這次會晤的目的是擬定最佳方案,以使肯德基的消費對象從青年男性擴展到家庭領域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中碰到了3個棘手的問題，并由此展開了討論。一方面，數(shù)年來肯德基已在英國消費者心目中形成了一種強烈的“外賣”式餐館的印象，且其重要消費者一直都是青年男性。“外賣”概念在英國消費者心中已根深蒂固,因此公司也許會花好幾年的時間使其形象轉變?yōu)椤昂椭C家庭”概念。另一方面，肯德基的忠實消費者一直是青年男性，由此給人一種否認女性消費者的感覺。經常出入肯德基的都是青年男性，有時甚至是喝醉了酒的男人;因此母親們都認為把孩子帶進肯德基不很安全。第三，競爭者——麥當勞進入英國市場要比肯德基晚十年，但它卻迅速地填補了這個時間上的損失。現(xiàn)在，麥當勞僅用于兒童廣告的單項支出已超過了肯德基的所有廣告費用，麥當勞對于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和廣告代理商意識到,就公司的長期生存能力而言,肯德基重新進行形象定位是至關重要的,由于家庭是快餐行業(yè)最大且增長最快的一部分消費者。由此,肯德基營銷管理層即刻面臨的問題是:如何使公司對英國的母親們具有足夠的吸引力，以及如何使她們經常購買肯德基的食品作為家庭膳食。所以,英國肯德基面臨的兩個重要問題是：①相似的“家庭宴會’是否會吸引英國的母親們？②“家庭宴會的推出是否會使肯德基的品牌在英國的整體形象及知名度有所提高?二、擬定調研設計方案對于母親們進行的“家庭宴會”概念研究,將幫助我們擬定肯德基的這個想法在英國是否具有生命力,這也就解決了上述的兩個問題。假如它對母親們具有吸引力,則“肯德基家庭宴會”將在英國全面推行,同時也將開始研究由此而產生的商業(yè)及消費者行為。一旦推行“家庭宴會”概念,則將制定相關調查方案，涉及第二手資料分析、專題座談會、對于英國母親們的典型調查以及最終的銷售及消費者追蹤研究。三、實行調查在專題座談會階段，肯德基(英國)的研究人員走訪了英國各地有

12歲以下孩子的母親們;并與她們展開了一系列的討論,如她們喜歡的餐館及快餐店等。由于不希望導致母親們的偏見或反對的局面，因此在此過程中并沒有提及調查委托人。所有的專題座談會都用攝影機錄下,并將母親們的觀點制作成文獻以備分析所用。特定目的分析是指對不同變量的一系列的比較,如價格、食物的數(shù)量以及套餐中是否涉及餐后甜點或飲料等。公司設計了一份結構性問卷以獲得這些資料，同時,為減輕管理的壓力,還對該問卷進行了預測。市場追蹤問卷是一份標準的并具有結構性和定量性的問卷,它具有一些與先前進行的追蹤研究不同的優(yōu)點。在定性研究階段進行的專題座談會的訪問對象來源于英國伯明翰、利茲、倫敦等3個城市的母親,每一個小組都具有１0~１2個在過去3個月中在快餐店如忖過的婦女。定性研究的訪問對象來源于英國

1０條重要道路上隨機抽取的

２00名婦女。市場追蹤研究是定期性全國追蹤研究的一部分,其訪問對象來源與定性研究相似，這將通過在英國具代表性的區(qū)域連續(xù)進行攔截訪問來完畢。為了區(qū)別在不透露委托人情況下收集到的資料,有關“家庭宴會”的知名度及好處的特定問題將在定期追蹤問卷最后被提及。20０個樣本的調查以及追蹤研究應由專業(yè)營銷調研公司通過培訓和富含經驗的訪問員來完畢，調查過程大約需要兩個星期的時間。而一旦決定在全國推行“家庭宴會”,則應在定期追蹤研究中加入有關“家庭宴會’的問題，這需要6個月的時間完畢。四、調查資料分析根據(jù)調查,肯德基（英國)當前正供應一種稱為“經濟套餐”的膳食，它涉及８個雞塊和４份常規(guī)薯條,其售價為1２美元。而準備推行的“家庭宴會’涉及8個雞塊、4份常規(guī)的薯條、兩份大量的定食，如豆子和色拉以及一個適合４。人食量的蘋果派。調查過程中，對這兩種膳食進行了比較。分析結果表白，假如“家庭宴會’的銷價在１0英鎊以下(約16美元),則它會更受人們的歡迎。人們認為“家庭宴會”的價格更為合理,食物更為充足，人們也更喜歡、更樂意購買“家庭宴會”套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的基礎上,肯德基(英國）推出了“家庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個問題，即“家庭宴會”的推出是否會使前德基的品牌在英國的整體形象有所提高。對于整體價值的追蹤調研顯示：在推出“家庭宴會”時，肯德基（英國)的整體價值信用度要比競爭者一一麥當勞低１0個百分點,但到追蹤調研階段結束時,兩者的價值信用度已經相同了。年終時；肯德基豪華膳食銷售的比例已從１0%上升到20％,整整增長了一倍。其他的追蹤研究因素涉及連鎖餐館的知名度、“家庭宴會”的知名度以及“家庭宴會”的銷售情況。盡管麥當勞在英國的電視廣告是肯德基的4倍，但“家庭宴會”的廣告還是發(fā)明出了前所未有的品牌廣告知名度。人們更喜歡“家庭宴會”，因此其銷量遠高于“經濟套伊。而從財務角度看，盡管“家庭宴會”的總利潤率比“經濟套餐”低，但其總利潤還是要高于后者。令肯德基員工感到驚訝的是，“家庭宴會”的銷量上升了，但同時“經濟套餐”的銷量卻仍然維持在本來的水平。導致這種情況的因素可從對“家庭宴會”消費者的調查結果中反映出來，即不同類型的消費者對這兩種食物具有不同的喜好,一般人口多的家庭喜歡“家庭宴會”，而人口少的家庭仍喜歡購買“經濟套餐”。“家庭宴會”運用了肯德基原有的實力，因此從競爭地位的角度來看，“家庭宴會”能有效地與其他的快餐店展開競爭。除了原有的青年男性購買者外，肯德基還將其消費者領域擴展到了家庭。相對于原有的漢堡和薯條等食品，母親們更喜歡肯德基提供的這種有益健康并符合家庭風格的膳食,“家庭宴會’最終成為了肯德基(英國）首要的銷售項目。在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競爭中,肯德基從營銷調研上獲得了很高的收益。【案例思考】肯德基（英國）部定義的調研問題是什么?它是如何實行調研的?它是如何分析調查資料的?為什么英國人更喜歡“家庭宴會”?【案例二】女伯爵紙巾的市場調查北方紙品公司為適應市場變化，委托專門從事市場調查公司對現(xiàn)有紙巾市場進行調查，由丹恩、奧爾負責本次調查工作,經調查目前市場女伯爵紙巾及其競爭對手的市場占有率見表2－8。表2-８女伯爵紙巾及其競爭對手的市場占有率對比表紙巾牌子市場占有率(80)花

束2５拉

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巾９女伯爵6同時,紙巾行業(yè)還出現(xiàn)了將紙巾的做成各種色彩柔和的有色紙巾,有的還在上面印上各種裝飾性的圖案,并且每隔一定長度打上孔洞，便于使用時撕下的發(fā)展趨勢。這表白業(yè)內競爭加劇了，所以奧爾需要增長他們的研究項目，即在“吸水性”和“強度”之外，再加上“顏色”和“經濟性”兩項內容。奧爾帶領調查人員設計重要針對下列六個方面：１、被調查者可以舉出的第一種紙巾牌子(知名度)；2、對喜歡的紙巾牌子作出評價（偏好及其理由）;３、最近一次購買的紙巾牌子是什么(頻率和隨意度）；4、在選擇購買時以紙巾四種特性（吸水性、強度、顏色和價格）的重要性的分別判斷；５、根據(jù)能上能下四種特性對九個牌子的紙巾提出打分;6、每個家庭在1１項人口學內容上的構成情況。通過調查得到了下面的結果:表2－９選購紙巾四種特性之重要性表（滿分為5分）特性滿意度標準偏差度吸水性強度顏色價格4.504．2０2.４0４．０７０.7５０.961.３41.0３下表是六種紙巾的上述四種特性在顧客中的受歡迎限度。商品名稱排列以調查期間(共１8周）被調查人購買數(shù)量多少為序，滿分為5，括號中數(shù)字為排隊順序。表2-10六種紙巾的四種特性在顧客中的受歡迎限度表紙巾品牌吸水性強度顏色價格花束拉迪帝王韋拉軟巾女伯爵４．０1(２)３．９２（4)3.78（6)３.66(7）3．00(９)３．66（6)3.8４(3)3.８6（2)3.67(5)3.70(4)2.82（９）３．66(６）4.07(1)3.９1（5)３.９7(3)3．73(６)3.４6(9)３.94(4)3.39（3）3.46(2）3.３1(5)3．1４（8)3.57(1)3.２3(７)表2－1０表白了顧客對某一特性越重視，標準偏差就越小。上表則表白顧客對各種牌子的紙巾的滿意限度很不一致，但“女伯爵”牌紙巾的四種特性分別排在第5、6、4、7位,只有顏色還差強意，并且顏色的重要性在表格“選購紙巾時四種特性之重要性”中反映出是四種特色的最后一位，所以可見顧客對這一品牌的紙巾接受限度是很低的。通過以上登記表中數(shù)據(jù)的對照比較，丹恩·奧爾領導的市場調查幫助北方紙品公司發(fā)現(xiàn)了一些急需改善的問題根據(jù)調查結果,北方紙品公司調整了公司策略并采用系統(tǒng)的促銷計劃。這些幫助公司的“女伯爵”紙巾迅速提高了市場份額。

【案例思考】“女伯爵”紙巾的市場調查設計特色是什么?“女伯爵”紙巾是如何發(fā)現(xiàn)自身的問題的?“女伯爵”紙巾的策略需要做出哪些改善？?目的市場營銷戰(zhàn)略【案例一】蒙牛的競爭戰(zhàn)略實力相對較弱的公司，為了盡快趕上領先的公司,經常采用“跟隨戰(zhàn)略”，選擇一個跟隨對象，然后在產品、定價、甚至包裝等方面模仿領先公司。這是弱勢公司避免被領先公司甩開的好戰(zhàn)略。蒙牛在起步初期,就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距,在２０23年以后，又逐步開始超越。1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬元,這在乳品行業(yè)實在是微局限性道;同時，蒙牛的生存環(huán)境卻非常惡劣，根源就在于牛根生。1.放低姿態(tài):避免和伊利直接沖突牛根生實質上是被伊利驅除的,伊利當然不希望自己的叛將過得太好,這會讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團隊,幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道”的行為,伊利打壓蒙牛，既是為了出氣,也是一種震懾,穩(wěn)定住自己的人馬，防止更大規(guī)模的叛逃。所以,蒙牛從一誕生起,就遭碰到很多莫名的挫折。例如,蒙牛的一些運奶車半路被人截住,牛奶被當場倒掉。蒙牛做的戶外廣告牌，剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是誰干的。這時,牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用。他明白一個道理：這種事情即使是犯法,蒙牛也很難拿到證據(jù)，即使拿到一些證據(jù)，以當時蒙牛薄弱的地位,也沒處說理;假如對著干,就會把矛盾更加激化,甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐”。為了減少沖突和避免不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源,同時也是為了保護自己，牛根生不久制定了三個“凡是”政策:第一，凡是伊利等大公司有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收；第三,凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事,蒙牛不干。這些措施,把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而避免了直接沖突。2.暗度陳倉:宣稱要做“內蒙第二品牌”《道德經》第36章：“將欲去之,必固舉之；將欲奪之,必固予之。”忍耐只是防守性的行為,更聰明的是化被動為積極。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?把危機轉化為機遇。在２023年前后,蒙牛提出了“創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌”的創(chuàng)意。當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利,蒙牛當時還名不見經傳,連前五名也進不去。但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這里，蒙牛通過把標竿定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛,并且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛一方面把這個創(chuàng)意用在戶外廣告上，地點就選在呼和浩特。2０23年，蒙牛用3００萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間,呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告,上面寫著：“蒙牛乳業(yè),創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌”，“向伊利學習,為民族工業(yè)爭氣,爭創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌!”這讓很多人記住了蒙牛,記住了蒙牛是內蒙乳業(yè)的第二品牌。蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業(yè)爭氣,向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”。蒙牛表面上似乎為伊利和興發(fā)免費做了廣告，事實上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大公司的“勢”，出了自己的“名”。這種策略尚有一個額外的好處,就是在一定限度上減少了伊利的“敵意”，這對初生的蒙牛來說非常重要。3.“并駕齊驅”——發(fā)明“乳都”的概念蒙牛的“內蒙第二品牌”的創(chuàng)意使用的時間很短，在蒙牛業(yè)績突飛猛進,蒙牛真的成為內蒙的第二品牌之后,就很少使用了。這個時候再使用這個創(chuàng)意就不僅不能借伊利的“勢”,還會平白地滅了自己的“名”。在蒙牛成長到一定限度后,蒙牛及時修正了跟隨戰(zhàn)略，而開始以平等地位和伊利并駕齊驅,并開始放眼全國,提出了“中國乳都”的宣傳標語，并且在很長時間內使用。從2０２3年９月至20２3年１2月,蒙牛推出了公益廣告——《為內蒙古喝采?中國乳都》。在所投放的30０多幅燈箱廣告中,初次推出“我們共同的品牌——中國乳都?呼和浩特”。“乳都”的概念是一個創(chuàng)新，這不僅有助于蒙牛和伊利,并且對內蒙的區(qū)域經濟戰(zhàn)略也是一個很好的提高和宣傳,蒙牛把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維系在一起。同時,在國內其他區(qū)域市場,“乳都”的定位也能提高蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛后來的多數(shù)奶源不在內蒙，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開，給了消費者一個很好的想象空間。“乳都”概念的提出，突出了內蒙乳品品牌在全國的地位，而蒙牛作為內蒙最佳的乳品公司之一，同時又是“乳都”概念的發(fā)明者、宣傳者，自然而然就給人留下印象:蒙牛是“乳都”公司群中的第一品牌，雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。4.挑戰(zhàn)第一很多跟隨戰(zhàn)略的實行者的最終目的是為了實現(xiàn)反超,在實現(xiàn)反超之前要耐心，但是一旦機會成熟就要積極出擊。與伊利相比，蒙牛的發(fā)展思緒與戰(zhàn)略操作也有許多驚人之舉。在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的巨額投資，為蒙牛超常規(guī)發(fā)展奠定了基礎。20２３年以后，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論,而是開始積極出擊，此時的蒙牛已經羽翼豐滿,2023年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題,更是采用了一系列大手筆,力爭成為中國乳品行業(yè)的第一。２023年初，蒙牛斥資3億元、日產量為1００噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產基地。酸奶是一個發(fā)展?jié)摿薮蟮漠a品，蒙牛之所以要斥資建設這個基地,而不是采用虛擬經營的方式,就是由于蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定基礎。2０23年,蒙牛又成功贊助“超級女聲”,在乳品行業(yè)獨領風騷，２02３年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了２．7倍，很多銷售終端出現(xiàn)了供不應求的現(xiàn)象。從回避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利,蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內,很好地采用了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌,同時避免了強大競爭對手的打壓，然后,當具有一定實力之后,又及時改變了跟隨戰(zhàn)略，在產品結構方面蒙牛開始有所側重，與伊利有所區(qū)隔,從而在某些方面超過了伊利。例如,冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態(tài)奶市場，蒙牛高居第一。到202３年，蒙牛成為全國第二,此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌,而是全國的第二品牌,并且發(fā)展勢頭很猛，后來居上、超越伊利已經為時不遠。【案例思考】在各個發(fā)展階段,蒙牛在行業(yè)競爭中分別扮演著什么樣的角色?在各個發(fā)展階段，蒙牛分別制定了什么樣的戰(zhàn)略來適應這些角色？蒙牛的發(fā)展歷程對我國其他一些中小公司的發(fā)展有何啟示?【案例二】華立集團的“老伴”手機杭州華立集團通訊有限公司2０２3年9月份推出了第一款專為老年人設計的手機“老伴”手機CCTM658，引起老年朋友的關注與青睞，成為手機市場中的亮點，并俏銷杭州城。“老伴”手機集手機和多項實用功能于一體,其專為老年朋友設計的“五大”基本功能:按鍵大、顯示字體大、屏幕大、聲音大、振動大;６大特色功能——“收音機、放大鏡、手電筒、助聽器和語音報時報號”,更加特別是2個特殊鍵——“緊急呼喊鍵和子女親情鍵”，在老人出現(xiàn)緊急情況時,只需按一個鍵就可聯(lián)系到多個能給老人提供幫助的親人或機構，全方位保障了老年人的安全需求。“老伴”手機人性化的設計為老年人提供了全方位的保障：晚上睡不著時可聽收音機,忘了吃藥系統(tǒng)能自動提醒，該手機還帶有助聽器,對聽力不好的老年朋友來說是個相稱不錯的功能,老花鏡相信也是老年朋友的所愛。“老伴”手機更是以精致的禮品盒包裝，旨在引導年輕人用這份可以和父母溝通的禮品向父母報養(yǎng)育之恩,盡一份孝道。【案例思考】華立公司是如何進行市場細分的?華立公司是如何進行市場定位的？華立公司的“報養(yǎng)育之恩，盡一份孝道”,屬于什么訴求？這一訴求對消費者是如何產生作用的？

產品策略【案例一】奇瑞的品牌布局中國汽車品牌領軍公司奇瑞2０23年3月19日正式發(fā)布其兩大中高端品牌:以“遠見、敢為、成功”為基因的中高端轎車品牌“Riｉｃh瑞麒”,以及以“先見、進取、掌控”為品牌核心的全能商務車品牌“Rｅlｙ威麟”。奇瑞汽車正式發(fā)布其中高端品牌瑞麒和威麟,具體涉及兩個品牌的logｏ、內涵和理念等,其中，瑞麒定位為中高級轎車,威麟定位為中高級全能商務車。此外，Ｒｉｉcｈ瑞麒品牌的定位之作、首款高級轎車Ｇ６成功下線。G6不僅印證了奇瑞拓容中高端汽車市場的決心和制造實力,更充足展現(xiàn)出其中國高級轎車標桿的風范。隨著新品牌的發(fā)布，奇瑞汽車已經形成轎車品牌ＣＨERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Ｒely威麟、微車品牌ＫAＲRY開瑞四大品牌,多品牌架構已成格局,20２3奇瑞品牌布局完畢，大奇瑞的格局完美呈現(xiàn)。“Riicｈ瑞麒和Ｒｅlｙ威麟的發(fā)布,標志著奇瑞向世界級汽車公司又邁進了一大步。”奇瑞汽車股份有限公司董事長、總經理尹同躍表達，奇瑞汽車不僅發(fā)明了中國汽車史上2023100萬輛的奇跡，在海外市場上更顯示出了中國品牌巨大的魅力:２023年13.５萬輛的出口，６年建造15家海外工廠,連續(xù)六年中國汽車出口第一的業(yè)績。20２３堅持所形成的深厚積淀,為奇瑞發(fā)力中高端市場奠定了堅實的基礎。另一方面,國際化的研發(fā)團隊，國際市場營銷人才的大量導入,也為奇瑞立足更高級別汽車市場提供了有力支持,多層次的國際合作成為奇瑞發(fā)力中高端汽車市場的重要力量。全方位的國際合作，在很大限度上提高了Ｒiiｃh瑞麒和Rely威麟兩個中高端品牌的核心競爭力。作為中國第一家也是唯一一家可以完全憑借正向開發(fā)生產中高端產品的公司，奇瑞將在更為細分的市場與眾多進口品牌展開競爭,力求贏得更大的空間。為了界定新品牌Ｒiｉch瑞麒和Reｌy威麟的定位，奇瑞汽車發(fā)布了其中高端品牌的品牌理念：“Eｎgiｎeｓ&Dｒivers”,意為“智慧驅動駕馭向前”。這一理念源自奇瑞精神，充足表現(xiàn)出了奇瑞的積極與自信，是奇瑞對自身社會角色和責任的一種全新詮釋:奇瑞人是奇瑞發(fā)展的Engiｎｅs（引擎)，奇瑞同樣也是推動社會經濟發(fā)展的Enginｅs。同時奇瑞及奇瑞人又是自身命運和發(fā)展的Dｒivers(駕馭者）;與此相同奇瑞的用戶是推動社會發(fā)展的Engineｓ（引擎），是自身命運和事業(yè)的Drｉveｒs(駕馭者）;“Eｎgiｎeｓ＆Drｉveｒｓ”不僅解釋了奇瑞十年來的快速發(fā)展，更將Ｒiiｃh瑞麒和Rｅly威麟兩個中高端品牌推向了新的高度。奇瑞以一種中國式的智慧去解釋新品牌的態(tài)度——追求“技術和駕乘感受的完美平衡”。“追求決定一切”!在更加多維的市場,奇瑞汽車將通過全面的布局,高質量的產品、高品質的銷售和服務實現(xiàn)其競爭力的提高。【案例思考】奇瑞的品牌布局屬于什么品牌策略？奇瑞是如何執(zhí)行這一品牌策略的？奇瑞為什么要運用這種品牌策略?應當如何避免這一策略的風險？【案例二】“王老吉”的品牌戰(zhàn)略之路8０年代中期到90年代初,羊城藥業(yè)（王老吉前身）也曾發(fā)明出輝煌的業(yè)績：排名全國中成藥５０強，產值1個億,利潤１0０0萬。隨著改革開放的不斷進一步,羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的公司，并積極籌劃上市，走上了涉及房地產投資在內的多元化的道路。但是,隨之而來的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營,主業(yè)也受到很大限度的沖擊。年銷售但是50００萬元,且潛在虧損近3000萬元。而取得了品牌經營權的廣東加多寶飲料有限公司，當時也開始生產紅色罐裝的王老吉飲料在廣東銷售。但由于過于濃厚的地區(qū)色彩,從１998年到20２3年，王老吉飲料一直處在不溫不火的狀態(tài)中。為了求得更大的突破,盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時間里，攜手加多寶公司,依托紅色“王老吉”，王老吉藥業(yè)走出了困境,讓一個享有１70余年歷史品牌的老字號公司重新煥發(fā)了春光。王老吉藥業(yè)之所以能枯木逢春,重要是由于其有強烈的品牌戰(zhàn)略意識：（一）再定位營銷策略。在廣東省，涼茶業(yè)內競爭也相稱劇烈,涼茶品牌“黃振龍”,“阿貞”等也占據(jù)了一部分市場。把紅色王老吉作為涼茶賣，顯然這個市場容量不令人滿意。為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對產品進行重新定位。在調研中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合多為燒烤、登山等活動,而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火”。這些消費者的認知和購買消費行為均表白，消費者對紅色王老吉并無“治療”規(guī)定，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“防止上火”。再進一步研究消費者對競爭對手的見解,則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺少品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據(jù)“防止上火”的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具有“防止上火”的功能,是間接的競爭者。但是“王老吉”能否突破地區(qū)限制，走向全國呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，中國幾千年的中藥概念"清熱解毒"在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地進一步人心,這就使紅色王老吉突破了地區(qū)品牌的局限。紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)"防止上火的飲料＂的。紅色王老吉作為第一個防止上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅色王老吉就會成為防止上火的飲料的代表，隨著品類的成長,自然擁有最大的收益。至此，問題迎刃而解。一方面明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭,其競爭對手應是其他飲料;品牌定位—“防止上火的飲料”,其獨特的價值在于--喝紅色王老吉能防止上火，讓消費者可以盡情享受生活。（二)服務營銷意識加強。為了維持顧客對王老吉品牌的忠誠性,王老吉藥業(yè)推出了以下幾種計劃：１.忠實消費者獎勵計劃。忠實消費者獎勵計劃是留住忠誠顧客最直接有效的方法，它不僅能提高一個品牌的價值，同時能讓消費者感覺到自己的忠誠得到了回報。“王老吉”在一些大型藥品連鎖店推出的購買金額積累計劃或折扣會員卡，獎勵那些經常購買其藥品的忠誠顧客,受到消費者的熱情擁戴。2.王老吉會員俱樂部。和忠實消費者獎勵計劃同樣，會員俱樂部也能讓忠誠顧客感覺到自己被重視。相比之下，忠實消費者獎勵計劃比較靜態(tài)，范圍比較小，而會員俱樂部能讓顧客有較高的參與感。它給消費者提供了一個渠道，抒發(fā)他們對這個藥品品牌的想法,同時還可以分享品牌帶來的附加服務,真正感覺到品牌的價值。如：王老吉會員俱樂部得到廣大消費者的歡迎，在這里他們可以征詢、可以聊天、還可以參與不定期的活動。３.數(shù)據(jù)庫營銷。王老吉藥業(yè)通過各種方式，得到一些藥品品牌忠實消費者的資料，涉及他們的姓名、住址、職業(yè)等,分析這些資料，將新產品介紹、促銷活動說明,寄給那些也許回應“信箱廣告”的人。收到廣告的人也會覺得自己受到尊重從而加強對品牌的忠誠度。(三)新產品開發(fā)。盡管王老吉的藥品質量已屬上乘,但是隨著時代的變遷,也規(guī)定其與時俱進,進行創(chuàng)新。王老吉藥業(yè)進行了以下的新產品開發(fā)：跟進時代步伐，推出王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無糖沖劑、王老吉清涼茶(綠色紙盒軟包裝）、王老吉潤喉糖、王老吉清潤飴等系列產品。此外,生產工藝創(chuàng)新，采用先進的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮、真空冷凍干燥等技術進行生產,借助恒溫、恒濕、無菌操作,效率極高。【案例思考】根據(jù)案例介紹的情況，分析“王老吉”分別經歷了產品生命周期的哪幾個階段?在不同的階段中，公司都采用了哪些營銷策略？在“王老吉”從區(qū)域走向全國的過程中，公司是如何運用品牌營銷和服務營銷的??定價策略【案例一】本田飛度和大眾奧迪的定價策略一、本田飛度的定價策略在國內經濟型轎車市場上，像廣州HＹPERLINK＂＂\t＂_bｌank＂本田的飛度同樣幾乎是全球同步推出的車型尚有HYPEＲLINＫ""\t"_blａnk"上海大眾的PＯLO。但與飛度相比，ＰOＬＯ的價格要高得多。飛度1.３L五速手動擋的全國統(tǒng)一銷售價格為９.98萬元、1．3L無級變速自動檔銷售價格為10．98萬元。而三廂ＰOLＯ上市時的價格為1３.０9-１6.1９萬元。飛度上市后,POLO及時進行了價格調整，到1２月中旬，在北京亞運村汽車交易市場上，三廂POＬO基本型的最低報價是11.11萬。即使這樣,其價格還是高于飛度。雖然飛度9.98萬元的價格超過了部分HYＰERLINK""\t"_blaｎk"消費者的心理預期，但在行家眼里，這是對其ＨYPＥRLIＮＫ""競爭對手致命的定價。飛度定價上也體現(xiàn)了廣州ＨYPＥRＬＩNＫ""＼t"＿ｂlaｎｋ"本田的ＨYPEＲＬINＫ""＼t"_ｂlａｎk"營銷技巧。對于一般汽車公司來說，往往從HYPEＲLINK""＼ｔ＂_bｌank＂利潤最大化的角度考慮定價,想辦法最大限度地獲得第一桶金。這體現(xiàn)在新車上市時,總是高走高開,等到市場環(huán)境發(fā)生變化時才考慮降價。但這種方式存在一定的問題,即在降價時，由于沒辦法傳遞明確的信號，HＹPERLINK＂"消費者往往更加躊躇,由于他們不知道公司是否已經將價格降到谷底。飛度的做法則不同,它雖然是一個技術領先的產品，但采用的是一步到位的定價。雖然這種做法會使ＨＹPＥＲＬINＫ＂"\t"＿bｌank"消費者往往要向HYPEＲＬＩNＫ＂"經銷商交一定費用才可以快速取得汽車,增長了HＹPＥRLIＮＫ＂"\ｔ"_ｂlank"消費者的承擔。但供不應求的現(xiàn)象會讓更多的HYPERLＩNＫ""\t"_ｂｌank"消費者產生懸念。假如產量屏障被打破以后，HYPERＬINK＂＂\t"_ｂｌank＂消費者可以在不加價的情況下就可以買到車,滿意度會有很大的提高,由于它給予了ＨYＰＥRLINK""＼t＂＿blａnｋ＂消費者榮譽上的附加值。對于飛度為什么可以實現(xiàn)如此低的定價這個問題，HYＰERLINK"＂\ｔ"_blaｎk"廣本方面的解釋是，飛度起步時國產化就已經超過8０%。而國產化比例是決定國內轎車成本的兩大因素之一。整體來看，飛度良好的市場表現(xiàn)最重要的因素之一是HYＰERLINＫ"＂\ｔ"_ｂlａnk"廣本采用了一步到位的低價策略。汽車性能和價格在短期內都難以被對手突破。這就使得長期徘徊觀望的經濟型轎車潛在ＨＹPＥRLＩNK""\t＂＿bｌａnｋ＂消費者打消了顧慮，放棄了持幣待購的心理,紛紛選擇了飛度。二、大眾奧迪的定價策略作為國內中高檔車標桿的HYPEＲLINK"＂＼ｔ＂＿blanｋ"奧迪A6的換代車型A6系列——新HYPＥＲＬＩNＫ""\ｔ"_blａnｋ"奧迪Ａ6，在6月16日正式公布售價，除了核心配置和美國版有差異外,國產后的新HYＰEＲＬINＫ""\ｔ＂_bｌanｋ"奧迪A6／3．０高出了美國版逾20萬元。據(jù)業(yè)內資深人士分析,德國大眾旗下的ＨYPＥRLINK""\ｔ"_blanｋ"奧迪品牌在主力車型上的過高定價一旦失誤，很也許將加速HYPERLINＫ＂"\ｔ＂_blａnk"大眾汽車在華市場份額下滑，同時導致中國中高檔車市重新洗牌。一汽大眾正式公布了全新HＹPERLINK＂"\ｔ"_blａｎｋ"奧迪A６/L2．４和A6/L3.０共６款車型的價格和具體裝備表。其中Ａ６/Ｌ2.4三款車型的廠家指導價格區(qū)間為４6．２２萬至５7.02萬元;A6／L3.0三款車型的價格區(qū)間為56.18萬-64.9６萬元。這6款車型已于６月２2日正式上市銷售。據(jù)了解,自199９年投產以來,上一代國產ＨＹＰERLINＫ""\t＂＿ｂlank"奧迪A6經歷了五次升級,在不到５年的時間里銷量超過２0多萬輛，在國內豪華車市場數(shù)年來可謂是“一枝獨秀”，直到去年市場份額仍維持在６０%左右。按照這個價格，新HYＰERLIＮK＂＂奧迪Ａ６的最高價格已經打破了目前國產豪華轎車最貴的一款ＨYＰERLINK""\ｔ"_blａnk"寶馬５30i。國產HYPＥRLIＮＫ""\t"_bｌank"寶馬5系目前的價格是5３萬-61萬元,市場報價還更低;HＹＰEＲＬIＮK＂＂\t"＿blａnｋ"日產的價格是２4.98-３4.98萬元、HYPＥRLＩNK""\t"_blaｎk＂豐田的報價是3２．8萬－48萬元，新HYＰERLINK"＂\ｔ"_blank＂奧迪A6等于“讓出”了本來銷量最大的價格區(qū)間。【案例思考】本田飛度采用了哪種定價策略?大眾奧迪采用了哪種定價策略?這兩種定價策略分別有什么優(yōu)勢和風險？【案例二】別克凱越Excelle轎車的價格策略上海通用汽車先后推出了經濟型轎車賽歐(8.98-12.９8萬）和中高檔轎車別克君威（22．３8-36．9萬)。賽歐針對的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨立的年輕白領;而別克君威則針對的是已經取得成功的領導者。中級轎車市場是中國轎車市場的主流，這一汽車板塊為中國汽車業(yè)帶來了巨大的利益，同時也是競爭最劇烈的市場。中級轎車市場多以公務商務使用為主，兼顧私用,目前中級轎車月銷售量在2.４萬臺左右，并且仍在迅速增長。上海通用汽車由此推出“別克凱越”，從而正式進軍極具潛力的中級車市場。別克凱越的市場重要競爭對手涉及:愛麗舍、日產陽光、寶來、威馳、福美來、捷達、桑塔納2023等。在20２3年8月上市的別克凱越LE－ＭT豪華版(1.６升手動檔)售價為14.98萬元,別克凱越LS-AT頂級版(1．8升自動檔)售價為１7．９8萬元。目前,中國國內的中檔車的市場競爭相稱的劇烈,多種因素影響了別克凱越的上市價格。別克凱越要面對的一個逐漸成熟的市場，愛麗舍、日產陽光、寶來、威馳、福美來、捷達、桑塔納2023等車型已經占據(jù)的相稱大的市場份額